浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例.doc
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浅析跨国公司本土化战略：
以“卡夫食品在中国”为例
黄金金
摘要：
跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。
同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。
很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。
本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。
关键词：
跨国公司本土化卡夫食品
一、跨国公司本土化理论背景
随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。
为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。
本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。
正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。
1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因
（1）成本驱动
在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。
中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。
所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。
（2）市场驱动
中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。
（3）人力资源驱动
在跨国公司全球竞争中，其本质就是人才竞争，中国有着世界上最多的人口，其中不乏优秀的人才。
对人才的需求，也是跨国公司大力实行本土化战略的原因之一。
2、跨国公司在中国进行的核心本土化战略
（1）营销管理本土化
营销管理本土化是指在全球化营销过程中，跨国公司将世界各国传统文化的差异对消费需求的影响考虑进来，并注重把公司的整体营销战略与当地的实际营销环境结合起来，以适应当地市场的要求。
营销本土化有三方面特点：
一是以满足当地客户为中心；二是满足产品和服务的多样性和及时性；三是营销活动中突出当地文化的特点。
（2）生产本土化
生产本土化是指跨国公司的主要产品在东道国生产，或者是配件国产化、原材料本土化。
生产本土化能有效帮助企业绕过贸易壁垒，确立长期发展的地位，并且能降低成本，增强竞争力，并与本地企业建立合作伙伴关系以获得稳定的供应链。
（3）研发和人力资源本土化
为了能够更好的接近市场，适应产品多样化和不同地区消费者偏好的差异。
同时，也为了充分利用世界各国现有的科技资源，掌握竞争对手的技术发展现状，降低新产品研制的成本和风险，跨国公司往往将研发活动扩散到母国以外的子公司所在地，使产品能迎合本地市场的需求。
本土化包含两种具体形式：
一是在跨国公司子公司所在国设立分支机构；二是与跨国公司子公司所在地的研究机构合作展开研究与开发活动。
二、卡夫食品基本情况
卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务，在全球聘用约九万多名员工。
卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。
在1984年卡夫食品进军中国市场，是最早一批投资中国的跨国企业，在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡。
如今，奥利奥，王子，太平，麦斯威尔，菓珍等食品均成为中国消费者的经典挚爱。
开发中国市场是卡夫公司全球战略的重要组成部分。
根据尼尔森调查结果，到2009年9月为止，2009年度中国市场的饼干销售额为16亿美元，卡夫食品占有其中22.4％的市场份额。
它的主要竞争对手—–台湾的康师傅，以8.3％的市场份额排名第二，而当地龙头食品企业达利集团拥有5.7％的市场份额。
瑞士的雀巢公司以2.6％的市场份额跻身销售排名榜第5位。
卡夫食品中仅奥利奥曲奇这一个品牌在中国的市场份额达就到了7.3％，较上一年同期增长1.9％。
