企业再造理论第八组.ppt

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企业再造,20世纪80年代初到90年代，西方发达国家经济经过短暂的复苏后又重新跌入衰退状态，许多规模庞大的公司组织结构臃肿，工作效率低下，难于适应市场环境的变化，出现了“大企业病”的现象。

当时迈克尔哈默与CSCIndex顾问公司执行长官詹姆斯钱皮为了改变这种状况，在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论。

1993年，二人将多年的研究成果公诸于世，联名出版了专著企业再造。

詹姆斯钱皮JamesAChampy,历史背景,迈克尔哈默MichaelHammer,企业再造,产生背景,企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

顾客（Customer）,竞争（Competition）,变化（Change）,市场竞争的现实需要,3Cs:

Customer,Competition,Change,挑剔的顾客,你们的产品怎么搞的？

你们的服务怎么那么差？

你们的效率怎么那么低？

你们怎么又比别人贵又比别人差？

我要适合我自己的产品和服务！

迫使企业要以顾客为本,不断地改进产品不断地提高效率为每一位顾客提供度身定做的产品和服务不断地改进管理思想与方法,从竞争角度考虑,越演越烈的竞争,客户的力量迫使竞争更加激烈越趋自由的市场增加了交叉竞争门槛越来越低,适者生存，不进则退，只有设法提高竞争力，只有变革才不致于被淘汰,从变化本身分析,变化本身不断地变化着,更甚的是变化的速度常超出人们的意料,面对这样的境况，企业不得不永不间断地进行变革以踏准变化的步伐,面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。

另一方面，是经济理论的深化和发展。

企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当斯密提出的“分工理论”。

分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。

连贯的业务流程被分割，增加了部门之间的沟通交流，分工理论下的科层制导致员工积极性，主动性和创造性被,什么是企业再造?

针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展”，并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。

“再造”的核心重组业务流程,企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程。

企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。

这主要表现为以下三个方面：

（1）企业再造对固有的基本信念提出挑战。

（2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。

（3）改革要在经营业绩上取得显著的改进。

“企业再造”提出了三条基本的指导思想,以顾客为中心,以员工为中心,以效率和效益为中心,人本管理,从原来的重心在于完成任务转变成重心在于满足顾客的需求。

扁平化结构成为替代传统的金字塔型结构的新模式，变革后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才。

重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了9成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。

“企业再造”的程序,第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。

第二，设计新的流程改进方案，并进行评估。

第三，制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。

“企业再造”给我们的启示,海尔,1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。

“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：

（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。

-精简企业结构扁平化管理

（2）提高员工的整体素质。

-人本管理思想（3）建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。

海尔,总体来看，海尔的流程再造中贯穿着“管理创新”，这些创新体现在以下几个方面：

观念创新观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。

在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔。

同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方（独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心）制约并解决问题。

组织结构创新在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。

从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。

管理集成创新从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。

价值分配方式创新海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户满意。

也就是在以市场交易规则为基础的平台上，以客户满意（索酬）与否（索赔）和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。

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