人力资源(人大版)复习笔记.doc
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第一章人力资源管理概论
v学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解：
人力资源的概念及意义；
人力资源管理发展的历史沿革及特点；
熟悉：
人力资源管理的内涵；
人力资源与人力资源管理的特征；
人力资源管理的职能；
人力资源管理的知识体系构架。
人力资源（HumanResources）
广义地说，人力资源是指智力正常的人。
狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。
宏观：
人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。
微观：
人力资源是指一个组织（包括企业、公共部门以及非营利机构）的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。
二、人力资源的特征
双重性
能动性
持续性
时效性
社会性
三、人力资源对经济活动的作用
1、人力资源在经济增长中的作用；
2、人力资源对企业生存和发展的作用；
3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；
4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
二、人力资源管理的概念
（HumanResourceManagement）
人力资源宏观管理
对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会在生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源微观管理
通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织目标。
三、人力资源管理的特点
（一）人力资源始终贯彻的主题是：
员工是组织的宝贵财富；
（二）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感；
（三）人力资源管理在理论上是跨学科的；
（四）人力资源管理运作具有整体性。
四、人力资源管理的职能
人力资源管理的职能（HumanResourceFunctions）
指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所发挥的主要职责、功能和管理作用。
具体的职能包括：
人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。
五、人力资源管理的主要作用
1、帮助组织达成目标。
2、有效利用组织中全体员工的技能和能力。
3、为组织提供训练有素、士气高昂的人力资源。
4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作生活质量不断提高。
5、就人力资源管理政策与全体员工进行沟通。
6、帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任。
7、以一种对于个人、群体、组织和公众都有利的方式进行变革管理。
人力资源管理的四大机制
一、人力资源管理的发展简史
（一）西方的人力资源管理发展历史
1.人事管理萌芽阶段
人事管理主要承担的是福利方面的工作
2.科学管理阶段
强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素
3.人际关系运动阶段
人成为了企业最为重要的资产
关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率
满意的工人就是生产率最高的工人
4.传统人事管理成熟阶段
20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。
源于：
人力资本理论的正式提出
行为科学的发展
人力资源会计作为一门学科的出现
人力资本理论的创始人西奥多·舒尔茨：
《人力资本的投资》（InvestmentinHumanCapital）
Ø完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
Ø人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多
Ø1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%
X理论和Y理论
这是美国学者麦格雷戈（D．MeGregor）在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。
激励理论
马斯洛的需求层次理论
赫兹伯格的双因素理论
弗卢姆的期望理论
亚当斯的公平理论
斯金纳的强化理论
5.人力资源管理阶段
20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。
源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。
日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。
6.战略性人力资源管理
20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。
战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。
（二）中国的人力资源管理发展历史
1.1949~1978：
中国传统的劳动管理与人事管理
劳动管理：
宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行的管理；
微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理。
包括：
劳动力管理（国家所分配的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等）、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等。
人事管理：
中国传统的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等。
由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：
即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。
二、人力资源管理中的人性假设
1.管理人性观
这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本性的基本假设、估计与认识：
他们的基本性质是怎样的；
他们是什么样的人；
他们的基本需要和追求是什么；
他们对工作及所在组织持何认识与态度等。
2、管理人性观演进的四阶段说
美国学者薛恩（E．Shien）提出了管理人性观演进的四阶段说。
他认为人性观经历如下四个阶段的演进：
①理性经济人性观。
②社会人性观。
③自我实现人性观。
④复杂人性观。
3.X理论和Y理论
这是美国学者麦克格里戈（D．MeGregor）在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。
在x理论下，管理人员要采用高压政策，在Y理论下，可通过鼓励激发员工的潜能。
4，
5
三、人力资源管理的发展趋势
（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展
（二）知识型员工逐渐增多
（三）员工客户化的趋势
（四）强化契约化伙伴关系
（五）人力资源管理业务的外包与派遣
第二章人力资源战略与规划
v学习目标：
理解：
人力资源战略、人力资源规划的含义；
人力资源战略与企业战略的匹配关系；
影响人力资源需求预测的因素；
熟悉：
人力资源需求预测的方法；
人力资源供给预测的方法；
掌握：
人力资源战略的形成过程；
人力资源规划的内容和程序
一、人力资源战略的概念和目标
（一）人力资源战略的概念
