试论跨国公司人力资源本土化战略-毕业论文.doc
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毕业论文
题目：
试论跨国公司人力资源本土化战略
学 生 姓 名：
学 生 学 号：
指导教师：
专 业 名 称：
20XX年XX月XX日
目录
摘要………………………………………………………………………………………………3
关键词……………………………………………………………………………………………3
前言……………………………………………………………………………………………4
一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及现状………………………………………………5
1、跨国公司人力资源本土化战略的含义
2、跨国公司实施人力资源本土化战略的现状
二、跨国公司人力资源本土化战略的优势………………………………………………………6
1、减少因文化差异造成的损失
2、更熟悉当地的经济法律制度
3、降低人力资源使用成本
4、提高企业形象
5、培养了一大批具高素质人才
三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍…………………………………………………7
1、母公司和子公司之间存在的控制与协调问题
2、公司本土化人员缺乏全球视野
3、跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途存在的问题
四、跨国公司人力资源管理本土化战略的实施方案…………………………………………7
1、直接聘用本土员工
2、开设研究院
3、设立培训中心
五、跨国公司人力资源管理本土化战略实施要点…………………………………………8
1、根据公司发展战略和面临问题做好人力资源规划
2、招聘过程中采用更加多样的手段
3、重视做好培训开发工作
结束语……………………………………………………………………………………………10
参考文献…………………………………………………………………………………………10
摘要
随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，跨国公司过去的那种海外派遣政策开始落伍，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。
人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。
人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。
跨国公司在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
当企业跨国经营时，他们面对的是与母国公司完全不同的文化以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。
故，跨文化管理应运而生。
本文从人力资源本土化在国际化经营中的含义及优点、战略实施及障碍、实施过程中的思考等几方面进行初步探讨。
关键词：
经济全球化;跨国公司;人力资源“本土化”战略;职业经理人;人力资源流失
试论跨国公司人力资源本土化
前言
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人力资源母国化、人力资源国际化等人事战略中，人力资源本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路。
国外的企业走进中国的市场，中国的企业也走向国际市场。
同在本国经营相比，跨国经营企业面临更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国公司说，就显得尤为重要。
一、跨国公司人力资源本土战略的含义及现状
1、跨国公司人力资源本土化战略的含义
本土化问题在改革初期就提出来了，它是以产品的国产化率的形式提出的，随着时代的进步，改革开放的深入本土化问题已经从物转化为人了。
人力资源的本土化是本土化中最深刻最根本的本土化，随着我国进入WTO与国际化的进一步融合接轨，外资企业急需大量了解中国市场、了解中国国情的专业人力资源，而中国自己的企业也急需了解外国先进的生产力、先进的科技、先进的管理制度。
现在，一些跨国公司在招聘人力资源上，实行的政策也是从开始的本国人力资源——转向东南亚及港台人力资源——转向本地人力资源的过程。
反观外企在华的二十年，有关专家经过研究指出，外资企业进入中国后人力资源结构变化主要有三个阶段，第一个阶段是外国企业把先进的经营方式和企业文化带到中国，设立办事处，旨在树立企业形象以便开展业务，在人力资源构成上以外籍雇员为主体。
第二个阶段是外企在中国市场经过一段时间的发展，对本土人力资源进行培养的同时，为了降低人力资源成本而逐步发展本土化。
目前，在华外企大部分都基本实现了员工的本土化。
入世后进入第三个阶段，即全员本土化的阶段。
理论上讲，人力资源本土化是指跨国公司在国外子公司的经营管理人员和专业技术人员主要由东道国当地人员担任。
近一二十年来，越来越多的跨国公司实施人力资源本土化战略，因为本土化的优势是非常明显的.跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上主要选择子公司所在国的人员担任。
越来越多的跨国公司选择人力资源本土化的战略其好处是显而易见的：
第一，减少了因文化差异而造成的损失。
跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。
如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性，导致生产水平的降低；在同相应的公司，政府部门进行公关交涉时，文化差异就会直接影响公司的社会关系，影响到公司的战略发展。
