2014-3-07招聘管理精简Word文档格式.doc
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1）有利于组织战略目标的制定和实现；
2）可以满足组织发展对人力资源的需求；
3）有助于调动员工的主动性和创造性；
4）可以降低人力资源成本。
▲人力资源规划的基本步骤和流程1、制定战略2、环境分析3、供求预测4、规划制定5、规划实施6、实施评估
△人力资源需求预测的方法：
定性方法：
主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法；
定量方法：
比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术
▲主观判断法：
是管理人员根据自己以往的工作经验，对人力资源规划影响因素未来发展趋势作出主观判定，进而对人力资源需求情况进行预测
▲头脑风暴法：
是组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测的问题及其发展趋势作出评价，在发现其判定标准的基础上综合专家的意见，对该问题的发展趋势作出预测的一种方法
*德尔菲法：
是专家们对组织某一发展领域预测达成一致意见的一种结构化方法
▲德尔菲法的优缺点：
优点：
1、反馈性2、集思广益3、匿名性4、统计性。
缺点：
1、仅凭专家的主观意见，缺乏客观性2、预测所需时间较长
▲影响人力资源供给预测的因素：
组织内部因素：
人员退休；
离岗造成人力资源供给的减少；
内部员工流动导致人力资源配置的变换；
组织外部环境因素：
地域性因素；
全国性因素
▲马尔科夫分析法：
又称转换矩阵法；
是全面预测组织内部人员全部转移从而预测企业内部人员供给的一种方法
▲岗位分析：
是指对企业各岗位性质、职责、任务、劳动条件和环境，以及承担该职务所具备的资格条件，进行系统分析和研究，并制定岗位规范、工作说明书等人事文件的过程
▲岗位分析的作用：
1、可以有效进行人事预测和计划提供依据2、明确工作任务的程序和方法3、明确工作岗位所具备的资格条件4、明确工作岗位的任务特性和要求，建立工作规范5、为组织人员流动提供参考
▲胜任素质：
是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备任何可以客观衡量的个体特质
▲胜任素质的内容：
1、知识2、技能3、社会角色4、自我认知5、特质6、动机
●胜任素质的种类：
1、成就特征：
成就欲、主动性2、助人/服务特征：
人际洞察力、客户服务意识3、影响特征：
影响力、权限意识4、管理特征：
指挥能力、团队合作意识5、认知特征：
专长技能、综合分析和判断能力6、个人效能特征：
自信、自我控制、灵活性
▲胜任素质模型的作用：
1、工作分析；
2、人员选拔；
3、绩效考核；
4、员工培训；
5、员工激励
●胜任素质模型构建的流程和步骤：
1、定义绩效标准2、选择效标样本3、获取效标样本有关胜任素质的有关数据4、建立胜任素质模型5、验证胜任素质模型
▲（2013.4已考）胜任素质模型运用的条件：
1、组织战略的指导2、组织文化的包容3、组织架构和管理方式的转变4、组织高层领导的支持5、高素质人力资源管理队伍的实施6、组织薪酬体系的重新设计7、组织培训和职业指导的配合8、时间和资源的要求9、适当样本量的要求10、参考效标的选择
▲胜任素质模型的应用流程4点：
1、确定企业的招聘甄选人员需求；
2、定义待应聘人员所需的素质要求；
3、选择招聘的渠道；
4、借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。
●运用胜任素质模型存在的问题：
1、将胜任素质等同于传统的岗位素质2、夸大胜任素质模型在人力资源管理中的作用3、对胜任素质模型与其他人力资源管理环节上的误解4、人为主观因素导致能力因素失效5、管理者素质水平的影响胜任素质模型应用效果的主要因素
第四章招聘规划
●招聘规划的内容：
1、招聘时间的选择；
2、招聘渠道的选择；
3、筛选人数的确定；
4、招聘经费的预算；
5、编制招聘计划表。
▲招聘计划表的内容：
1、人员需求清单；
2、招聘信息发布的时间和渠道；
3、招聘小组人选；
