新希望集团分析.doc

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“新希望集团公司”分析报告

目录

第一部分新希望集团及刘永好个人简介

l新希望集团简介

l刘永好个人简介

第二部分刘永好的品牌建设

l品牌的概念

l品牌的建设

第三部分刘永好的经营管理因素分析

l经营的模式

l经营的方法

l经营的战术

l产品重创意，守信誉

l综合得出

第四部分集团现状分析

l规模产业

l管理模式

l产业链

l企业战略

l企业SWOT分析

第五部分集团的人力资源分析

l组织架构

l招聘情况

l绩效考核与激励约束机制

第一部分新希望集团及刘永好个人简介

l新希望集团简介：

新希望集团创业于1982年， 是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。

　“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。

 1982年，刘氏兄弟在极 其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：

“中国经济的振兴寄希望于社会主义 企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依 靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。

期间 ，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。

新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元 （其中农牧业占72％） ，集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一（2006年列第187位），2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。

拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。

新希望集团立足于基业长青，致力于正向、规范、阳光的企业治理架构； 在企业发展同时，致力于产业提升，促进企业持续发展；新希望以开阔的视野，坚韧的毅力，积极走出国门；义利兼顾，新希望还是中国光彩事业和 新农村建设的倡导者和实施者。

l刘永好个人简介：

刘永好先生，生于１９５１年９月，四川省成都市人，毕业于四川电大，大学文化，高级工程师。

现任新希望集团有限公司董事长、中国民生银行股份有限公司副董事长、新希望投资有限公司董事长、希望集团有限公司总裁、四川新希望农业股份公司董事长、山东六和集团有限公司董事长，民生人寿保险股份有限公司监事长，全国政协委员、全国政协经济委员会副主任。

曾任全国政协常委、中华全国工商联联合会副主席、中国光彩事业促进会副会长等。

　　刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖以及美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、2004亚太最具创造力华商领袖、2006年CCTV年度经济人物、三农人物。

