项目管理-2(1).ppt

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2项目管理过程与项目生命周期,【本章导读】,本章着重讨论了项目过程、项目管理过程和项目生命周期。

项目过程：

项目阶段的划分、项目阶段特性项目管理过程：

项目管理过程组、五种项目管理具体工作过程、项目管理过程选用项目生命周期：

结合不同项目生命周期描述的实例，给出对于现代项目生命周期的概念、内容和应用,第一节项目工作阶段的划分,现代项目管理理论认为，任何项目都是由两个过程构成的。

在项目管理中要根据具体项目所属专业领域的特性和实现过程的特定情况，以及项目实现过程中所面临的各种限制条件，将一个项目划分成若干个便于管理的项目阶段（phrase），并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程，这样就可以分阶段、按过程做好一个项目的管理了。

项目管理强调过程性和阶段性,一般项目的工作阶段划分,划分项目阶段的标志？

首要标志：

项目工作的相同性。

相同性质的项目工作会划分在同一个项目阶段中，而不同性质的项目工作会划分在不同的项目阶段中。

第二个标志：

项目阶段成果（项目产出物）的整体性，即一个项目阶段的全部工作必须能够产出自成体系的标志性成果，这种成果既是这个项目阶段的输出，也是下个项目阶段的输入，或者是整个项目的终结。

一个具体的项目可以根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素划分成各种不同的项目工作阶段。

但是，一般意义上的项目，现代项目管理将其划分为四个主要的工作阶段。

这四个项目工作阶段分别是：

项目的定义与决策阶段项目的计划和设计阶段项目的实施与控制阶段项目的完工与交付阶段,项目定义与决策阶段,主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

结束,项目定义与决策阶段开始,发现问题并提出建议,分析条件和解决问题的机遇,分析需求并提出项目提案,编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求,开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）,审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）,找出项目的各种备选方案,项目计划和设计阶段,主要任务是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认,项目工作对外发包及合同订立,结束,项目计划与设计阶段开始,明确项目的各种资源限制,明确项目的目标与主要指标,初步编制项目的集成计划,全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等,项目产出物和项目工作的设计和规定,项目计划&项目设计,项目实施与控制阶段,这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，成果是生成的项目产出物。

实物形态的（如建筑物）知识或技术形态的（如项科研成果）,开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作,根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施,结束,项目实施与控制阶段开始,依据计划开展项目实施工作,项目控制标准的制订,项目任务、范围、计划、要求的确认,定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效,实施&控制,项目完工与交付阶段,对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

结束,项目完工与交付阶段开始,初步确认项目已完成,开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作,开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作,由业主开展整个项目的全面验收工作,项目产出物的实物交付工作,各种文件及产权或所有权交付工作,问题与善后处理工作,第二节项目管理过程,如何实现项目管理？

通过“过程”processes实现大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程项目管理知识提供的是goodpractice应用这些过程能大大提高项目成功的机会项目经理与项目团队的责任确定哪些过程适用于具体给定的项目各个过程适用于该项目的严格程度剪裁tailoring,知识补充：

组织结构与项目管理,职能型组织的优缺点,优点简单对专家更易于管理，管理更具灵活性只向一个上司汇报项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持员工可以不断得到提高,缺点项目经理没有足够的权力没有明确的责任人客户可能找不到专门的联络点当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易首先做部门工作建立项目管理生涯的机会较少,项目型组织的优缺点,优点项目经理拥有全权项目拥有所有必须的资源所有项目成员直接向项目经理汇报更有效的沟通有利于快速决策容易被激励，对项目忠诚，有责任心,缺点项目结束时“无家可归”公司资源利用率不佳比平常占用更多的资源与设备决策时项目导向因素更甚于技术可行性,矩阵型组织的优缺点,优点非常清楚的项目目标，责任点单一改进的资源控制最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立职能部门给予更多支持：

更好的协调；集思广益，有利于解决问题信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通,缺点复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现,项目管理过程,项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。

一般一个项目是由两种类型的项目过程构成：

项目的实现过程指人们为创造项目的产出物而开展的各种活动所构成的过程（一般简称为：

“项目过程”）。

项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和描述它们的活动和内容。

不同专业领域的项目实现过程是不同的。

项目的管理过程项目的管理过程是指在项目实现过程中，人们所开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程（一般称为”项目管理过程”）。