人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。
它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。
（二）人力资源战略的分类
1、康奈尔大学对人力资源战略的分类
根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究，人力资源战略可分为三种：
1.诱引战略
2.投资战略
3.参与战略
2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类
根据史戴斯和顿菲的研究（Stace&Dunphy,1994），人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：
（1）家长式人力资源战略
变革程度：
基本稳定，微小调整
主要特点：
p集中控制人事的管理；
p强调程序、先例和一致性；
p进行组织和方法研究；
p硬性的内部任免制度；管理方式：
以指令式管理为主
p强调操作和督导；
p人力资源管理的基础是奖惩和协议
（2）发展式人力资源战略
变革程度：
循序渐进，不断变革
主要特点：
注重发展个人和团队
尽量从内部进行招聘
大规模的发展和培训计划管理方式：
咨询式管理为主，指令式管理为辅运用内在激励多于外在激励
优先考虑企业的总体发展
强调企业整体文化
重视绩效管理
（3）任务式人力资源战略
变革程度：
局部改革
主要特点：
p非常注重业绩和绩效管理
p强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查
p注重物质奖励
p内部和外部招聘并重
p进行正规的技能培训管理方式：
指令式管理为主咨询式管理为辅
p有正规程序处理劳动关系问题
p非常强调战略事业单位的组织文化
（4）转型式人力资源战略
变革程度：
总体改革
主要特点：
p进行影响到整个企业和事业结构的重大变革
p调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支
p从外部招聘管理骨干管理方式:
以指令式与高压式管理并用
p对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”
p打破传统习惯，摒弃旧的组织文化
p建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制
（三）人力资源战略目标
1、优化员工配置，合理使用人力资源；
2、提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；
3、增强员工的工作能力；
4、提高员工对企业的忠诚程度。
（一）企业经营战略的概念和层次
1、企业经营战略的概念
企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
（二）企业经营战略的类型
1、企业发展战略
（1）成长战略
l集中式成长战略
l纵向整合式成长战略
l多元化成长战略
（2）维持战略
（3）收缩战略
l转向
l转移
l破产
l移交
2、企业基本竞争战略
p成本领先战略低成本、低价格、高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业
p产品差别化战略
p市场焦点战略
3、企业文化战略
（4）重组战略
v兼并
v联合
v收购
（三）人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合
基本竞争战略
文化战略
人力资源战略
成本领先战略
官僚式企业文化
诱引式人力资源战略
产品差别化战略
发展式企业文化
投资式人力资源战略
高品质产品战略
大家庭式企业文化
参与式人力资源战略
（四）人力资源战略与企业发展战略的配合
1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
2、纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
3、多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第二节人力资源规划的基本内容
一、人力资源规划的基本概念
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
广义的人力资源规划包括：
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动。
狭义的人力资源规划即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
（二）人力资源规划的战略性决定
1.预警式或反应式规划
2.狭窄的或广泛的规划
3.非正式的或正式的规划
4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合
5.灵活性或不具灵活性规划
二、人力资源规划的程序
三、人力资源规划的意义和作用
1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。
2.良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
3.良好的人力资源规划还有助于组织。
对人工成本的合理控制。
第三节人力资源预测
一、人力资源需求预测
（一）人力资源需求预测的内容及其考虑因素
1.人力资源需求预测
指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在未来的经营所需要的人力资源总体情况作出分析和评估。
2.人力资源需求预测时需要考虑的因素
q组织的发展战略和竞争战略
q组织所提供的产品和服务
q新技术的采用
q组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等
（二）人力资源需求预测的主要方法
v1.主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。
v 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
v 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。
v德尔菲法的特点：
ü吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；
ü采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
ü采取多轮预测的方式，准确性较高
2.定量分析预测法
（1）工作负荷法
（2）趋势预测法
（3）多元回归预测法
二、人力资源供给预测
（一）外部人力资源的供给预测
（二）内部人力资源供给预测
（三）人力资源供给预测方法
1.人员替代法
2.马尔可夫分析法
3.人力资源“水池”模型
人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。
这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。
例：
通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用
首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况
未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量
对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。
在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。
（四）人力损耗的处理
1.人力损耗曲线
2.离职率
3.人力稳定指数
4.留任率
（五）人力资源的合理利用
1.员工年龄分布
2.缺勤分析
3.员工的职业发展
4.裁员
第四节人力资源规划的编制
q在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。
q企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：