4、应聘者的考核方案；
5、招聘的截止日期；
6、新员工上岗时间；
7、招聘费用预算；
8、招聘工作时间表；
9、招聘广告样稿
▲招聘预算：
指员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并得到组织有关项目资金保证的运作过程
▲企业招聘人员通用的条件：
1、敬业态度2、专业能力和学习能力3、道德品质4、反应能力5、学习意愿6、沟通能力7、集体主义精神8、健康的身体9、自我了解10、适应环境
▲组建招聘团体应遵循的原则：
1、智与能的合理组合2、个性的合理组合3、年龄的合理组合4、性别互补
●招聘团队成员应符合的标准：
1、工作积极的人；
2、对工作充满热情的人；
3、有幽默感的人；
4、有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验的人；
5、品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效、有魅力的人
▲招聘宣传策略的3点：
1、张贴招聘海报；
2、广告宣传；
3、“策划”招聘职场。
△招聘时间策略的影响因素：
1、人员规划对人力资源需求的缓急程度2、招聘过程的时限3、人力资源市场供给的季节性变化
第五章人员招聘渠道
*招聘渠道：
指以协助组织招聘效率为目的，在组织与应聘者之间进行信息发布与沟通的渠道
▲招聘渠道的特征：
1、目的性2、经济性3、可行性
▲招聘渠道选择的原则：
1、时效性原则2、针对性原则3、经济性原则
▲内部招聘：
企业现有员工传递有关职位空缺的信息，吸引其他具有资格者应聘；
或对有关职位合适者提出邀请，或通过选拔，以调动或晋升的方式来安置到相关职位上
▲内部晋升：
从企业内部提拔哪些能够胜任的人员来填补高于其他原来等级的职位空缺
▲内部晋升的优缺点：
1、使员工有拼搏上进的动力2、使员工不断扩充自己知识，提高能力；
1、可能寻找不到最胜任工作的人选；
2、可能给企业内部造成冲突、近亲繁殖和阻碍提升竞争力等
▲岗位轮换：
指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。
▲岗位轮换优点：
1、可以使员工在多岗位了解自己的职业倾向，准备评价自己的长短处；
2、使员工得到多方面的锻炼，为将来承担更重要的工作奠定基础；
3、防止员工技能过时；
4、加强员工与各部门间的理解与沟通。
1、只能在少部分性质相似的岗位间进行轮换，技术性要求高的工作难以找到合适的轮换人员；
2、轮换后，员工需要时间来熟悉工作，导致工作效率的降低；
3、在岗位轮换时，因停留在某一岗位的时间短，难以评估其工作能力和工作业绩。
▲职位公告法：
向员工通报现有职位空缺的方法。
▲职位公告法优点：
1、增加选拔透明度；
2、帮助企业发现可能被忽视的合格的内部员工；
3、创造开放的晋升环境；
4、增加员工对企业薪酬体系、晋升条件、职务调动程序等的了解。
1、增加企业内部宣传的压力；
2、如果反馈信息得不到及时处理，影响落选者士气；
3、候选人水平相当，难以选择；
4、员工试图脱离本部门，员工和领导关系会面临困境。
▲员工推荐法：
内部招聘的一种特殊形式，由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。
●员工推荐法的优点：
1、鼓励员工为企业利益主动开拓的行为；
2、帮助企业寻找高质量、多样化的候选人，为企业节约招聘成本；
3、是承认员工成绩的简便有效的途经。
1、员工推荐的人被拒绝，员工会产生不满情绪；
2、员工推荐的人过多，容易形成小团体。
●网络招聘：
也称电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具，来帮助企业人事经理完成招聘的过程。
●网络招聘优点：
1、没有地域限制；
2、受众人数大；
3、成本低；
4、时效较长；
5、初步筛选功能。
1、信息真实度低，有些人利用网络发布虚假信息；
2、应聘者不诚实，编造信息欺骗招聘企业；
3、信息处理的难度大，成功率低。
△ADID法则：
1、吸引注意力2、激发兴趣3、创造愿望4、促使行动
●内部招聘的优点：
