内部环境分析共10篇docWord文档格式.docx
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一、有机食品企业价值链的内涵迈克尔·
波特认为，价值链由一系列业务流程构成，每个业务流程又可分解为若干具体的作业。
企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动是企业的基本增值活动，辅助活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切联系。
与传统食品相比，首先，有机食品更富含的营养，种植有机食物的土壤都经过特殊的维护和保养，使用有机耕种方法（如轮植、有机肥料）栽培的蔬菜和水果，比传统方法种植的植物多一倍的维生素、矿物质及其他营养成分。
其次，味道也更好，能够减少健康风险，传统农业中使用的工业杀虫剂、农药对人体健康有害，且在食物烹调过程中也会有残留，这些成分是很多过敏症的元凶，也与许多类型癌症、老年痴呆症有密切的关系。
最后，有机食品对自然环境有益，有机耕作方式保护了土壤的结构和有机成分，使土壤的价值不会随时间而流失；
有机农业需要的水较少，节约了大量水资源，同时，由于有机农业拒绝使用农药，避免了化学物质污染水资源。
二、关于有机食品的基本活动有五种类型：
一般来说，有机食品行业的核心业务的服务流程主要包括种植、采摘加工、运输、销售（包括售后服务）等四大环节，它们构成了有机食品企业价值链的主要活动，为有机食品企业创造价值。
①种植：
在全国建立多个有机食品生产基地，在整个生产过程中，严格遵循国际有机农业生产的要求，不使用化肥、农药、生长激素、化学添加剂、化学色素和防腐剂等化学物质，不使用基因工程技术。
②采摘加工：
③运输：
④销售（包括售后服务）：
范文三：
内部环境分析四、加多宝的内部环境分析
1、营销渠道,这是经过10几年长期积累沉淀下来的结果。
2、营销队伍,这也是经过10几年长期积累淘汰下来稳定的团队,加多宝在全国拥有8000人的销售团队，可以做到一夜之间在全国巾上一模一样的海报，让所有业务员跟所有终端讲同一句话。
”
3、加多宝是私企,在销售策略,人才的使用等等,加多宝要灵活得多,。
重要的人才,加多宝每年可以1000万年薪聘请,而在其他这样的国企是不可能的,搞得比集团董事长还高,可能吗?
4、启用自有品牌，借好声音迅速造势，加多宝迅即取得良好的市场反应，这不但坚定了加多宝人的信心，也将为加多宝打造成“中国式可口可乐”奠定坚实的基础。
SWOT分析
1、优势分析
1.由于加多宝公司将王老吉发展壮大，现在凉茶加多宝产品的配方和王老吉一样，王老吉被公认为凉茶始，依据传统配方采用上等草本材料配制，属于功能性饮料，品牌形象良好，并且有很好的顾客认知，王老吉在加多宝公司生产时占有了较高的市场份额，因此加多宝公司也是大家熟知的公司，这是其一大优势。
悠久的历史，健康养生为理念，更加符合现代人的生活诉求。
2.其品牌的定位—“预防上火的饮料”，独特的价值在于喝红罐凉茶能预防上火，让消费者无忧尽情享受生活，而它自身的正确定位，很好的避免了与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。
2、劣势分析
1.加多宝集团因为贿赂事件，败诉讼于广药集团，这可能会给加多宝带来不好的口碑。
2.广东、浙南消费者对红罐王老吉认识混乱，在广东，传统凉茶因下火功效显著，消费者普遍当成药来引用，无需也不必多饮。
因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
3．在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
4.推广概念模糊，凉茶还是饮料，若是以凉茶来推广，销售可能将受到限制，但作为饮料推广有没有合适的区隔，因此在广告宣传上不得不模棱两可。
5.最大的劣势是被广药收回了王老吉品牌，还有就是其产品单一，只有红色罐装加多宝一种产品，而且，罐装加多宝的成本较高，只适于中高端消费群体。
另外，正宗凉茶的品牌自主权缺失是一个隐藏的危机。
3、机会分析
1.中国国内凉茶市场不成熟，存在许多市场空白。
2.如今人们的健康意识增强，有利于王老吉这样的功能性饮料的发展。
加多宝还可以进入新市场，拓展新业务，实现企业的多元化发展。
另外，在国际市场上加多宝也有很大的发展空间。
4、威胁分析
1.国内外饮料市场巨头众多。
放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、同意为代表的茶饮料、果汁饮料更是竞争激烈。
2.广药的王老吉品牌是加多宝品牌的最大威胁，其余的低成本的竞争者也是加多宝销售市场的一个威胁，技术上的代替品和顾客需求的变化也会对加多宝不利。
