品牌冰淇淋市场营销策略分析.docx

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品牌冰淇淋市场营销策略分析

B品牌冰淇淋2001年天津市场营销策略分析

一、营销背景描述:

　　1．竞争对手A公司背景：

A公司是国内乳业上市公司，冰淇淋市场领导者，具有强大的品牌、广告、产品开发、营销拓展及管理优势，2000年销售额约8亿元。

A公司进入天津市场已有五六年历史，历史最高销量为5000万／年。

由于A公司在当地选定4家特约经销商，价格及渠道一直处于不稳定状态之中，良好的市场支持政策无法直接、有效地贯彻到终端，2000年销量有明显下降。

2．B公司背景：

B公司是行业后起之秀，领导者以及90%以上的中高层生产、技术、营销、管理人员曾在A公司任职。

公司成立不足两年，销售增长迅速，是冰淇淋市场补缺及追随者，具有较先进的体制、人才、管理、营销优势，2000年销售额约1.5亿元。

B公司进入天津市场仅有一年时间，由于产品定位及开发策略准确，加上独家总经销的优惠政策，尽管市场基础薄弱，但销售形势看好。

B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行“全面战略铺开，深度营销”的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。

3．天津市场特征：

天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有“中国冷饮基地”之称，冷饮市场成熟且竞争激烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。

2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：

A公司占有30%，天津地方品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。

A公司处于绝对领先地位。

4．B公司在天津市场的优、劣势：

B公司优势主要集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势主要体现在人财物的投入、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、掌握市场的基础上主动调控市场。

B公司天津市场总经销商的优势主要集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势主要在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。

2001年1月，A公司率先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：

在“弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合”的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情维护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台“100补30”的渠道激励政策，抢占分销商库位。

一时间，A公司主打产品火爆津城，供不应求，A公司占据了分销商约80%的资金与库位，对其他各厂家形成巨大压力。

A公司“全面调整、领先主动出击、区域集中营销”的整合策略可以说是一次成功的运作。

首先，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型独特，定价适中。

其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直接运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳定了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。

2001年以前，A公司在天津市场虽然占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家的渠道激励及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威胁，销售额明显下降。

营销策略调整后，上述的问题基本得到控制和解决。

再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了“先入为主”的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。

当然，A公司市场投入费用也很大，这种实力非一般企业所具备。

二、B公司营销模式的演变:

B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。

1．直营分销模式的推广。

2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划为六大区域，各区设一家区域分销商，实行“定区＋定量＋定利”的配送与管理策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面协调与供货。

3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：

设定价格体系，制定铺货及促销计划，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销……各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。

良好的局面维持了不到半个月，问题出现了：

各分销商为了赢得B公司的“偏爱”和缓解销量压力，竞相秘密地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批“钉子户”；几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系混乱，抱怨总经销“挣钱太黑”，接受不了划区销售；尽管实施了终端铺货计划，但由于分销商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率很差；总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的“法官”，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而此时竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。

为了挽回局面，在B公司调整北京市场的同时，天津总经销撤销了三家跨区域砸价的分销商，这对另外三家分销商的心理形成冲击，他们开始动摇，运作市场的信心大减。

同时，以来势凶猛的A公司为首，各竞争对手为了抢占市场，纷纷卷入了近乎白热化的促销战：

雪世界“广告＋买二赠一＋高额返利”，宏宝莱“广告＋收集产品袋返现金＋终端大促销（买两件产品赠一桶色拉油）”，大桥道“广告＋买五赠一＋包装箱返利”，康乐“广告＋高额补数＋手机赠送＋T恤赠送”。

二批商库位被各厂家的促销挤得满满的，B公司尽管也跟进了促销，但由于对市场动态把握及时间切入点选择不力，收效甚微，总经销的库存急剧增加，“直营分销”基本被判定为失败。

2．直营模式的确立。

2001年4月中旬，B公司总经理、营销中心经理、广告部经理一行来到天津，在分析天津市场状况后，确定了直营模式，撤销另三家分销商，布置招聘业务人员、与市内80家二批商签订协议、购置配送车辆、租赁仓库等直营准备工作，总经销的一切辅助条件开始到位。

应该说，这时的决策是正确的，符合天津市场客观情况，如果按照这样的方针进行下去，市场局面应该有所改变。

3．分销直营模式的再次确立。

在直营已进行充分准备的情况下，2001年4月下旬，B公司高层领导人走后没几天，华北区域经理又主张设分销，推行“分销直营混合体”营销模式，而且以“厂价＋运费＋0.2元”的供货价格设定了四家分销商。