本土人力资源在当地文化的处理上具有先天的优势，再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好的和当地员工沟通，有效率的同当地机构交涉，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。
第二，更熟悉当地的经济法律制度。
这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人力资源的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。
第三，降低了人力资源使用成本。
由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用木公司外派人员的成本，这一点在中国更是显而易见。
使用比母国人力资源远地的资金成本就能吸引当地员工的加入，这给公司带来人力成本很大的降低。
同时，随着中国高等教育的普及，劳动力市场的开放，充足数量的并且优秀的人力资源，在劳动力市场的自由流动也为跨国公司聘用本土人员提供了条件。
第四，提高了企业形象，也使本土员工队伍更加稳定。
跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了好的形象。
跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。
这有利于吸引更多的优秀人力资源的加入，并能留住更多优秀人力资源，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。
否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。
2、跨国公司实施人力资源本土化战略的现状
十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。
在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色：
第一，本土化程度迅速提高。
总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。
目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。
而在可口可乐（中国）有限公司在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工，在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。
全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。
诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。
第二，本土化层次不断提高。
在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。
其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。
联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。
中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。
爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。
而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。
二、跨国公司人力资源本土化战略的优势
跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。
越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的：
第一，减少了因文化差异而造成的损失。
戴维．A.利克斯认为：
“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。
”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。
而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。
另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。
在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。
同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。
直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。
再者，由于采用人才本土化战略，他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。
可口可乐（中国）有限公司在中国产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。
可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：
一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。
这些先天优势是外来人员无法比拟的。
所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。
第二，更熟悉当地的经济法律制度。
这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。