3.内地的消费者“降火”需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒丸之类的药物解决。
二．资源分析
1.有形资源
·
实物资源：
质量和安全的原料、工业化生产的凉茶饮料、新颖独特的包装。
组织资源：
优良的品质管理，“追求卓越”的管理理念、不断追求技术创新
财务管理：
年销售额超过100亿元、不断投资建设新厂
人力资源：
劳资纠纷-变相裁员，大量的招聘、忽视员工素质
2.无形资源
技术资源：
“王老吉”商标估值1080.15亿、和广药集团的商标争夺战
声誉资源：
南非开普敦世界科技大会“全球食品工业奖”、产品“王老吉”凉茶获国务院·
“非物质文化遗产”、商务部首批“中华老字号”等等。
关系资源：
亚运合作伙伴、与中国扶贫基金会的合作、抗震救灾救困能力分析
市场能力：
先进的技术保证了产能与质量
生产能力：
高频率的广告轰炸、体育营销和积极参加公益事业
创新能力：
定位创新、简单的产品组合
危机处理能力：
良好的危机处理能力—夏谷草事件
应变能力：
面对商标战，积极推出新产品—昆仑山天然雪山矿泉水
3.核心竞争能力
加多宝集团并不具备核心竞争力。
在企业所具有的竞争能力中，其生产能力、市场能力、创新能力均具有一定的竞争优势，但只是暂时性的竞争优势。
应该努力将其市场能力和创新能力发展成自己的核心竞争力，以此获得持久的竞争优势。
范文四：
内部环境分析内部环境：
资源、能力与活动
研究生讲义3
（.）我们想要了解
?
企业之间为什么存在差异？
战略的内部驱动因素
不同层级的竞争优势
（.）竞争优势
竞争优势是一种特质。
竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。
竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。
竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。
竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，?
竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。
竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。
（.）资源和能力
资源：
企业用于创造产品或服务的投入?
能力：
企业为创造产品和服务而运用资源的技能，是生产规程和专业知识的融合
（.）基本竞争优势模型
（.）VRIO模型
）value）价值（value稀缺性（rarity）难以模仿性（inimitability）组织（organization）
（.）VRINE模型
价值稀缺模仿（或不可替代）可利用
（.）案例
（.）竞争资源四层次模型
（.）选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。
并将各项资源更好地融入到企业的能力之中
第五五五五步步步步第第第
战略
第四四四四步步步步第第第第三三三三步步步步第第第第二二二二步步步步第第第第一一一一步步步步第第第
竞争优势正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力
第六六六六步步步步第第第
核心竞争力
企业能力
识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。
发现更佳资源组合的机会
企业资源
以资源为基础的战略分析
（.）动态的资源和能力
资源的积存和流动?
重新组合的资源和能力
（.）动态能力理论
动态能力理论：
是指组织为使产品快速地上市、有效地掌握变化万千的商机，以及能否持续地建立、调适、重组其内外部的各项资源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
它诠释了企业是如何创造商业价值的。
“动态能力”是指企业利用IT技术资源、组织资源和管理资源来获得竞争优势的能力。
同样，企业还可以通过培育独特灵活的能力，来满足
顾客和市场日趋增长的需求。
对于信息工作来说，IT资产本身并不能提供超额的回报，但人们发现，当它们被合理地应用于恰当的业务流程中时，就会稳步促进企业的发展，给企业带来超额回报.
（.）动态能力理论重点
1、强调改变导向（Change-oriented）的能力2、强调快速创新3、强调实时反应4、强调短期竞争优势5、强调目前资源与能力的重整、组合、获取与调适6、强调网络型组织7、强调本身能力改变的速度与低成本
（.）动态战略能力的决定因素
动态环境?
企业家能力?
企业的学习能力
（.）战略领导：
将资源能力与战略连接
高层管理人员的做法?