本来多渠道策略的出发点不错，B公司也跟进了电视广告，但局面却比原来想象的更差：

分销商在经历了设定、撤消、再设定的反复后，不但没有了信心，而且对总经销面和心不和，加上总经销已签订了80家直销协议，不定量、不限区的经销政策使总经销与分销商、窜货方形成了争二批的局面，砸价现象屡屡发生。

再加上各厂家的大规模促销影响，B公司地区销量不涨反落，80家二批协议有名无实，产品铺不开，新品推不动，后期总经销的价格及渠道激励政策模糊、补数混乱，局面重又陷入混乱之中，25℃的天气销售仅1000件，其中单一主产品占70%，派出维护客情的业务人员辛苦奔波却徒劳无功。

一直到5月中旬，气温已达30℃，市场进入旺季，经业务员理货、协助二批铺货、劝说总经销吸纳窜货大户进货，以及对原空白点塘沽市场的开发，局面才开始好转，一天的销售量达3000～4000件，但仅为A公司的1/5，其中市区与县区销量比例为40∶60（市内包括分销进货）。

市内的销售由原来总经销掌控的市场，变为几家分销商与窜货户恶性挤占二批的局面，而且在配货的驱使下，产品价格仍处于混乱之中，二批持等待观望的态度。

销售较好的县区由于乱开客户、恶性竞争，销售看似稳定，实则已形成隐患。

种种问题使市场基本处于自然销售的状态。

三、营销策略诊断:

1．适应一个市场的模式，不一定适应另一个市场，营销决策一误再误，是造成市场混乱的主要原因。

好东西未必人人适用，分销商只是配货商，分配到B公司的资源并不多，“划地为王”的分销策略下，总经销失去了市场运作主动权，部分二批商从邻近区域窜货，分销商也为了利益与任务竞相压价销售。

另外，分销运转速度太快、定位太高，也是导致推广不理想的原因。

2．B公司与总经销客情关系维护不好，无法从“我与你”的买卖型关系过渡到“我们”的伙伴型关系，制约市场良性运作。

由于业务人员“只问结果，不问过程”的粗放式管理与“不看市场，只看报表”的工作作风，导致策略定位偏差，加上价格及促销设计混乱、网络不完善，令总经销产生逆反心理，难以达到“配合下管理，管理下配合”的效果。

3．总经销在思想、认识、行动上的差距。

由于总经销思想、人力、物力等多方面限制，只依以往的认识和习惯运作市场，把希望全寄托在厂家支持与旺季的到来，阻碍企业有力运作市场。

4．直营模式切入时机不佳，总经销执行表现较差，加上后期分销的再度设立，造成市场严重混乱。

B公司仿效A公司直营运作策略思路虽然正确，但由于运作时机已晚，加上前期准备计划不周密、不到位，主管人员意见分歧较大，也导致市场运作不力。

后期分销的再度设立，等于否定了直销，给市场造成了混乱。

5．对渠道与价格调控缺乏弹性控制，加上未能走出促销误区，给市场造成了负面效应。

运作市场关键是运作价格与网络，渠道与价格都是为销售服务的，它们之间又有相关的联系：

渠道的变动对价格的影响度极高，渠道处理不畅、变动太大，价格就会产生波动，渠道与价格之间存在互动式影响。

B公司前期分销渠道变动，导致价格混乱，使二批商产生报怨与抗拒心理；后期直营渠道的变动，使二批商产生了等待与观望的心理，加上各厂家大规模促销挤占二批库位，导致渠道一直处于受阻状态。

另外，面对近乎白热化的促销战，B公司也陷入了“一促就动，不促就停”的被动。

6．B公司与总经销对窜货认识及处理意见不统一，相互产生抱怨与抵触情绪，不利解决问题。

B公司认为窜货是总经销价格体系及市场管理不到位造成的，总经销认为是厂家区域协调管理不力造成的，相互抱怨与抵触。

实际上窜货根源还在厂家，掌控权大部分在公司，厂家对窜货“赢于营销，败于管理”的深刻教训应牢牢记取。

7．B公司对区域市场整合缺乏前期系统化的设定，资源组合不到位，执行上缺乏快速行动力。

四、营销策略设计:

