职业经理人你够职业吗.docx
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职业经理人你够职业吗
职业经理人你够职业吗
职业经理人你够职业吗？
首先可以肯定得说：
职业经理是人才，是一批特殊的人才，职业经理人是指那些有深度的行业研究，有丰富的从业经验，有资深的专业知识，在企业经营管理活动中，通过创造性发挥他们的创意才能和智慧，完成企业经营管理目标、推动企业成长的人。
它们是企业运行管理的关键群体，他们通过专业知识、专有技能，提供技术解决方案，或是通过对行业前瞻性、特殊的领悟、洞察，为企业提供预测性战略方案，（也许是一项有创意性的商业模式设计）或是通过它们创新性的、科学的经营管理理念和方法，经营打理企业的运行，总之，他们通过在企业经营管理层面如市场、财务、生产、技术、研发、质检等专业领域为企业工作着、服务着、贡献着，实现着他们的社会价值，成为企业发展的生力军，是企业不可或缺的人力资源，这批人构成了企业的精英团队。
那么，职业经理人怎样才能称得上是够职业的呢？
这是一个看似浅显，说来深刻的话题，我们就从职业化这个概念说起。
职业化是研究员工在企业做事方法的，用什么样的理念、什么样的方式去从事工作。
专业化是企业的发展趋势，职业化是员工的成长方向。
职业化是现代企业对员工素质的基本要求。
职业化就是把岗位职业当成事业去做，就是用心做事的状态，把职业经营成事业。
职业化就是不仅是训练有素的状态，更能舒展出信念的魅力。
职业化的员工就是在企业里具有思想力、行动力、影响力的人才。
职业化是一种境界、一种素养、一种操守和能力。
天地生人，有一人应有一人之业。
人生在世，生一日当尽一日之勤。
——话剧《立秋》
我们把这句话引用到对职业化阐述的话题中来。
以此来探究职业化的一种境界状态。
在我们服务企业的过程中，我们注意到让很多企业快速奔驰的战车戛然而止的原因和因素很多很多，从表面上看好像是羁绊于资金、市场、技术、政策、竞争等等，但从深层次角度看最核心、最本质的原因会集中在：
企业战略定位的迷失和企业文化的瑕疵，也就是企业职业化素养的缺位。
市场的跌宕起伏，企业的坎坎坷坷，使很多企业家感悟到：
真正有价值的追求是企业持续稳定的成长。
而持续的发展依赖的是一种文化，是一个系统，是一套完整的思想体系。
企业的安全需要制度的规范化、企业的成本控制需要有精细化的流程和细节管理；企业经营利润的增长需要创新和有创意的工作方式，一句话：
企业持续稳定的成长需要有职业化文化的支撑；需要有训练有素的职业化团队的合作。
如何给职业化定位
职业化就是不仅是要看你干什么，更重要的是看你怎么干、不仅要看结果更要看过程，职业化就是更注重细节的圆润和流场。
对职业化的研究使我们坚信：
职业化就是一种极佳的工作境界，是一种能将职业、事业有效的协调和融合。
职业化就是态度上有激情、主动、忘我、投入。
行为上有章、有法、有序、有度。
职业化就是会说、会写、能干。
不仅知其然，还知其所以然。
就是话要说得点滴不漏，事要做到丝丝入扣。
以此，我们对职业化是这样定位的。
正确的观念定位
全面的能力支撑
高度的职业忠诚
正确的观念定位
有职业化素养的管理者、员工，首先要有高尚的品行、确定工作为人生第一需要的职业观念定位。
有职业化素养的员工，他们有自己的方向和目标，同时又能立足眼前，从最基础、最底层的工作做起，他们懂得积累的重要性。
工作行为中表现出积极主动、快乐健康的心态。
满怀激情的投入工作，把职业做成一项事业。
是我要做、我想做的状态。
而不是被动的工作，推一下动一下。
非得要上级点拨、斥责才去做事。
具有职业化素养的员工，她们能够把岗位工作当作自己的生活内容来品味。
她们工作的时候能够全神贯注。