中层管理人员的做法
（.）企业竞争力九力分析模型
PowerOfBrand?
PowerOfResearching?
PoworOfMarketing?
PowerOfProducing?
PowerOfProduct?
PowerOfSources?
PowerOfDecisionMaking?
PowerOfExecuting?
PowerOfIntegrating
（.）GREP模型
（.）战略绩效测量指标表
（.）绩效棱柱模型
（.）杜邦分析法杜邦分析法的步骤
1.从权益报酬率开始，根据会计资料（主要是资产负债表和利润表）逐步分解计算各指标；
2.将计算出的指标填入杜邦分析图；
3.逐步进行前后期对比分析，也可以进一步进行企业间的横向对比分析。
（.）杜邦财务分析体系图
杜邦分析法
（.）杜邦分析法的特点和优点杜邦分析法
通过对杜邦体系自上而下地分析，不仅可以揭示出公司各项财务指标间的结构关系，查明各项主要指标变动的影响因素，而且为各级管理者优化经营理财状况，提高公司经营效益提供了思路。
提高资产净利率的根本在于扩大销售，节约成本，优化投资配置、加速资金周转，优化资金结构、确定风险意识等。
（.）杜邦分析法的局限性
1、对短期财务结果过分重视，有可能助长公
司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。
2、财务指标反映的是企业过去的经营业绩衡量工业时代的企业能够满足要求。
但在目前的信息时代，顾客、供应商、雇员、技术创新等因素对企业经营业绩的影响越来越大，而杜邦分析法在这些方面是无能为力的。
3、在目前的市场环境中，企业的无形知识资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。
（.）杜邦分析法
杜邦体系与平衡计分卡一、局限于财务领域。
就财务论财务，只是一种对结果的考评，评价和考核没有深入到经营管理的过程中去。
同时，由于财务指标本身仅仅是一种抽象的价值指标，故此，他不具备直接的可操作性。
部门或个人或许知道各自应该达到的财务指标，但从哪些方面、通过哪些手段实现这些目标，不同方面各自
应该达到什么程度，却不能得到回答。
二、产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理，忽视外部市场的分析考核体系。
他的这些缺陷，极大地限制了其作用的发挥。
（.）人力资源的P-CMM模型
（.）价值链
（.）价值链咨询模型
（.）价值链与竞争优势
价值链的构造价值链的创新与整合资源外取和价值链资源外取就是“将组织运作所需的部分（非关键功能）以合约方式交由外部资源供应商负责”。
（.）行业价值系统内的价值链
供应商的价值链
稀缺难以模仿需求垂直关联波特的五力
企业价值链主要活动内部后勤运营市场营销外部后勤辅助活动技术开发人力资源管理公司结构
波特的五力
买方的价值链
稀缺难以模仿辅助活动
分销商的价值链
垂直关联波特的五力
（.）服务利润链
（.）服务利润链2
（.）企业价值关联模型
为了与波特的价值链分析模型区别，舒化鲁把改造过的分析模型，命名为“价值关联分析模型”。
价值关联分析模型把企业价值与客户价值作了区分，这就使价值关联分析模型很自然地划分为四个大部分：
企业价值、客户价值、直接价值活动、间接价值活动。
（.）企业价值
存在价值1、交易收益2、风险价值?
发展价值1、投资回报2、社会美誉
（.）客户价值
保健价值1、舒适2、安全3、方便?
激励价值1、便宜2、耐用3、快乐4、个性5、自豪
（.）直接价值活动（7类）
市场营销技术开发材料采购生产加工销售服务质量控制成本控制
（.）间接价值活动（5种）
沟通授权跟踪考核奖惩激励优化投入协调关系
（.）资源外取的原因、效用和风险
研究开发的难度及成本?
资源获取的难度增加?
市场需求的变化?
效用：
节约成本、确保敏捷性、协同效应、降低经营风险?