这些数字说明，卡夫公司的产品得到了包括中国在内的全球市场的认同，占据行业领先地位。
实际上，卡夫公司能够在中国取得这样的市场地位与其本土化经营策略的不断调整是密不可分的。
表2.1卡夫食品在中国的发展
年份
事件
1982
通用食品（后并入卡夫）和统一在中国台湾省成立合资公司。
1984
卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡。
1988
纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。
1989
联合饼干在南方成立合资公司。
1996
纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和趣多多饼干。
2000
纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡夫收购了纳贝斯克。
2001
卡夫出售北京卡夫乳制品业务。
2005
卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。
2006
卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
2007
卡夫食品以72亿美元收购达能饼干。
2009
卡夫食品在华启动其亚洲最大饼干研发中心。
2010
卡夫食品以119亿英镑收购吉百利公司。
三、卡夫食品的本土化经营战略
卡夫在中国市场中的发展并非一帆风顺，但在本土化进程中不断努力前行，才取得的今天的成绩。
卡夫的本土化战略进程中有很多值得我们中国企业学习的地方。
（一）本土化战略之一：
营销管理本土化
卡夫原有的经营理念是在一家市场有效的策略同样适用于任何市场（将现有产品打入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸）。
这种简单的把美国品牌出口到中国市场的理念并没有给卡夫带来什么好处，甚至在进入中国20年，很多消费者都不知道卡夫这一品牌。
卡夫食品在中国的销售业绩处以不温不火的状态。
2007年该公司展开了“关注市场、调整策略、赢得成功”的营销管理战略，卡夫在中国的业务状况得以彻底扭转。
为了争取众多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主权，才能切实了解消费者的真实需求。
卡夫不是把自己定位为向中国提供美国食品的企业而是把自己定位为中国消费者提供食品的“本土化”的企业。
这种理念上的转变开启了卡夫中国本土化之路。
（1）因地制宜根据需求调整产品
卡夫非常重视中国市场的开发，在2007年改变其营销管理策略后，加大了中国市场资本和人力资源的投入。
卡夫对于产品的要求就是首先把好食品的质量关，只有给消费者提供优质的产品才是食品企业最根本的目的。
多年来，卡夫始终坚持：
“涉及食品质量绝不让步”的原则，才成就了今天全球销售额达到300多亿美元的全球食品巨头。
在保证产品质量的基础上，卡夫食品必须生产符合中国消费者需求的产品才能扩大中国市场。
根据中国消费者的需求不断改进和研发符合中国消费者偏好的产品，才是打开中国市场的关键。
卡夫做到了以消费者需求为导向进行生产。
比如，作为卡夫饼干系列之一的奥利奥饼干，早在1912年就在美国问市，但是直到1996年它才被卡夫食品带到中国消费者的视野中。
开始奥利奥在中国的销路并不好，似乎中国消费者并不喜欢奥利奥的口味，很多消费者反映奥利奥饼干的口味过于甜腻。
卡夫根据中国消费者的口味，调低了糖分的含量。
为了迎合中国消费者的偏好和习惯，卡夫做出一项意义深远的决定，适时推出符合中国人口味的奥利奥曲奇系列。
另外，卡夫也很注重消费者的细节需求。
比如，在了解市场需求的过程中发现，中国消费者普遍认为饼干每包定价在5元有些高，而且每包体积太大，卡夫也迅速做出了调整将产品重新包装，缩小了包装体积，调整了售价。
再比如，在上海的消费者喜欢大包装，在北京的消费者喜欢小包装，这些需求细节卡夫都很清楚。
在中国市场中卡夫又不断细分目标市场，根据每一个小的细分市场，生产符合该目标市场的消费者需求的产品。
卡夫在华业务的转折点就是根据中国消费者的特殊需求推出了菓珍系列，甚至将产品细化到按照不同城市消费者的偏好销售不同种类的菓珍。
由此可见，作为美国公司的卡夫食品，在中国总是站在中国消费者需求的角度来生产产品，这是卡夫进行本土化经营的首要策略。
（2）不断拓宽营销渠道以及注重在华的物流策略