她们非常清楚自己的岗位定位，内心有目标、有规划。
知道自己所在部门、岗位的业务、管理工作的方向和核心点在哪里，知道工作中那些事情是关键的、重要的，能够进行轻重缓急的系统安排。
我们相信优秀的产品一定是由优秀的人做出来的，优秀的人是快乐的人，是有激情的人和执着的人。
只有快乐的人才能给人以快乐,才能传达快乐。
给别人带来痛苦的人一定有一颗痛苦的心。
职业化员工给企业的第一贡献就是传播快乐与激情。
快乐的工作才是一种有效率的工作。
快乐是有能量的、有渲染力的。
职业化的管理着就是能创建快乐和和谐的工作氛围和工作环境。
快乐是一种境界、一种能力、一种文化。
全面的能力支撑
管理能力：
职业化的管理者对自己管理的系统和部门除了能有效地组织开展本系统本部门的业务工作外，还能够对本系统和部门的组织资源进行合理整合并完成从组织机构设置，设计本系统和部门运行工作所需要的管理工具（制度、流程、表单）、团队的信息的交流、并能有效地推动部门、系统的团队运行。
业务能力：
职业化的管理者对自己管理的系统和部门所涉及的相关业务具备相应的知识，熟悉和掌握核心业务的规则和流程，能够科学的统筹协调安排到位。
你越研究、了解这个行业业务，就能分析出工作的问题点可能在哪里，判断出问题的结症怎样才能疏通。
不懂业务、不钻研业务的管理者，工作中难以判断轻重，也抓不住重点，不太可能在行业中走得远、走的扎实。
技术能力：
职业化的管理者要了解和熟知自己管理的系统和部门所涉及的相关技术知识原理及技术工艺标准。
其它方面的能力，就是职业化的员工岗位能力方面的基本定位。
具有职业化素养的员工，就职于企业某一岗位，他内心能清晰的明白自己该干什么。
同时清楚企业涉及的行业生产组织方式、市场拓展方式，就是说从技术、业务、管理各系统、各环节的结点上能建立起一个完整的运行思路。
这样就能熟练的把握岗位工作的要点和节奏，你的这个能力能够支撑你在职业化的道路上走的更扎实、更稳健。
高度的职业忠诚
职业化的忠诚体现在三个方面：
契约忠诚
信息不对称的忠诚
优势忠诚
契约忠诚：
什么叫契约忠诚。
契约是确立契约双方权利和义务，并受法律保护具有强制力的规范性文件。
忠诚是履行承诺、守职责、尽义务的行为状态。
契约忠诚是社会诚信建立市场经济正常运行的基础。
员工进入企业工作，就和企业建立了劳动用工的契约关系。
员工和企业建立工作契约关系的核心是确定双方的权利和义务。
为使这种权利和义务更清晰化，会通过建立规范的体系文件确定下来。
文件包括：
机构图、岗位图、部门职能表、职位说明书。
其中部门职能表、职位说明书，对管理者、员工的岗位工作进行了详细的界定和描述。
是管理者、员工履行义务、承担责任、行使权力的依据，也是企业指导、考核、监督和评价管理者和员工的依据。
（企业应将部门职能表、职位说明书作为劳动用工合同的组成部分。
任何一个管理者和员工到企业来，通过机构图、岗位图的了解，就知道自己在企业的定位，通过阅读部门职能表、职位说明书，就知道自己岗位的要求是什么、自己的职责是什么。
做到什么程度算是合格，怎样做才叫职业化。
在这个过程中，双方都有各自的权力和义务。
企业任何一个员工知道怎样去履行自己的职业，怎样去尽自己的义务。
就是说你严格的按照公司的要求，按照契约的要求去完成自己的工作职责，完成自己的任务，这就是契约忠诚。
信息不对称的忠诚：
职业化素养的员工，在工作中做到不隐瞒、不欺骗、不做假。
信息不对称是管理中永恒的难题。
企业的决策、管理方案的制定依赖完整的信息。
但事实是当你需要决策时信息从来都是不完整的。
信息成了管理中双方博弈的重要控制资源。
信息不对称是管理的一个基本状态。
管理中岗位者对负责的系统、部门或岗位，相关的信息最清楚。
但是岗位者是不是把所有的信息都对他的上级、或有关合作者及企业共同的交流和分享，还是利用信息不对称的问题，创造与自己有利的环境。