风险：
1、关键技能的丧失或技能培养不当；
2、跨功能性技能的丧失；
3、对资源供应商的失控
（.）有关外包的理论综述
（.）什么是外包
企业业务外包（BusinessProcessOutsourcing）又称资源外取，它是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以外加工方式发包给专业的、高效的产品（服务）提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，目的是增强自身的竞争力。
（.）有关外包的理论
从经济学视角看，包括：
交易费用理论，委托代理理论，不完全契约关系理论。
从管理学视角看，包括：
供应链管理理论，资源基础理论，资源依赖理论，核心竞争力理论，伙伴关系理论。
从社会学视角看，包括：
社会分工理论，
社会交换理论，权利与政治理论。
（.）交易费用理论
交易费用理论最初是由美国芝加哥大学法学院的罗纳德·
科斯教授于1937年提出的。
所谓交易成本,简单地讲就是指人们完成一笔交易所付出的货币、时间、精力和体力等各种成本。
根据一桩交易由内部完成和由外部完成所产生成本的不同,可以把交易成本分为内部交易成本和外部交易成本。
如果一桩交易的外部交易成本大于内部交易成本,则企业应该选择“以企业代替市场”的方式（如兼并、合资等）来节省资源,使交易成本更低;
相反,如果其内部交易成本大于外部交易成本,则企业应该选择“用市场来代替企业”的方法（如外包等）来使交易成本更低。
该理论的前提是外部专业化组织具有规模效益,组织通过外包可以降低生产成本。
（.）委托代理理论
Alchain和Demesets（1972）认为,现代经济组织的产出是由不同所有者完成的,企业要取得令人满意的成效,就需要把某些任务授权给专业化单位来承担。
专业化生产不可避免地存在知识和信息的分散问题,参与者之间的目标冲突问题。
为了规避因信息不对称以及利益冲突所带来的效率低的风险,设计适当的委托-代理程序和协调与激励机制就变得非常重要。
Eisenhardt（1988）认为,在代理关系的选择中,是选择行为契约（如层级干预、内包）还是结构契约（如市场干预、外包）取决于代理费用。
在其随后的研究中,又探讨了代理费用及其构成要素与外包合同之间的关系,认为外包关系越是不确定性、需要规避的风险越高、事先界定代理人行为的程度越低、结果的可测度性越差和关系越长,则代理费用就越高。
Thomasetal（2002）认为外包就是在产品服务的供需双方（代理人与委托人）之间建立起最为有效的合同安排。
（.）不完全契约关系理论
不完全契约关系理论出自契约经济学。
契约经济学是在交易成本经济学基础上发展起来的另一个经济学流派。
20世纪80年代初在西方发达国家掀起的私有化运动和对公用事业行业放松规制,经济学界开始对长期合作合同进行了深入研究。
Grossman[24]指出:
“当一个企业的投资决策对另一家企业来讲十分重要时,一体化就是另一家企业最佳的选择;
反之,当两家企业的投资决策对彼此只具有某种程度的重要性,非一体化的形式就是可期待的。
”因此根据不完全契约关系的观点,通过合理设计的有效长期合同确定的长期合作方式是一种有效的组织形式或规制结构,可以在获得纵向一体化效益的同时避免纵向一体化的负面影响。
（.）价值链理论
美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔·
波特的价值链理论认为:
企业的每项生
产经营活动都可以创造价值,这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
外包是有效的价值链管理方法之一,它的本质就是通过集中资源用于能够创造绝大部分利润的核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。
（.）供应链管理理论
自从20世纪80年代迈克尔·
波特创立了竞争战略理论以来,国外一些学者也从竞争战略的角度来论述外包、战略联盟、虚拟经营、供应链管理的机理。
Christopher（1992）指出企业竞争优势的获得越来越取决于整个供应链的竞争优势,而不是单个企业的竞争优势。
JacquesH.Trienekens（2001）从价值链的角度探讨了跨企业之间供应链管理的必要性,强化整个供应链的价值增值,提高供应链的竞争优势。