2007年刘永好先生被美国著名的安永会计事务所评为“安永企业家奖”、 荣获2007年中国管理100“持续创价值”奖、2007年度“光彩人物榜”。

2008年获称“中国改革开放30年影响中国经济30人”。

家庭成员

　　刘氏四兄弟：

刘永言，刘永行，刘永美（陈育新），刘永好。

寓意：

言行美好。

两岁时老三刘永美，由于家庭生活困难，被过继到新津县顺江乡古家村陈耀云家，改名为陈育新。

第二部分刘永好的品牌建设

l品牌的概念

品牌经营是对品牌营销方式的管理。

为此，有必要明确品牌概念的涵义。

究竟什么是品牌？

哪些商品叫品牌？

品牌是否就是科技创新产品？

其概念怎么产生的？

试作探讨如下。

有资料提及品牌的概念最早起源于北美的庄园主和畜牧业者。

当时北美洲还处于蛮荒时期，庄园主和畜牧业者在自己的畜牧上印上一些标记，以表明自己的所有权，警告他人；“不要动，它是我的”这标记实际就是标牌。

后来，同类商品由不同厂家生产，厂家为了标明自己的产品，作上标志，于是产生商标。

由于不同厂家其产品质量不同，因此商标有说明和标记商品质量的作用。

到现在，消费者把商标当作商品的品位的标牌，于是将够品位（上等、较好的）商品的标牌叫名牌。

经营名牌商品叫品牌经营。

所谓品牌具有品位等级的含义，具有价值等级较高的意义。

其所以品位高，是指富有在需求上的创意和高质量的商品。

从这一点来说，它包括以下几个内容：

1、科技创新产品，2、艺术上创意的产品，3、质量高于同类的产品。

上述三点均能构成品牌商品。

品牌商品在营销中均能获取较大的利润。

由此看来，品牌商品不等于科技创新产品，品牌商品概念大于科技创新商品，是上位概念。

科技创新商品只是品牌商品中的一种。

品牌商品中还有艺术创意性的商品和质量高于同类产品的商品。

由此可见，在营销中获取高额利润的不只局限在科技创新商品。

这给意向超额利润拓宽了视野。

在营销实践中具有重要意义。

品牌是社会公认的，也需宣传广告，广告的基础是诚信。

诚是产品性能质量，服务到位，信是信用，消费者的信赖。

二者诚是基础。

失掉了诚，也就摔了品牌的牌子。

l品牌建设

刘永好只在十几年的时间里塑造了“中国饲料大王”和“地产大鳄”、“金融大亨”等形象。

1994年4月，他在中国民间商会会议上，刘永好谈了一个想法，希望发挥民营企业优势为贫困地区做点实实在在的事情。

得到与会的9位民营企业家的赞同，于是联名发出《让我们投身于扶贫的光彩事业中来》的倡议。

一个月后刘永好即到四川省凉山-彝族自治州考察，确定新希望集团第一个光彩项目实施定点在凉山。

同年11月15日破土动工，到次年1月18日，仅用63天建成投产，这个由新希望集团投资1500万元，年产10万吨饲料。

1995年以同样规模同样的投资，年产量相同又在贵阳建一厂。

使2000个农户走上科学养猪致富路。

新希望集团在光彩事业中投资2.4亿元，先后在新疆、甘肃、宁夏、四川、重庆、贵州、湖北、湖南、云南、江西、海南、河南、山西、山东等地建造20家同类扶贫工厂，为贫困地区培训科技养殖户38万人次，帮助近20万农民走向致富之路。

        新希望集团为保证他的下属企业健康正常地运行，建立了一整套规范管理规章制度和行之有效的方法。

确定了各公司“五部一室”的职责，形成了总经理负责制和财务、技术由总部直管的既相互支持又相互制约的制度，特别对于集团内部高级管理人员的个人行为，包括对维护公司资产安全运作行为的规范。

刘永好多次强调，要把监督放在明处，监督不是对谁不信任的问题，而是制度性的要求。

集团制定了总经理行为准则，规定了“总经理30个不准”。

在新希望里，自觉接受审计和监督已成高级管理人员的习惯。

在用人制度上不是认人唯亲，而是认人唯贤，他回避重用亲系。

在该集团各公司企业内的上下官、兵在制度面前人人平等。

  希望集团于1992年和1995年两次调整，顺利而又健康地走出中国民营家族式的企业。

第二次调整是刘永好与刘永行的调整，刘永好兄弟企业，由分家前的30家，现在已发展到160家，其中刘永行50多个企业销售额有30多亿元，刘永好的新希望集团已有80多家公司、员工9800多人，销售额40多亿元。

总观刘永好发展过程，是由获取超额剩余价值开始，然后又进入获取超额剩余价值和剩余价值，蹬3小时自行车跑40公里的路到成都市浆洗街集市叫卖是获取剩余价值，最后踏入金融业。

走超额剩余价值之路有两项，一是良种育雏和开发饲料，二是在房地产开创的新理念。

开发饲料在中国大陆是有很大发展空间的产业，因为中国农业人口占全国总人口79%，中国发展最大问题是解决农业人口出路问题，饲养业是农民易接受，也是解决农业人口主要出路之一产业，而刘永好的饲料开发正是解决了农村饲养业发展的急需，所以其发展空间很大。

仅此一点，它构成了刘永好成为中国大陆首富的重要条件。

大力发展养殖业不仅解决农业剩余劳动就业问题，其产品（猪肉）在国内市场就是饱和了也可出口，中国猪肉价格略低于国际市场，还可为国家换汇作贡献。

房地产业并非纯超额剩余价值，是房产建筑业自身价格性质决定的。

建筑业工人是季节工，半年忙，半年闲，其工资高出一倍。

因此，搞建筑承包商，只要揽着工程和施工质量没问题，没有不发家的。

何况刘永好发在居住风格理念上的创新，其销售速度快，利于经营规律资金周转。

从科技经济学观点来看刘永好走的不全是科技不断开发创新之路，在现代科技创新产品占领市场形势下，刘永好如要保持中国大陆首富宝座，尚需在科技开发、综合、创新上持续不断地下工夫，还有许多路程要走。

第三部分刘永好的经营管理因素分析

在总结刘永好的发展历程，分析刘永好成功的因素时，惊人的发现刘永好在商场上经营的模式，采用经营的方法，在商场竟争中所选用的战术上，与世界首富及其著名企业家所走的路完全不同。