与自己不利的信息隐瞒不报，把信息作为一种博弈的工具。
信息不对称的忠诚，就是由于岗位工作中接触到的各种信息，能够做到不欺骗、不隐瞒，能够忠实的把你知道的一切和上级、企业进行交流、分享，而不是因为有这种不对称而故意遮蔽一些，只作对自己有利的选择。
优势忠诚：
职业化素养的员工，在工作中出全力、尽全责、有十分能力，尽十分责任。
优势忠诚含义是：
岗位者在履行职责时，是不是全身心的投入、是不是出全力，尽全责，还是有所保留。
本来在这方面很有优势，有十分力，但只出了七分力、出了四分力、出了三分力这是岗位者尽责状态的一种心理反映。
职业忠诚中的优势忠诚，是对职业化素养、职业操守的考量。
优势是表示特点突出有能力、有水平、有特长。
别人不及，所以有时其他人（包括上级）也难以要求。
因为按照你的能力本可以做得更优秀，但是你没有做的更好、没有做到极致，而是还有所保留，这就是优势忠诚所要思考的话题。
具有职业化素养的员工，表现在理念方面、能力方面、职业忠诚度方面都是优秀的。
他们的目标并不是别人设置的，而是他们自己，他们工作的重点常常就是超越自己。
职业化是自觉的、职业化就是标杆、榜样和旗帜。
企业发展壮大依赖职业化的理念和文化，需要大量的具有职业化素养的员工。
而市场中这类员工已成为最短缺的稀有资源。
那么企业所需人才怎么解决，一个重要的渠道依靠自己。
企业自己发现、自己培养，用什么方式和途径呢？
那就是建立职业化管理模式。
企业要有标杆、企业要有榜样、企业需要目标的牵引。
向榜样学习是人的天性。
在学习方面，不同的人有着不同的领悟和方式。
一般说来，所有的人都能从榜样那里得到启示。
只是不同的人有着不同的启示。
职业化的价值表现
职业化的本质就是要成为岗位的专家
职业化就是一种高水平。
在工作方式业务能力、敬业精神方面都能有高水平的发挥。
职业化就是尽职尽责，把岗位工作做到最佳，使职业有了灵性、有了灵魂。
职业化的员工做事有章法，他一上手，整个的感觉就不一样，是一种舒适、放心和期待、有创新奇迹出现的那种感觉。
几年前，我们在给一家企业做咨询项目服务中遇到的一件事，触动我对职业化的价值表现有了更为深刻的认识及反思。
这天，我们和公司董事长就项目方案进行交流之后，董事长兴致勃勃的带领我们参观他的企业。
当我们下楼走到办公楼大厅的时候，整个大厅和楼道的光线十分昏暗。
董事长喊来一个员工，让他把大厅的灯泡换一下，搞的明亮一点。
安排完后，董事长领着我们开始参观车间。
大约1个小时后，我们回到了办公大厅，只见一个人坐在高高的人字梯上，手里拿着一个很大的灯泡（插图），眼睛盯着刚进门的董事长说：
董事长，我正在等你呢，他晃晃手中的电灯泡说：
这是我们公司最大的灯泡300瓦，很亮的，把它换上去大厅一定会亮起来，但是，董事长我想跟你说的是，我们这个大楼的照明线路都已老化了，这个300瓦的灯泡换上去很可能会造成短路，你看怎么办？
换还是不换？
我在一边观察着这个过程。
董事长看着电工有点茫然，转过身看着我：
李老师，你看这个事情……？
目睹了这一切，我跟董事长说：
董事长，您是不是懂电路？
董事长说，我不懂。
我又问：
他是不是电工？
董事长回答说：
他是我们公司最好的电工，是电工班的班长。
我又问：
他有没有上岗证？
董事长说：
有啊。
我回答说：
这个事我们应该听他的，他既然是电工又是班长，这是他岗位职责份内的事，怎么办应该由他拿方案。
这个案例，让我们领悟到，职业化对企业意味着什么，我们的管理者、员工做事够职业吗？
在管理中常常碰到这样的事情，很多的管理者和员工，每每遇到问题都向上级推、向上级要方案。
为什么我们的董事长特别忙，总经理特别忙？
究其根源是所有的事情他都要管，大事小事、类似于这样的事情也要他拍板，也要等他决策。