项目管理过程,项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。

项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。

“起始过程”：

定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，或决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。

“计划过程”：

拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案，资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。

“实施过程”：

组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等。

“控制过程”：

制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。

“结束过程”：

制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。

项目管理具体过程之间的关系,前后衔接的关系？

项目管理具体过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。

结束过程,（图中箭头代表文件及其内容的流程）,起始过程,计划过程,组织过程,控制过程,一个项目管理具体过程的结果或输出可以是另一个项目管理具体过程的输入，所以各个项目管理具体过程之间都有文件和信息的传递。

这种输入与输出的关系有的时候是单向的，有的时候是双向的。

项目管理具体过程之间的关系,时间上的连贯性？

项目管理过程组的各个管理具体过程之间在时间上也并不完全是一个过程完成以后，另一个过程才能够开始，各个管理具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。

项目管理具体过程之间的关系,跨阶段的相互影响？

不同项目阶段的管理具体过程之间也有相互作用的关系，这种关系主要表现在前一个项目阶段的“结束过程”会对下一个项目阶段的“起始过程”发生作用。

滚动计划方法：

将项目各阶段的计划逐步详尽细化，持续改善追踪决策,五大过程组的关系图,第三节项目的生命周期,将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系。

这些阶段合在一起称为项目生命周期。

项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束。

许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用。

从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接。

项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的。

可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：

可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：

关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：

确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期.,项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。

项目生命周期VS项目全生命周期?

项目全生命周期（广义）,项目运营期,项目建设期,项目拆除期,项目生命周期（狭义）,项目生命周期法是为分阶段地做好项目的管理，保障项目目标的实现和项目产出物的生成服务的。

项目起点,项目终点,定义与决策阶段,设计与计划阶段,实施与控制阶段,完工与交付阶段,项目不确定程度,项目可改变程度,项目资源投入水平,项目生命周期的内容,项目的时限：

一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点项目生命周期的首要内容是给出了一个具体项目的时限。

这包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。

这些项目或项目阶段的起点和终点，既给出了与项目有关的时点数据（项目开始和结束的时点），也给出了与项目有关的时期数据（项目持续的时期长度）。

项目的阶段：

主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系项目生命周期的另一项主要内容是项目各个阶段的划分。

这包括一个项目的主要阶段划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续、便于管理的项目阶段，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。

所谓项目阶段的可交付成果就是一种可见的、能够验证的工作结果（或叫产出物）。

例如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工程施工阶段和交付使用阶段，而项目可行性研究报告、项目设计方案、项目实施结果和项目竣工验收报告等都属于项目阶段的可交付成果。

项目生命周期的内容,项目的任务：

各阶段的主要任务和主要任务中的主要活动项目生命周期还定义出了项目各阶段的任务。

这包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。

项目生命周期还要定义出究竟哪些任务应该包括在项目范围之中，哪些任务不应该包括在项目范围之中，并按照这种模式将某个项目的范围与项目组织的日常运营活动严格地予以区分。

项目的成果：

项目各阶段的成果、项目阶段里程碑项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交付成果。

这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。

例如，一个工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等等。

通常，项目的阶段性成果是在下一个项目阶段开始之前提交的，但是也有一些项目的后序阶段是在项目前序阶段的工作成果尚未交付之前就开始的。

这种项目阶段的搭接作业方法通常被称为快速平行作业法，这种做法在多数情况下可能会引发项目阶段性成果最终无法通过验收的风险。

项目生命周期的描述,对于项目生命周期的描述既可以是一般性的、泛泛的文字说明，也可能是比较详细的具体图表描述。

一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表（CheckList）等方式。

这些项目生命周期的描述方法通常都属于项目管理的特定工具与方法的范畴。

典型的项目生命周期描述,有些项目的生命周期可以分为四个阶段，但是也有些项目的生命周期可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。

最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。

美国国防部兵器项目的生命周期描述,美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型。

一般工程建设项目生命周期描述,建筑项目典型生命周期模型,美国新药开发项目生命周期描述,