第三，降低了人力资源使用成本。
由于跨国公司是在全球范围内寻求资源的最佳配置，因此，子公司使用所在地的人力资源成本往往低于使用母公司外派人员的成本，这一点在中国更是显而易见。
使用比母国人力资源远低的资金成本就能吸引当地员工的加入，这大大降低了公司的用人成本。
同时，随着中国高等教育的普及，劳动力市场的开放，大量优秀的人力资源在劳动力市场的自由流动，这些都为跨国公司聘用本土人员提供了条件。
第四，提高了企业形象，也使本土员工队伍更加稳定。
跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。
跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。
这有利于吸引更多的优秀人才的加入，并能留住更多优秀人才，在激励员工方面也起了很大的作用，从而使得整个本土员工队伍更加稳定。
否则，在劳动力市场流动加快和信息充分共享的今天，缺乏职业发展前景的员工必会流出企业而寻找更有吸引力的薪酬和职业发展，而原公司对其所进行的培训成本就难以收回，并且由于技术的适用性，员工往往会选择同原公司竞争的企业就职，这更加不利于公司的发展。
第五，培养了一大批具高素质人才。
跨国公司为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上为中国未来的发展储备了经营管理人才。
跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。
这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。
三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍
人力资源本土化虽然有诸多益处，但目前不少跨国公司在世界各地的人力资源本土化进程依然缓慢，有的公司有时甚至有退步现象。
总的来看，小部分跨国公司的人力资源本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员，真正进入核心层并直接参与制定决策的还不多。
业内专家认为，究其原因，跨国公司人力资源本土化具有局限性，在实施过程存在一些难以回避的问题。
跨国公司在人力资源本土化的过程中还会遇到各种各样的困难。
归纳起来，大致有以下几方面的情况：
首先是母公司和子公司之间存在的的控制与协调问题。
由于实行人力资源本土化，跨国公司总部（母公司）对子公司的控制和协调可能受阻。
主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。
东道国经理和母公司所在国高层之间容易产生断带。
语言障碍、个人价值观和管理态度等一系列文化差异带来了协调的困难，它可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。
即使东道国籍经理能说跨国公司总部所在国的语言，沟通也不一定顺畅，仍会产生误解，结果可能使总部难以控制子公司。
而跨国公司总部和东道国之间若缺乏管理人员的交流，则会加剧这种隔绝，并导致母公司和子公司之间缺乏整体性，最终使得子公司的战略、目标、政策、经营观念与母公司无法保持默契配合。
其次，聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力。
这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。
这可能会导致母公司全球战略的失败。
可喜的是，这一不足通过外企的国内外培训已经有了很大的弥补。
在人力资源本土化过程中，跨国公司还常常碰到一些难题，如当跨国公司的利益同东道国的利益发生冲突时，当地人员可能处于一种两难境地：
是把东道国的民族利益放在首位，还是倾向于维护母公司的利益？
如果东道国经理对自己的国家比对跨国公司总部更忠诚，其决策无疑会损害到跨国公司的利益。
还有发生在东道国的政治冲突也可能给跨国公司的经营带来麻烦。
如果东道国出现彼此对立的不同民族和派别，雇佣其中的人员担任子公司经理，会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。
另外一个例子是在跨国公司人力资源管理中，经营管理方与东道国工会的关系举足轻重。
特别在西方的一些发达国家中，工会的作用相当大，处理了劳资关系是跨国经营成功的关键。
在这一方面，在华跨国公司的教训历历在目。
另外一个常常被忽略的障碍是：
跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途并非无止境。
在薪酬方面，现代管理理论普遍认为，企业对本土员工与外籍员工的薪酬差异设计一套公平有效的报酬方案，既要注意保持均衡，能够长期调动员工的积极性，又要有一定的灵活性。
在国际化经营中，要制定这样一套方案实非易事。
当跨国公司在海外的子公司既有外派人员又有东道国雇员，这种状况给报酬计划的制定带来了更大的困难。
跨国公司实行人力资源本土化的主要动机之一，是追求降低人力资源成本带来的效益，然而这种对成本效益的追逐越来越受到来自东道国人力资源的挑战。
如果东道国人员在同样的职位，甚至工作量更大，薪水却和外国同事差很多，他们如何做到心平气和？
尽管报酬上的任何差别都可以很容易而又富于逻辑地加以解释，但收入较少的人总会感到受了委屈，觉得待遇不公。
这种不满情绪反应在企业经营中，会造成一定的管理症结，从而阻碍跨国公司的人力资源本土化进程。
在职业前途方面，由于他们不具备母公司所在国国籍，获得国际交流的机会较少，其发展往往被限制在本国以内，这些东道国经理由于最多只能升到子公司的最高职位，这样不但自己土气低落，也妨碍了他们下属的晋升，不满情绪因此产生。
四、跨国公司人力资源管理本土化战略的实施方案
正是上述的种种优点，人才本土化战略已成为跨国公司现阶段的选择趋势。