产生于20世纪80年代中的供应链管理思想体现了企业管理重心从内部到外部的发展过程,供应链管理的本质是强调跨企业的集成管理。
由此可见,资源外包是供应链管理的重要组成部分和实现方式,这表现在:
首先,供应链管理强调在整个供应链上实现最优的资源配置,这正构成了服务外包的动因基础,即将业务交给更具有规模、成本和技术优势的供应商,从而提高整个供应链的效率。
其次,供应链管理强调通过合作来实现整个供应链的协调,这正符合了服务外包这种管理方式的本质。
（.）资源基础理论
资源基础理论关注的是对企业内部的研究,认为一个公司只有具备优质的产品或较低的成本才能在同行业中赢得竞争优势和高于行业平均水平的利润,而这些优势的取得又取决于卓越的资源禀赋以及资源配置方式。
单个企业的资源质和量以及配置资源的能力是有限的,通过外包可以来填补这3个缺口。
简单地说,该理论范式构造了“资源—战略—绩效”的基本框架,即企业资源的差异造成战略的差异,从而导致企业竞争力的差异,它表达的是资源、战略和竞争力之间的因果关系。
由此可以看出,该理论认为实施外包的前提就是企业资源和能力内部缺失的状态以及外部可获得性并存,而判断外包效果的标准就是是否弥补企业现有资源和能力的不足。
也就是说：
企业内部资源有限,通过外包,从外部获取非战略资源来维持企业的一般能力,并将内部战略资源节省且集中运用于特殊能力的发展,从而形成竞争优势。
（.）资源依赖理论
资源依赖理论认为在市场中,一个公司与其周边环境中的其他公司、组织密切相关,这些公司与组织之间具有一定的互补性、依存性以及不确定性,因此组织间需要建立一种稳定的相互依存的关系,从而在一定程度上减少不确定性所带来的损失。
外包就是
这样一种通过建立依存关系以获取使用所需资源的方法。
由此可见,资源依赖理论关注的是外部的环境,外部环境的不稳定性迫使企业做出外包的决策。
（.）核心竞争力理论
该理论认为对核心竞争力的追求是组织外包的动力,组织应该将非核心竞争力的职能外包出去,将的资源和?
精力用于核心竞争力上;
外包目的在于巩固和扩张自己的核心竞争力,以建立自己的优势。
外包是获得竞争力的有效途径,它不需要对核心竞争力要素的长期积累,直接把原有的资源应用于巩固、发展核心竞争力上,从而迅速地建立核心竞争优势。
（.）伙伴关系理论
伙伴关系理论主要可以用来对一些持续时间较长、涉及金额较大并且双方共担风险、共享利润的外包关系进行解释。
但是伙伴关系理论的适用范围有限,不是一种通用理论,它很多时候是通过大公司之间的战略联盟或合作的形式存在。
（.）劳动分工理论
1776年3月，亚当·
斯密的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，并系统全面地阐述了劳动分工对提高劳动生产率和增进国民财富的巨大作用。
该理论认为劳动分工能够提高劳动者的熟练程度,节省工作转移时间,降低劳动的复杂性,继而提高企业的劳动生产率。
（.）社会交换理论
社会交换理论是以人类学、经济学、心理学等学科为理论源泉发展而来的一种社会学理论。
它是用来描述由心理学和经济学衍生出来的人体行为和行为动机的心理学命题。
跨组织的交换理论认为,成功的关键很大程度上取决于社会交换行为。
从社会交换理论角度研究服务外包的学者主要有KevinR.Moore,WilliamA.Cunninham（1999）和Kern,Willcocks（2000）等。
Kern和Willcocks（2000）认为仅从交易费用经济的角度研究服务外包,忽略了人与人之间,企业与企业之间的相互联系与影响,这样难以揭示服务外包的机理并指导企业的实践。
（.）权利与政治理论
宏观权力反映组织及环境之间的相互依赖性,该理论认为企业实施业务外包,放弃内部自营是对内部官僚权威关系的摒弃,不仅是为经济利益所驱使,也有着不可忽视的政治原因和宏观权力的原因。
其宗旨是建立优化的跨组织关系,共同应对外部环境的不确定性。
Stern&
Reve（1980）从跨企业关系的形成及动因（权力与政治理论）方面对服务外包进行了研究,指出企业通过创立一定的结构或过程可以充分利用外部环境的机会和抵御威胁,强化内部的优势和避免劣势。
（.）资源外包网络的进化过程
（.）资源外包网络的含义
资源外包作为企业的一种战略手段，它的发展趋势受诸如经营流程再造、核心能力理论、最优价值等的影响，已经逐渐演变为
一种“网络组织”（networkorganization）?
就是指各个独立的企业，通过各种途径，或紧密或松散的共存于一个网络当中。
他们之间的关系既
升级会员 