他是根据中国大陆经济发展的具体情况，市场的特点，创造性选用的模式、方法、战术。

前世界首富比尔•盖茨所经营的产业只是软件开发的一种产业——微软。

历史上第一个亿万富翁——约翰•D•洛克菲勒，所经营的产业只是一种石油——美孚。

著名企业家本田宗一郎所经营的产业只有一种产业摩托车，其重点又是发动机。

所谓“经营之神”的松下幸之助所经营的也不过是一种电视机。

而中国的刘永好并非只是一种产业。

那么，他是怎样的经营的呢？

将其归纳总结出来，在经济发展中，有其在实践中参考效仿的价值。

其独特之处有以下几点。

l经营的模式。

刘永好是以经商的模式选择产业，有其不固定性。

经营什么产业，要根据市场上的商机，这里有两个特点，其一，在市场中对所有的商品进行对比，筛选其有较大利润的商品，经过充分论证，根据自己的条件与可能性，一经确定紧抓不放，一抓到底，有不达目的决不罢休的气魄。

刘永好从饲养“北京白”开始到良种鹌鹑，及开发饲料，又由育鹌鹑、卖饲料到开发生产猪饲料，再由开发、生产猪饲料到经营房地产，又涉足金融、保险以至高精细化工工业。

化工产业的高纯氢氧化钾，虽不是他自己开发的创新产品，但是中国大陆从未生产过的，其再生超额剩余价值也是很可观的。

中国是世界的一个大国，仅中国国内的需求量也是不可估量的。

由此看出刘永好经营的第二个特点，刘永好在经营中，不仅是在市场中对商品的对比，而且也在人们需求的时间量上去考察。

筛选不是选出一个就为止，也不是选出第二，而是随着市场的发展变化进行不断筛选。

不断的开辟经营，这是其发展的生命力。

第三个特点，是国内没有的产品，虽然所获得是再生超额剩余价值，但对于中国来说其需求量大，前景是可观的。

l经营的方法。

刘永好的经营方法是宏观“扫描”商场，微观产业经营。

宏观“扫描”商场整个市场对不同商品的生产、流通情况作全面考察。

从发现具有发展趋势的在萌芽状态的商品。

微观产业经营就是确定生产的产业后，要将该产业要做细、做好、做新。

就是人们常说的，人无我有，人有我精。

以精、优取胜。

刘氏兄弟鹌鹑卖蛋就比鸡蛋贵一倍，小鹌鹑孵出40天就下蛋，而鹌鹑饲料比鸡饲料少，这就已是很大的利润了。

可是他们又培育出产蛋率高达80%的良种鹌鹑。

不仅如此，还育种、孵雏、卖开发饲料，真可谓把筛选的产业搞细、搞精、搞好、搞优、搞新了，一举就赚了1000多万元的利润，掘到了“第一桶金子”。

他并不“恋战”，又转向开发猪饲料，把猪饲料也搞精了。

“吃一斤、长一斤，希望饲料就是精”的顺口溜又传遍了巴山蜀水。

只要他们选中了的产业他们都做得如此精细。

搞房地产，仅3天时间就销售1.4亿元，一举登上了“2001年度中国房地产十大风云人物”的领奖台。

l经营的战术。

“商场如战场”这是世人皆知的道理。

刘永好的在商场上的战术，巧用了兵法的“速战速决”的战术和排球场上的“短平快”的战术。

这是军事战争和市场商战中的重中之重，是决定生死存亡之重。

这与我们有些国有企业，只要项目批下来，款拨到手，就完事大吉，就不着急了，一干就是几年，一汽大众和捷达一干就十年相比，真是宵壤之别。

l产品重创意，夺信誉。

这一普通而又为企业必须重视的守则，确被有些企业为眼前利润的趋使而忽略忘却了，丢掉了。

而刘永好的新希望集团不但重视，而且持续地保持下来。

这也是他持续发展的一个重要因素。

l综合得出

开发猪饲料赚的是超额剩余价值，房地产赚的是剩余价值，化工赚的是再生超额剩余价值和剩余价值。

第四部分集团现状分析

l规模产业

产业与规模：

新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群规模：

2009年底，集团注册资本8亿元，总资产299亿元，年利润537，641，062.83,即5亿，集团资信评等级为AAA级，已连续5年名列中国企业500强之一（2009年列第131位）。

集团拥有企业近400家，员工近6万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路

l管理模式

一、管理理念：

新希望集团在确定投资项目的过程中，实行严格的“三否定”原则：

一否定来自板块；二否定来自领导小组，董事长有一票否决权；三否定来自股东大会。

一般情况下，投资金额特别大的项目要交由股东大会进行投票决议  

二、管理制度 　　

1集体决策机制：

所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。

新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7～8人组成的决策领导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。