社会流行过这样的说法：
一个男人不能把自己从女人身边拉开；一个女人不能把自己从孩子身边拉开；一个孩子不能把自己从电视旁边拉开；一个企业家不能把自己从繁琐的事务堆中挣脱，都很难成就大的事业。
仔细琢磨就不无道理。
这就是很多企业存在的问题。
企业是个群体组织，组织就有层级、有分工。
大企业涉及的专业非常多，不能事无巨细都由董事长决策。
正所谓：
术有专攻，人有专长。
组织的功能就是各司其职、分工合作。
依据组织、业务等功能的要求，进行权利、职责的界定梳理。
从而在企业内建立科学的权利分配体系。
形成人人有事做，事事有人管的氛围。
这个案例所揭示的问题关键是，当企业没有清晰的职业化的岗位职责定位，没有明确的岗位分工。
这类问题就难以避免。
回到办公室，董事长饶有兴趣的要听我的看法。
我就跟他讲：
在组织授权的职能分工中，行政部门是负责企业公共环境和办公秩序管理的。
办公楼前厅显然是企业重要的公共场所，属于办公环境的范畴，它的管辖归属应该由公司行政部门负责。
董事长要对公司的办公环境和办公秩序提出相关要求。
怎样实现交由分管行政的总经理负责。
具体方案由行政部门负责组织编制交总经理审核呈董事长批准后由行政部门负责方案的组织落实。
具体到办公楼大厅照明问题，方案中不能忽略这些关键要素如：
1要安全、2要节能、3要明亮、4要美观。
技术方案由电工班提出。
这一案例从职业化的角度提示我们：
一个负责照明的电工够不够职业要从这几个最基本的方面考量：
他任职这个岗位除要具备电路、照明、光电等专业基础知识外，还应对新型光源、节能技术、装饰美学相关联的知识面给与关注和研究。
能拿出在技术、成本、美观等方面都兼顾的系统操作方案。
职业化的高贵之处就是在岗位涉及的专业知识、经验方面，你是专家、你最权威。
你的点子、想法、方案总是最好的，你最有发言权。
职业化的员工是懂技术、懂业务、懂市场的综合人才，他们具有能把岗位工作做到极致、做成专家级水平的能力。
职业化的核心就是要有所作为
有所作为，就是说因为你的存在——你从事的这个岗位的工作，这个系统、这个部门有什么样的创新，有那些改进，有那些值得称道的东西。
在这里跟大家分享一个故事：
亨特为什么进不了天堂？
亨特死后，想进天堂，他到了彼得大帝那里，他对彼得大帝说我生前既没有贪污、也没有受贿、也没有情人，更没有包过二奶。
没有作任何违法和伤害别人的事情，所以我要进天堂。
彼得大帝说：
我没问你你没干过什么，我感兴趣的是你曾经干了什么？
所以亨特：
能告诉我你生前干了什么吗？
这才是我想知道的。
眼里没人的管理者，不是职业化的管理者。
合格的职业化管理者，首先是合格的培训师。
不能发现下级、不会培养下级、就不可能带出优秀的团队。
在某企业做职业经理的历程中，一次在经理办公例会上，一位车间主任谈到车间的工作不好开展，总是没有大的起色，原因是员工素质低。
我问：
你当了多长时间的车间主任？
他回答已经八年了。
这就是我们有些管理者面临的问题。
一个部门员工素质不高，责任不在管理者，但员工素质不提高，责任一定在管理者。
职业化的经理人让团队员工素质提高的方法和途径有：
寻找到高素质的员工、针对性的进行员工技术、业务素质指导和培训、开展岗位技术、业务竞赛活动、发现和树立岗位明星员工、树立榜样、开展各类问题攻关活动和头脑风暴，总结和提炼各种好方法和好经验。
职业化的员工并不一定完美，但关键点一定突出。
职业化就是解决问题，就是可以提出最佳解决方案。
对这个命题的思索是从给江苏一家服装加工企业做管理咨询项目时得出的。
项目组刚进驻企业，总经理就急切的对我们说，现在企业当务之急是解决加工中的差错率问题。
他介绍说，一年前企业的国外订单很多，但产品的差错率也非常高，不是掉扣子就是开线或漏缝。