Ø人力供给与人力需求的平衡；
Ø人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；
Ø组织需要与个人需要之间的平衡。
（一）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：
p延长现有员工的工作时间；
p扩大人力资源招募的范围；
p采用各种措施降低现有人员的流动率；
p改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；
p将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；
p改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。
当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：
u计算不同时段出现人力过剩问题的成本；
u考虑不同的减员方法和减员成本；
u改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；
u改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。
（二）专项人力资源规划间的平衡
q企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。
因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
q如通过人员的培训规划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接，将他们安置到适当的岗位；
q人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。
q唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。
（三）组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施
二、人力资源规划方案的制定
1.确定人力资源规划方案的目标
2.确定人力资源规划方案的战略
3.工作计划的定案
4.人力资源规划方案的预算编制
三、人力资源规划的控制和评估
人力资源规划评估内容应包括：
u1、实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；
u2、工作计划预算与实际活动成本的比较；
u3、人力资源规划目标的成效；
u4、整体人力资源规划的成本效益分析。
讨论：
当组织的人力资源需求与供给结构不匹配时，组织应采用何种对策？
第三章工作分析
本节学习目标：
{工作分析的概念
{工作分析的意义
{工作分析的相关术语
{工作分析的方法
{工作分析的基本程序
{工作分析的编写
第一节工作分析的概念
一、工作分析的含义
工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
二、工作分析的意义
三、职务分析的基本术语
1、工作要素：
工作中不能再分解的最小动作单位。
2、工作任务：
为了达到某种目的所从事的一系列活动。
3、工作责任：
个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
4、职位：
根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
5、职务：
一组重要责任相似或相同的职位。
6、职能：
职务能力、任职资格。
7、职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
8、职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群。
9、职级（Class）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
10、职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳。
11、职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
12、职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
13、工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
四、职务分析所需资料
1、背景资料
2、工作活动
3、工作行为
4、工作设备
5、与工作有关的有形和无形物质
6、绩效标准
7、工作条件
8、人员条件
五、职务分析的战略性决定
1、明确职务分析的目的
2、界定职务分析的范围
3、选择进行职务分析的人
4、确定职务分析的时间
第二节职务分析的方法
一、访谈法
（一）访谈法的内容
{工作目标企业设置该职务的理由
{工作内容
{工作性质和范围
{所负责任工作职责
{所需知识与技能任职资格
（二）访谈时应注意以下几点：
1、访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表
2、选择访谈的对象
3、说明访谈的目的
4、尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；
5、营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快
6、要让被访谈者充分说话
7、应避免发表自己个人的观点和看法
二、观察法
使用原则：
1）被观察者的工作应相对稳定
2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作
3）要注意工作行为样本的代表性
4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意
5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准
三、问卷调查法
（一）职位分析问卷（PAQ）
PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：
（1）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方）；
（2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；
（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；
（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；
（5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；
（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。
（二）管理职位描述问卷（MPDQ）
MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度：
（1）产品、市场、财务计划与战略计划；
（2）与组织其他部门的协调；
（3）内部业务的控制；
（4）产品和服务责任；
（5）公共关系与客户关系；
（6）高层次的咨询指导；
（7）行动的自主性；
（8）财务审批权；
（9）雇员服务；
（10）监督；
（11）复杂性和压力；
（12）重要财务责任；
（13）广泛的人事责任
（三）综合性职务分析问卷
企业在设计综合性问卷时应注意以下几点：
（1）明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；
（2）每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；
（3）调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
v问卷调查法
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