B公司实力不如A公司，要想运作好天津市场，最好与总经销联盟合作，组建利益共同体，如共同成立B公司天津市场业务部（或办事处）。

1．组建基本思路。

变单纯的买卖型关系为伙伴型关系，以厂商经营管理联盟，公司掌控市场主动化、经销商配送职能化、市场开拓专业化、品牌建设与宣传一体化的运营方式，在降低公司通路风险与费用、解决总经销思想与执行缺陷、维护总经销利益基础上强强联合，探索一条由公司掌控渠道、价格、市场管理，总经销掌控配送、社情关系协调的“双赢型”合作之路，合理利用通路资源，实现资源优化组合的紧密型合作体系，共同协作，共同发展，全面提高市场占有率与品牌知名度。

2．组建共同体优劣势对比分析。

组建基本原则：

（1）共同以长期的持续经营和稳定发展为经营理念，经营资源互相弥补。

（2）有效进行价格和渠道的调控，对冷食行业的认识与趋势判断可达成一致。

（3）共同关注B公司未来发展前景。

组建的利益点：

在扶持经销商成长和厂方对市场有效调控经营的基础上，既降低了厂家财物投入，又维护了经销商利润，共同完成对现金流，商品流、信息流的占有。

同时既符合B公司提出的“双赢型”“忠诚型”客户策略，又体现了“弱化一级，加强二级，变总经销为配送商，市场重心下沉”的渠道策略，还体现出B公司与客户“共同发展，百年协作”的发展策略。

其次，公司掌握了市场主动权，在信息反馈、决策方面有较高准确率，提高决策力、执行力、竞争力。

3．职能分配与责任界定。

原则：

配合下管理，管理下配合，一切以市场大局为主，做好协调工作，既有分工，又有协作，责权利明晰。

B公司负责渠道及业务管理、大型宣传、企业文化及品牌建设，承担业务管理不善的责任；总经销负责配送及外部关系协调、小型促销活动，承担配送服务不及时的责任。

价格体系由双方协商制定，由B公司执行、管理。

4．营销方针。

主攻市内六区，辅建销售平稳县区，开拓空白市场，确保全面占有，完善超市运作，形成市县相辅的“圆心·卫星”销售体系。

5．营销组合策略。

（1）产品策略：

研发适合地区市场的产品及后续跟进产品，在新年度实行整合营销下的产品运作，预计需要设计5个主产品，实行“以点带面”的产品策略。

（2）价格策略：

定价适中，主产品以0.7～0.8元/件为合理利润，附加产品以1.0元/件为合理利润，超市以2.0元/件左右为合理利润，制定三级价格策略（市内价格、方圆50公里以内的外围市场价格、方圆50公里以外的郊县市场价格），组成阶梯式、包围式价格体系。

（3）渠道策略：

实行多渠道扁平式通路营销策略。

①以市内120家大二批为主要运作目标，出台渠道激励政策；②完善超市运作，成立超市单体运营部，单独核算；③2001年销售较好的县区整顿规范，以能进整车的独家客户来规范市场；④完善塘沽、汉沽、大港三区市场开发；⑤对市内规模较大的8家客户实行其他运作策略。

（4）配送策略：

天津设四大配送中心。

配送中心一辐射和平、河西、津南、静海区县；配送中心二辐射南开、红桥、杨村、杨柳青区县；配送中心三辐射河东、河北、东丽、北辰、蓟县、宝坻区县；配送中心四辐射塘沽、汉沽、大港、芦台、宁河区县。

四大配送中心分别设在塘沽、一冷、二冷、外环，每一中心配置配送车辆5辆，人员11人。

配送中心对业务中心负责，形成合理包围市场的宝塔式围剿结构，四大配送中心配送天津市场9条线路。

（5）服务策略：

撤销分销，派出分区业务员疏通客情关系，为整合运作打好基础。

业务员协助客户理货、销售，建立星级服务制度，以“服务、服务、再服务”和“拜访、拜访、再拜访”的宗旨开展工作。

（6）市场策略：

由4P向4C转变，在准确了解竞争对手市场运作策略基础上，以“铺货、铺货、再铺货”配合密集性宣传攻势，确保市场的铺货率，重点加强小区市场的策略推动，加强大零售对应策略，巩固市场网络基础，抢占新的市场切入点，锁定A公司为主要竞争对手，加强渠道建设和过程的考核，对占店率、网络、价格、配送建立严密考核制度。

（7）促销策略、宣传策略、支持策略参照年度工作排期进行。