结果频频退货，不仅损失惨重，还严重伤害了企业的信誉。
为此我们想了各种办法、开会督促、强调，但成效甚微。
有人建议，用物质刺激、用奖金的方式来解决。
企业便开始提高奖金额度，起初这个办法的确有用，差错率在3个月内直线下降，合格率越来越高。
为此成本虽然提高了，但能保住合格率企业感觉也行。
但好景不长，半年后，奖金一分也不敢少发，但是差错率又渐渐回升，头痛不已，当扣一点奖金，差错率就急剧上升。
订单受到了非常大的影响。
总经理的苦恼溢于颜表。
面对这个问题，管理实践告诉我们一般说来在流水线生产环境下，差错率表现为岗位的操作规范、流程的接口标准、业绩激励方式方面。
我们对总经理讲了这样一个案例：
为验证什么样的激励方式效果最好，一家服装企业曾进行过这样的试验。
他们随便组织了几个操作员工，均匀的分成4个组。
分别对每个组进行了相同的操作要领、步骤和程序方式的培训，安排了相同的产量定额。
所不同的是对各个组的激励暗示内容是不一样的。
对第一组的组员进行标准操作的培训后，对组员们说：
“你们这个组的人员都是我们精心挑选出来的，你们的操作水平是最优秀的。
我们希望你们这个组的产品差错率做到最低”；对第二组进行了同样的操作标准程序的培训完成后，没有说多余的话，组员们便开始上岗工作；第三组同样进行操作标准程序的培训后对他们说的是：
“你们每出一个差错，就会从奖金中扣除2元钱”；第四组，培训内容和前三组是完全一样的。
培训后对他们说的是：
“产品的合格率达到96%以上就有奖励，合格率每提高一个百分点每人奖励100元”。
接下来，分别对4个组进行了持续一个月的差错率统计，统计结果表明，第一组的差错率最低的，第四组差错率第二，第三组第三，没有进行任何激励和惩罚暗示的第二组差错率是最高的。
其实4个组的员工的操作能力、接受的培训完全相同，所不同的是鼓励方式和惩罚方式，却导致了不同的效果。
使我们认识到正面的激励、尊重和认可所蕴含着内在能量。
人的内心有捍卫自己的荣誉，捍卫自己的面子的愿望。
当他们感觉自己是最优秀的、是被关注、被认可时，会激发出极大的主动性和热情。
管理者在观察中也注意到：
这个组的成员在操作时总是非常的精心、非常的认真和专注，自然他们的差错也就最低。
对试验结果分析后，我们共同的认识到，在管理中渗透尊重、激励的理念十分重要。
解决差错率的关键是建立岗位规范的操作步骤和标准的工序流程。
我们的项目便从这里切入。
建立一条规范、标准的生产流水线。
我们相信最优秀的岗位操作能手一定就在企业中，最好的生产流程方式也蕴含在企业有经验的管理者的脑海中。
通过现场大量的调研观察，挑选出了5名操作手法娴熟、效率又高的员工，对他们的操作步骤、方式进行分解，经过多次比较、要领分析、步骤组合，提炼、总结出了岗位标准操作规范。
经过反复研究、试验，确定了规范的生产流程方式和环节接口标准。
并将操作规范、流程标准，编制成培训教材。
对所有员工进行上岗前培训。
为使生产过程能处在动态的监控中，我们设计了岗位、流程环节记录制，使产品的任何差错，都可以回追到岗位上。
经过规范化和标准化不断的培训、训练、改进，企业的生产开始逐渐步入正规，产品的差错率慢慢的在降低，同时员工的积极性和热情开始高涨起来了。
职业化的生产管理者要懂得在组织企业的生产运行中，要建立标准的生产流程。
设计岗位操作标准、完善系统流程规范、建立业绩激励机制。
企业永远需要有分析头脑，有责任心、用心做事的管理者。
具有职业化的管理者不会被一些琐事和繁杂的事情所困扰，他们能够用他们的责任心、分析头脑梳理出问题的症结和关键点所在，而不是困惑在问题中。
他们能从那些复杂的状态中、困境中找到问题的突破点和解决方案从盘根错节的乱象中找到突破口。
这才是够格的职业化经理人。
职业化的三个导向功能