1、有效激发员工2、企业对内部选聘的员工比较了解，内部选聘的员工对公司战略目标、公司发展和潜在的问题比较了解，能够尽快胜任工作3、降低招聘风险4、为员工创造晋升机会5、减少招聘成本6、有利于培养员工奉献精神7、有助于企业文化的形成。
1、容易造成近亲繁殖2、可能造成内部矛盾3、失去选择外部优秀人才的机会4、影响组织整体运作和绩效
●外部招聘的优点：
1、有利于树立企业良好形象2、能够带来新理念、新技术3、更广的选择，有利于招到优秀人才4、可以缓解内部竞争者之间的紧张关系5、外聘人员在无形之中给原有的员工施加压力，通过向标杆学习，共同进步
1、筛选时间长、难度大2、成本高3、进入角色状态慢4、决策风险大5、影响内部员工积极性
●企业选择招聘方式时应遵循的原则：
1、高层管理人员的选拔应遵循内部优先的原则2、外部环境剧烈变化时，应遵循内外结合的选拔方式3、高速发展的企业应广开外部渠道4、企业文化类型的变化决定了选拔方式5、内部招聘的公平原则
第六章初步甄选
*招聘申请表的特征：
1、节省时间；
2、准确地了解应聘者的信息；
3、提供后续选择的参考；
4、应聘者决定自己是否符合所要求的条件
▲传记申请表：
把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来
●筛选简历的要点：
1、分析简历的构成2、重点看客观内容3、审查简历的逻辑性4、判断是否符合职位技术和经验的要求5、对简历的整体印象
第七章面试的组织与实施
▲面试：
是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术
▲高效、完整的面试应该包括的目标：
1、为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺岗位的工作；
2、让应聘者对所应聘岗位有进一步了解；
3、宣传公司。
▲面试的主要种类：
1）根据面试官与应聘者的人数多少分：
1、个别面试；
2、小组面试（1、由一名面试官对数名应聘者；
2、多名面试官对一名应聘者。
）；
3、集体面试（由多名面试官对多名应聘者）。
2）根据标准化程度分：
1、结构化面试（即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求）；
2、非结构化面试（没有固定的面试程序，也不会事先设定好面试问题，随意性大）；
3、半结构化面试（在这种形式的招聘中，招聘人员对面试内容、面试程序有些做统一规定，有些则并无统一要求；
半结构化面试越来越得到广泛使用）。
3）根据面试中提问的类型分：
*1、压力面试（是指在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心里承受能力与应变能力）；
2、行为描述面试（是一种特殊的结构化面试方式；
在其中，面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而做出招聘与否的决定）；
3、情景式面试（是结构化面试的另一种重要形式。
在这种面试中，面试官应为应聘者提供假设性模拟情景，要求应聘者在情景中担任一定的角色，完成一定的任务，面试官对其行为与反对进行观察，评定应聘者所表现出来的能力和素质与岗位要求的相符程度）。
▲面试的评价要素分为：
通用要素、专门要素。
通用要素，即个人基本信息和基本能力与素质。
专门要素：
是指特定组织、特定岗位所需的特殊要求，主要是指专门知识的广度与深度。
▲（13.4已考）面试的基本程序：
一、前期准备阶段：
1、进行职位分析，设计面试方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料；
2、确定面试小组并对面试官进行培训；
3、面试时间与地点的确认。
二、面试实施阶段：
1、关系建立阶段；
2、导入阶段；
3、核心阶段（是整个面试中最为重要的阶段；
占整个面试的比重为80%，并且整个面试的65%要用于关键胜任能力的问题上。
4、确认阶段；
5、结束阶段。
三、面试评价与总结阶段：
▲面试问题设计的原则：
1、差异性原则；
2、凝聚性原则；
3、可评价性、可比性原则；
4、其他原则（语言精练、明确，不可提出侵犯应聘者人权或者涉及个人隐私的问题，以示对应聘者的尊重）.