　　2绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：

全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。

考核强调长、短期结合，包括年度考核和3～5年考核，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场。

 　　3直线管控的体系：

对职业经理人授权充分。

通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。

实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。

实行资金集中管理制度，收支两条线。

建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。

4注重人才培养的人力资源政策：

集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。

注重精英人才的培养。

董事长工作职责中的重要内容之一是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。

三、管理模式执行的主要工具

　　1. 7S现场管理

　　7S现场管理标准

整理seiri　         在岗位上只放置必需物品

整顿seiton　        将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。

清扫seiso　         岗位无垃圾、无灰尘、一尘不染

清洁seikeetsu　      将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化

安全safety　        保障员工的人身安全和生产的正常运行

速度speed           发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率

素养shitsuke　       对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯

　　2.对标管理

通过比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。

　　3.全面预算管理

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。

全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表。

　　4.绩效管理绩效考核包括六大方面的内容：

（1）公司经营目标的确定与分解；

（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。

l产业链

新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。

拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2000万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。

同时围绕产业链收购了一系列奶牛场和乳业企业，收购了像北京千禧鹤这样的屠宰公司，也联合重组了一系列各地的优势养猪、养鸡公司，以此加速产业链的发展进程。

目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。

主要农牧业企业包括四川南方希望实业有限公司、新希望农业股份有限公司、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团，共同形成强大的新希望农牧体系

谈到新希望的产业链，总裁刘永好颇为得意，“种苗是我们的，全球最好的肉鸡种苗在我们这儿；技术服务在我们这儿；屠宰加工，市场销售在我们这儿；养殖让农民去建养鸡合作社和公司加农户。

”

新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：

猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。

猪产业链：

在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。

大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式投产；千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。

禽产业链：

具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；六和的种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；现在，新希望已经形成了8.5亿只禽的加工能力。

禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。

奶牛产业链：

奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。

11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧场）一级认证。

5个学生奶基地液奶生产能力超过80万吨，通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。

农村营销电子商务网：

目前，新希望已有3万多个经销网点，通过培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。

农村金融服务网：

当前，制约中国农业经济发展的一个瓶颈就是农村金融，新希望集团运用集团良好的政府资源、社会资源和海外资源，启动新希望农牧金融模式，并鼓励探索以金融服务为核心的农民合作社参与模式，及养殖小区建设参与模式。

作为肉蛋奶的生产和销售企业，新希望所关心的安全，已不仅仅是某个生产环节的安全，而是整个产业链的安全。

新希望在保证饲料质量的同时，积极建设肉蛋奶产业链，让产业链客户享受最优惠的饲料价格，并为客户在技术服务、产业咨询等方面提供最优惠的服务，消除养殖户的后顾之忧。

新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。

产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。

从目前来看，新希望集团在上游的饲料产业和中游的养殖产业都做得相当不错，但是下游的销售行业相对薄弱，因此公司目前致力于产业链一体化的打造工作。

从长期来看，公司作为饲料行业龙头，向中、下游延伸产业链的做法还是非常明智的。

新希望想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。

新希望进军零售业并非孤军深入，与之并肩战斗的是新加坡实力强大的战略联盟Nextmall购物中心发展集团，因此，在未来几年，我们相信新希望集团也可以把下游的销售做好。

l企业战略

总体目标：

打造规范、环保、领先的世界级农牧企业

　　新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。

特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。

　　在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。

　　化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。

地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。

两项事业形成资金价值将达200亿元规模。

 　　新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。

在董事长刘永好先生的带领下，依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！

l综合得出企业现状的SWOT分析

优势----S

劣势-------W

拥有集农、工、贸、科为一体的产业集群并与主要农牧业企业合作形成新希望农牧体系

在农村拥有“公司+基地+农户”的农业产业化生产以及三链两网

塑造了“中国饲料大王”“地产大鳄”和“金融大亨”的形象，企业品牌形象好

逐渐与海外企业合作，制定了海外战略规划，有利于国际市场的推广

产业链下游的销售行业相对薄弱，销售渠道较为薄弱

没有形成太多的知名品牌，产品与知名农产品品牌相比竞争性较弱

机遇-----O

威胁-------T

近年来，国家颁布了一系列促进农产品有效供给的政策，其中完善生猪产业支持政策、提高奶业生产能力和生产水平、完善农产品生产扶持政策等都为公司发展提供了非常有利的条件

三鹿奶粉事件给中国老牌奶粉和牛奶品牌带来了巨大的冲击，这给公司的乳业品牌发展提供了很好的机遇

随着中国进入WTO，中国农产品面对的是一个全球化的市场，随着与越来越多的国际企业或企业联盟的合