职业化就是要完成员工的工作方式由任务导向转化为功能和价值导向，使岗位工作能围绕企业核心利益（持续、稳定）而展开，能全面的展示岗位工作的功能，以此体现岗位工作的价值贡献。
结合上面讲的“电工换灯泡”一事为例，经过长期的研究和观察，我们建立了职业化的“导向功能模型”，分析哪些曾是普通的员工、曾是普通的管理者在他们的职业生涯中发挥了怎样的作用，完成了怎样的华丽转身，成为职业化的员工、职业化的经理人，被老板、被同事、被客户赞赏为：
哦，他做事是非常职业的。
凡受到这样称赞的职场中人，一定是跨越了这样的三个职业阶段。
任务型导向
任务型导向型表现为：
工作方式是以任务事项为线索而展开的。
工作行为表现为对一个事件、一项工作、一件应急事项的日常处理。
表现为事务性的
功能型导向
功能型导向表现为：
针对一个整体的电路和网络系统的运行而展开。
保障系统功能的完整和安全运行。
熟知线路设计原理，建立标识并绘制完整的线路和设备设施网络图，各种安全、保险、保护设备设施是齐备的。
工作的重点是保障系统的功能完整正常的运行。
能掌握系统运行特性，对系统运行可能出现的问题有预防措施和预案。
价值型导向
价值型导向表现为：
工作的内容和方式是基于企业的核心利益而展开的。
确保企业的利益不受损，（企业的核心利益是持续、稳定、增值）工作内容：
编制出创新性的安全用电方案；创新性的节能用电方案。
说他们够职业，是因为他们曾做了这样的贡献：
敬业精神成为榜样，制度方面有创新，业务方面有突破，人才方面有发现
在任务导向方面：
够职业的经理人对企业的首要贡献是他们的职业风貌，他们具有高度的责任感和敬业精神。
他们总是斗志昂扬、意气奋发、精神饱满的投入工作，他们的工作态度和工作方式有着非常好的示范性和榜样性。
他们能营造良好的工作氛围、可以形成非常强的感染力。
这是职业化经理人为企业在精神和文化方面的作出的重大贡献。
在功能导向方面：
企业的各个职能部门都有其相对固定的职能界定，功能导向就是说职业化的经理人能够完整、系统的把这些功能都表现和发挥出来。
如业务功能模块、管理功能模块、信息功能模块、团队素养模块等。
同时在业务功能模块中业务的完整性很关键。
如财务系统：
会计核算、资产管理、财务管理、预算管理、融资渠道、财务分析等。
够职业的财务经理人就是能使这些功能模块完整、系统的得到实现，并创新性的得到发挥。
在价值导向方面：
职业化的总经理，特别是企业的高级管理人员，他们的工作方式和贡献方式表现在，他们的思路、专业化研究、管理的创新方案方面。
职业化管理者的工作导向，就是由事务型导向转化为功能型和价值型导向。
一个具有职业化素养的总经理，他是不会被事务性工作所困扰，而是通过有效的授权发挥团队的作用。
能够定位在行业研究、企业战略定位、制度规范建设、赢利模式创新以及团队素养方面有系统、独立的思考。
为企业拿出解决方案，拿出最佳运行机制和最佳运行思路。
使岗位工作能围绕企业核心利益（持续、稳定）而展开，他不是要对某个人负责，让某个上级满意。
而是要对投资者、对企业、对市场负责。
注意挖掘提炼企业成长时不断积累的文化核心要素，并把它渗透到经营管理的行为中，能够锤炼和塑造优秀的品牌文化。
能够洞察和把握行业的发展趋势，适时对企业进行准确的战略定位调整。
进——不迷失方向，动——不失去章法…知道该干什么，不该干什么。
有清晰的组织分工和授权，常常对自己进行这样的设问：
我正在做的事情中，有那些是根本没必要的？
我正在做的事情中，有那些是可以由别人来做的？
我正在做的事情中，有那些是必须由我自己来做的？
通过这个“导向功能模型”，我们勾勒出了职业经理人基本的工作画像，您看他们够职业吗？
期待与您对话。
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