跨国公司在实施这一战略中，采用了多种多样的方案来支持这一战略的实施：
第一，直接聘用本土员工。
高薪直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。
另外，规范的管理制度，公平的发展环境，完备的职业生涯开发设计，先进的人力资源管理方法都成为吸引本土人才的亮点。
正是这些措施的实施，使得外企，特别是大型跨国公司成为本土优秀人才就业的首选。
最为直接的表现就使大批高校毕业生追捧外企职位。
跨国公司在聘用中国员工时也特别注重从高校中直接选聘,如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。
此外,还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。
第二，开设研究院。
高素质的技术人员、研究人员、管理人员是跨国公司的主要猎取目标。
通过在中国设立研究院,跨国公司一方面可以对中国市场有更好的研究理解，也能吸引来更加高端的本土人才。
因此跨国公司纷纷在华设立研究院，并加大研究员的规模。
如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名,且该公司打算将研发中心增加至21个。
松下电器中国研究开发公司宣布,今年将引进100名研究人员,5年后将建成1500名人员的机构。
IBM中国研究中心拥有研究人员近70名,全部具有硕士以上学位。
朗讯公司的贝尔实验室共有科研人员500多人。
又如被奉为中国大学生导师的李开复在创办了微软中国研究院后，又在紧密进行Google中国研究院的建立工作。
第三，设立培训中心。
很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”来加快人才本土化进程。
如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学,开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业,每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训,学习有关业务知识及公司的企业文化,培训的短期目标是使他们成为中高级管理人员,长远目标是成为高级管理人才。
爱立信在北京建立中国爱立信管理学院,开设工商管理、通讯技术等相关课程,每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。
另外,一些跨国公司还积极与国内高校合作,共同建立培训基地,仅清华大学就有跨国公司培训中心14个，而IBM则与我国20多所大学有合作。
五、跨国公司人力资源本土化战略实施注意点
跨国公司意识到了人才本土化的重要性，也在加大这一战略的实施力度。
为了有更好的效果，跨国公司还应结合人力资源管理活动注意以下几点：
第一，根据公司发展的战略和面临问题做好人力资源规划，在具体规划中做好人才本土化的工作。
人力资源规划是整个人力资源活动的导向和目标，整个人力资源活动都应围绕它进行。
根据公司发展的战略和问题，通过人力资源的战略介入，利用本土化的人才资源实施战略，解决问题，需要在人力资源规划中将人才本土化的导向做好。
第二，在招聘过程中采用更加多样的手段。
随着人力资源管理在中国的兴起和发展，越来越多的本土公司开始采用先进的人力资源管理方法，同跨国公司争夺本土人才。
在招聘方面，本土公司已使用先进的方法进行人才争夺。
这就要求跨国公司不能再依赖自己种种整体优势，坐而等待优秀人才上门，应该主动出击采用更多的，更适应本土文化的招聘方法来进行招聘等一系列人力资源管理活动，而采用本土招聘人员进行招聘是行而有效的方法之一。
这也是在外企管理层中，人力资源总监这一职位由中方人员担任的比例最高的主要原因。
第三，重视做好培训开发工作。
在形式方面，为了使本土员工更好接受其文化，更透彻的理解公司战略，可以选拔本土员工到公司总部进行培训，或将员工送至国外培训以感受企业的价值观，使命文化等，从而更好的将本土文化和企业文化以及公司使命结合起来。
开发内容选择上，由于吸引激励本土员工的主要因素不仅仅是高薪，还包括完备的职业生涯开发管理等，因此应结合绩效和员工的职业生涯开发选定开发内容，也即做好绩效导向和员工职业生涯发展导向的培训。
开发系统上，应分为技能发展系统和职位发展系统两个方面。
技能发展系统，正如前面所说的要结合绩效和员工职业生涯发展进行，增加员工的就业竞争力；职位发展系统方面，要注重打破本土员工的职位天花板，从而达到激励，吸引，挽留本土优秀员工的效果，使本土员工队伍更加稳定。
人才本土化已成为跨国公司发展扩张采用的重要战略手段，利用本土人才克服文化差异，及时解决问题的手段，但其本身也带来一些实施中的细节问题，跨国公司只要注意好这些方面，相信其自身的发展将会更为顺畅。
结束语
随着中国经济对外开放程度的不断提高，将来也会有越来越多的中国企业到海外投资，因此同样也会遇到国际人力资源管理中的特殊问题。
跨国经营活动是一个复杂的过程,人力资源在其中扮演着越来越重要的角色,随之产生的诸多新现象、新课题值得人们关注和深入地研究。
中国作为全球经济的重要参与者,跨国经营正成为一种趋势。
外国的跨国公司在国际人力资源管理中的理论和经验可以为我们本国企业在国际竞争中的成功提供许多有益的启示。
参考文献
[1]可口可乐公司人力资源管理；
[2]黄庆波,冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立.大连海事大学学报,2006；
[3]汪开鹏.跨国公司在华本土化战略及启示.价值工程,2009；
[4]宋亚非.跨国公司本土化战略对东道国的影响.鞍山师范学院学报,2006；
[5]宋高峰.跨国公司在中国人才本土化的初探.黑龙江对外经贸，2006。
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