在我国内地大小超市中均能见到卡夫的产品，它的数百种产品已经遍布中国的上千个城市，推动卡夫不断增长的就是它强大和高效的分销渠道。
卡夫在2007年战略性收购了达能，将达能的分销渠道和卡夫本身的分销渠道进行整合，将两者重叠的部分进行了剔除，进一步强化和拓展了卡夫在中国的分销渠道，使得卡夫拥有了中国最大的饼干市场渠道。
卡夫把中国市场分成三个层面：
大商超、中小商超和零售小店。
由于卡夫起家时侧重北方市场，所以目前在北方市场，大商超客户基本由卡夫自己的直销队伍负责。
在南方市场，则是厂家直销人员与一级大代理商共同维护、开拓大商超客户。
对于中小商超市和零售小店，卡夫则主要靠南北各地的饼干一级批发商和二级批发商负责。
卡夫也充分意识到在中国建立一个本土化的分销管理团队与中国本土的分销商建立良好的合作关系是十分重要的。
卡夫食品在我国拥有5个区域性分销中心，分别辐射周边几个省份。
第三方物流公司管理着这些分销中心，提供仓储服务，并将产品发送给全国各地卡夫食品的指定批发商。
对于卡夫食品这样依靠外部企业管理物流体系的公司来讲，找到一个可靠的本土合作伙伴是至关重要的。
似乎寻找本土最大的物流企业是一个不错的选择，但是卡夫并没有选择与大型物流企业合作，而是选择与中小型物流企业建立长期有好的合作关系。
根据主管分销渠道的经理的说法，如果卡夫是大型物流公司的第三大客户，在物流公司出现运输设备调配紧张的情况下，卡夫的分销运输可能会遇到阻碍，可是如果是中小型物流公司的第一大客户，会得到很大的重视就能够更大限度的保障卡夫食品分销渠道的畅通。
这是卡夫根据中国物流体系的现实情况做出的本土化的策略选择。
（3）符合中国文化的促销方式和品牌推广策略
卡夫根据中国文化的不同，设计了不同的促销手段。
在进入中国之时，借助中国改革开放的时机，中国消费者对很多外来事物充满了好奇。
卡夫在中国打响的第一支广告就是将奥利奥饼干分成两半蘸着牛奶吃，这是卡夫食品根据中国普通消费者量身打造的一支介绍美国人用奥利奥蘸牛奶吃的习惯，这为在改革开放中的中国消费者带来了新的生活创意，很符合中国消费者的兴趣。
另外，卡夫公司为在大学生这一群体中进行推广产品，公司在30所中国大学开展了奥利奥实习项目，共吸引了6,000名大学生申请参与。
卡夫食品选择了300名学生，培训他们成为奥利奥品牌大使。
因为卡夫意识到，中国饼干最大的消费群体就是年轻人，这一营销策略得到和很好的反响。
卡夫还在各高校举办了奥利奥篮球赛以及自行车宣传活动，这些都是根据中国的实际市场需求情况设计的促销方案。
在广告策略上卡夫也充分了解了中国媒体的特点和现实状况，在2008年卡夫参加了央视黄金时段广告招标，选择了与《焦点访谈》这一高收视率的节目进行合作，使得卡夫广告的覆盖率进一步提高。
卡夫主管全球销售的经理说到：
“这样符合当地需求的促销策略，只有在充分了解当地文化的本土管理者才能策划的出来。
”
对于整体品牌推广策略，根据中国消费者的特点，卡夫也逐渐转变了品牌策略。
原来卡夫只注重子品牌的包装和单独推广，甚至不怎么重视“卡夫”这一整体品牌效应。
在中国，很多消费者知道奥利奥，知道麦斯威尔可是却很少有人知道卡夫这个品牌。
在了解到中国消费者“很认牌子”这样一种消费习惯后，卡夫调整了它的品牌推广战略，在每种产品包装上都印上了“卡夫”大大的品牌标志，在广告手段上也开始不断强化卡夫的整体品牌推广，这样增加了中国消费者的品牌认知度，使得卡夫整体品牌效应得到了很大的提升。
另外，卡夫在2007年收购达能后，并没有雪藏达能这一品牌，因为卡夫深知在中国市场上，达能这一品牌具有很高的市场价值，整体市场的认知度很高，继续使用达能这一品牌能为企业带来更多的利润，所以卡夫非常尊重达能在中国的品牌价值。
（二）本土化战略之二：
生产本土化
卡夫除了看重中国的市场价值外，也同样看重中国的生产基地价值。
目前出现在澳大利亚、新西兰、韩国以及东南亚各国市场的卡夫饼干基本都产自中国，而卡夫透露的最新消息说，专供约旦、巴基斯坦等伊斯兰国家的清真饼干也开始由卡夫的中国生产基地供应。
卡夫在华设制造工厂也是充分考虑中国的优势区位因素，首先是能够更好地利用中国的劳动力优势以及丰富的原材料，这样能够降低成本，还能够迅速供应中国市场的需求，占领中国生产市场。
卡夫的选址一般都是在大城市，及沿海城市，主要考虑的是消费群体多，消费水平高，交通便利利于产品的集散。
卡夫在中国内地共有4家工厂以及并购达能后拥有9家制造工厂。
卡夫在2010年初成功并购了吉百利公司，这样卡夫弥补在糖果市场上的短板。
这也许会为卡夫带来更大的发展契机。
另外，在原材料采购方面，卡夫工厂原材料的供应均来自中国国内。
卡夫在中国的制造能力不仅能够满足中国市场需求，还能够满足亚太地区以及其他地区的需求。