▲面试问题的主要类型：
1、开放性问题；
2、封闭性问题；
3、假设性问题；
4、探索性问题；
5、行为性问题。
▲面试考官的选择：
1）面试考官的素质要求：
1、良好的个人品格和修养；
2、具备相关的专业知识与业务能力；
3、能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程；
4、善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围。
2）面试考官的礼仪要求：
1、形象方面；
2、行动方面
●面试中的提问技巧及应注意的问题：
1、在非压力面试的情况下，面试官在提问时，应创造宽松、和谐的气氛，然后先易后难、由浅入深、循序渐进；
2、问题必须简明易懂；
3、提问应切合主题；
4、提问形式应多种多样；
5、掌握面试主动权，根据应聘者的回答进行深入提问；
第八章评价技术中心
▲评价技术中心：
是一种以测评被测评人员管理素质为中心的标准的一组综合评价活动的方法
▲评价中心的特点：
1、情景模拟性2、综合性3、全面性和针对性4、动态性5、预测性
▲评价中心的主要形式：
1、无领导小组讨论；
2、公文筐测验；
3、角色扮演；
4、管理游戏；
5、案例分析。
▲无领导小组讨论：
指被测评者按照一定的人数组成一个小组，不事先指定由谁担任小组组长，根据给定的材料，就某一指定题目进行自有讨论，要求小组在规定时间内达成一致意见，并向评价小组进行汇报
▲无领导小组讨论的优缺点：
1、考察更具有全面性2、具有生动的人际互动效应，使评价更客观和准确3、具有真实的诱发效应，尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会4、效率高，节约时间。
1、对讨论的题目要求高2、对评价者的要求高3、被测评者受到小组其他成员的表现影响较大
▲无领导小组讨论的类型：
1、无情境性的无领导小组讨论和情境性的无领导小组讨论2、指定叫角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论3、竞争性、合作性无领导小组讨论和竞争与合作相结合的无领导小组讨论
▲无领导小组讨论试题的主要类型：
1、开放式问题；
2、两难问题；
3、多项选择问题；
4、操作性问题；
5、资源争夺问题
●无领导小组讨论的实施：
一、无领导小组讨论的设计：
1、进行岗位分析，确定测评要素以及指标体系；
2、根据测评指标体系编制讨论试题；
3、选定并培训培训者。
二、无领导小组讨论的操作步骤：
1、测试准备阶段：
划分小组、安排场地、讨论指导；
2、正式测评阶段：
一般60分钟左右；
3、测评评估阶段；
4、结果反馈阶段。
▲公文筐测验：
是评价中心技术中最常用和最核心的测试方法之一，是将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的随机排列、杂乱的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。
●公文筐测验的特点：
1、情景模拟性强；
2、综合性强；
3、灵活性好，操作简便；
4、具有良好的效度。
缺点1、成本较高；
2、评分难度较大
▲公文筐测验的适用对象为国家机关、事业单位和企业中的中高层领导与管理者。
▲公文筐设计的基本原则：
1、针对性原则；
2、系统性原则；
3、关键性原则；
4、标准化原则。
▲角色冲突的设置主要有角色内冲突和角色间冲突两种类型。
角色内冲突是指多种社会地位和社会角色集中于一个人身上，从而在他自身内部产生的冲突。
角色间冲突是指不同角色承担者之间的冲突。
▲角色扮演：
是在一种情景模拟中，设计一系列的人际矛盾和冲突，并且在设计情景时，针对某个情景或任务进行明确分工，要求被测评者随机或轮流扮演某一角色，模拟该角色遇到的问题，从而测评被测评者的人际关系处理能力、组织能力和管理能力
▲管理游戏：
是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与者各项能力素质的方法
▲管理游戏的种类：
1、会议游戏；
2、销售游戏；
3、创造力游戏；
4、破冰游戏；
5、客户服务游戏；
6、团队建设游戏；
7、压力缓解游戏；
8、激励游戏
▲管理游戏的特点：
1、目标单一而明确，针对性强2、加强团队合作3、操作性强4、激发被评价者的潜在能力和创新精神5、参与性强，易于掌握6、实施容易，成本低
▲管理游戏的操作步骤：
1、向测评对象宣读游戏指导语2、测评对象准备3、测评对象实施4、测评者评分5、测评者讨论总结
▲案列分析：
是提供给被测评者一些在实际工作中常常发生的问题的相关书面案例材料，要求他们解决案例中的问题，并写出案例分析报告，或在小组讨论会上口头发言或讨论
●案例分析中的案例的特点：
1、一个案例就是一个独立的实际决策问题；
2、这些案例往往是一题多义、一题多解；
3、与指定的社会角色的实际工作十分相近，逼真性强。
第九章员工录用
▲录用决策的要素：
1、信息准确可靠；
2、资料分析方法正确；
3、招聘程序科学；
4、能力与岗位的匹配
▲背景调查的内容：
1、身份背景调查；
2、学历背景调查；
3、工作背景调查（最有价值\最有难度）
●背景调查需要注意的问题：
1、做背景调查之前，要先和被调查者签订一份“背景调查授权书”，此证明文件非常重要；
2、限定要调查问题的范围，主要是工作情况方面，涉及个人隐私的要坚决避免；
3、优先选取求职者的前上司或者同事进行调查；
4、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也较大；
5、要和人员测评结合使用；
6、谨慎看待推荐信的价值；
7、与接受调查的人沟通时，清楚表明身份及来意，明确告知对方自己的目的所在；
8、如果觉得对方有意回避某些问题时，应锲而不舍及诚恳。
▲如何让背景调查的结果更有效：
1、兼听则明，偏信则暗，360度全面调查；
2、设计结构化调查问题提纲；
▲培训需求分析应该从个人和组织两个层面进行。
▲新员工入职培训的内容一般包括：
企业通识培训、部门内工作引导、部门间交叉引导。
●新员工入职培训的方式：
1、以直接传授知识为目的的培训方式：
（1、讲授法；
2、讲座法；
3、研讨法；
4、演讲法）。
2、以掌握实际操作技能为目的的培训方式：
工作指导法、游戏训练法。
3、以提高和开发综合性能力为目的的参与式培训方式：
案例分析法、模拟训练法、敏感性培训法。
4、以行为调整和心理训练为目的的培训方式：
角色扮演法、拓展训练。
5、利用现代科技手段的培训方式：
网上培训、虚拟培训。
▲录用面谈的误区：
1、第一印象效应；
2、强调应聘者的负面资料；
3、考官不熟悉工作要求；
4、权重错置；
5、招聘规模的压力；
6、对比效应；
7、身体语言和性别的影响。
第十章招聘评估
▲招聘评估：
是指在完成招聘流程个阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动
●招聘评估的作用：
1、有利于节省组织开支；
2、有利于提高招聘工作质量；
3、有利于提高其他人力资源管理工作的质量；
4、有利于发现组织内部存在的问题
▲招聘成本：
总招聘成本（招募成本、甄选成本、录用成本、安置成本、离职成本与重置成本）、单位招聘成本（标准人工成本、特殊招聘成本）。
▲信度与效度，是对招聘过程中，所使用的方法正确性与有效性进行检验，可以提高招聘工作的质量。
只有信度和效度大大一定水平的测试，才能作为录用决策的依据。
●招聘的信度是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。
可以分为：
再测信度（稳定信度）、复本信度（等值信度）、内在一致性信度、评分者信度。
●招聘的效度是指测评方法的有效性或精确性。
在进行效度评估时，所涉及的效度主要有预测效度、同测效度、内容效度、综合效度
●撰写招聘工作总结应遵循的原则：
1、真实客观原则；
2、由招聘主要负责人亲自撰写；
3、明确指出招聘的成功之处和不足之处。
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