中国不仅是卡夫食品的目标市场同时也是卡夫的制造基地。
（三）本土化战略之三：
研发、人力资源本土化
2009年5月19日卡夫食品宣布其中国研发中心正式在苏州工业园落成。
卡夫方面表示，作为卡夫食品在亚太地区规模最大的饼干研发中心，卡夫食品中国研发中心的成立将有助于开发符合中国消费者口味的新产品，并把新口味的产品介绍到国际消费市场，同时也提供了卡夫食品与中国大学间进行合作交流的机会。
卡夫食品在研发本土化进程中迈出了坚实的一步。
（1）以“消费者为中心”的研发理念
食品行业是一个具有很大地方差异性的行业，所谓“众口难调”就是指不同的国家或地区人们的饮食习惯、口味有着很大的差别，在某些国家和地区受欢迎的产品，到另一个地方也许会遭到冷落。
奥利奥饼干在中国的成功体现了卡夫公司以消费者为中心的研发理念。
比如，很多消费者觉得奥利奥饼干的口味过于甜腻，根据这一反映，卡夫公司的研发人员对奥利奥饼干配方及时作了改进，卡夫食品相继研发出20种糖含量减少的样品，并请中国消费者测试品尝，之后才确定了恰好符合中国消费者口味的配方。
最后推出中间夹有巧克力、外面裹以威化层的低甜度巧脆卷。
另外，为了确保这种巧克力产品能够经受得住在中国广袤的土地上长途运输的考验，卡夫食品还开发出一种专利处理技术，使它在经历了北方的严寒或者南方的炎热潮湿后还能入口即化。
这种根据中国人口味特点和中国实际运输现状研发的新产品在中国市场上一炮打红，至今销量仍然领跑卡夫饼干系列。
（2）强大有效地研发共享机制
卡夫食品的强大研发能力与其全球有针对性的研发分工和有效的信息共享机制分不开。
卡夫的研发中心职责根据产品的需求和市场格局来配置。
其全球研发网络的心脏在位于公司总部附近的格伦沃研发中心。
而在中国苏州建立的研发中心，是根据中国以致整个亚太区的产品需求和市场布局建立的。
它是卡夫在亚洲唯一一个饼干新品测试线的研发中心，根据此，卡夫食品能够更高效地测试和开发出更多的新产品。
通过运用先进的食品科技和新原料的口味创新，就能够进一步能满足本土化消费者的口味需求，甚至能够把新口味出口到国际市场中区，为卡夫下一步在亚太地区的扩张打下坚实的基础。
另外，卡夫全球研发网络能够有效地共享信息，以不同的方式保持有效的沟通，可使各个不同研发业务部门密切联系，互通有无。
卡夫公司希望这种合力会出现杠杆效用，研发部的副总经理说：
“当你带来新东西的时候，你正在改变文化。
这种交流对于创造种类繁多的产品很有价值，因为这个技术不适合这类产品，可以应用于另外一种产品。
”卡夫根据自己研发的需要利用各项资源将研发本土化，使得分布于全球的研发中心形成一个网络，有效的共享信息，实现全球资源最大限度的有效配置。
（3）研发团队及人力资源的本土化
卡夫中国以“消费者为中心”的研发理念，势必将促进研发团队的本土化，这样能够更加详细的了解中国消费者的需求，避免“闭门造车”的错误。
卡夫也充分认识到中国有着丰富的人力资源。
卡夫中国研发中心里中国员工比重超过了80%。
同时，卡夫中国一直秉承着对中国食品工业和食品科技发展的长期承诺，一直在积极寻找与中国学术机构和食品科研人员合作的机会。
注重本土研发人员的后续培养，在2008年2月卡夫食品成立了一个综合性的教育项目：
为清华大学和中国农业大学学生提供在美国利诺斯州立大学攻读食品科技硕士学位以及在卡夫食品中国研发中心的实习机会。
卡夫食品也很注重人才培养，注重从中国高校中选拔优秀的进入卡夫，每年卡夫都会到各大高校中开展校园招聘选拔年轻人才进行培养。
卡夫食品将科技转化为创新，并且孜孜不倦地为本土专业人才创造施展才华的机会。
卡夫食品中国研发中心将促成卡夫食品与中国本土机构的紧密合作，这势必将把中国食品工业的研发提升到一个新的阶段。
四、结论
卡夫食品在中国已经走过了20年，现在已经成为中国家喻户晓的食品品牌。
卡夫在中国的发展历程是一个典型的跨国公司在进行跨国经营中对于市场从陌生到熟悉并不断做出战略调整的过程。
卡夫始终秉承着以市场为向导，以消费者需求为中心的经营理念，根据不同市场的需求做出不同的策略调整。
对于跨国公司来说，在华经营最重要的不再是资本和技术，更重要的是在中国这样具有巨大市场容量的国家，怎样适应不同的消费文化，消费习惯和消费需求。
随着中国的不断发展有很多中国企业也纷纷走出国门，进行跨国经营。
卡夫食品留给中国企业跨国经营的实证是：
如何在“思想全球化，行动本土化”跨国经营理念的指导下，从营销管理，生产制造，技术研发，人力资源等方面大力实施“本土化”的经营战略。
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