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第一章管理与组织导论
一、管理者的定义
管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
二、组织层次
管理者往往被划分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。
1、基层管理者：
是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供效劳。
这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理，部门经理或工长。
2、中层管理者：
包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、工程主管、工厂厂长、或者事业部经理的头衔。
3、高层管理者：
处于或接近组织顶层，他们承当着制定广泛的组织决策，为整个组织制定方案和目标的责任，他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。
三、效率与效果的关系
效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，通常是指“正确地做事〞，即不浪费资源。
效果通常是指“做正确的事〞，即所从事的工作和活动有助于组织到达其目标。
效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说到达组织的目标。
因此，管理当局不能只是关注到达和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作。
在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的
四、明茨伯格管理角色理论
明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：
管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。
所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为人际关系、信息传递和决策制定。
1、人际关系
〔1〕挂名首脑：
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
〔2〕领导者：
负责鼓励下属；承当人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
〔3〕联络者：
维护自行开展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
2、信息传递
〔4〕监听者：
寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
〔5〕传播者：
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会；用打的方式转达信息
〔6〕发言人：
向外界发布组织的方案、政策、行动、结果等
召开董事会；向媒体发布信息
3、决策制定
〔7〕企业家：
寻求组织和环境中的时机，制定“改良方案〞以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新工程
〔8〕混乱驾驭者：
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
〔9〕资源分配者：
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
〔10〕谈判者：
在主要的谈判中作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
人际关系角色：
指涉及人与人〔下级和组织外的人〕的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色
信息传递角色：
涉及接受、收集和传播信息
决策制定角色：
作出抉择的活动
五、管理技能
1、技术技能：
是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供效劳的雇员。
2、人际技能：
包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力——的重要性。
由于管理者直接与人打交道，因此在所有级别的管理工作中，这些技能都至关重要。
3、概念技能：
是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
运用这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各局部之间的关系。
对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
4、其他重要的管理技能
〔1〕、概念技能：
利用信息解决工作问题的能力；识别创新的时机；界定问题范围并实施解决方案；从大量数据中筛选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织运营模式
〔2〕、沟通技能：
将构思表述为语言，转化为行动的能力；同事、下属之间的信任；倾听并提出问题；表现技能：
口头方式；表现技能：
书面或图示方式
〔3〕、效果技能：
为企业使命或部门目标做出奉献；关注顾客；多任务：
同时进行多项工作；谈判技能；工程管理；检查工作并实施改良；设定和维持内外的行为准那么；赋予受关注的事物和特殊活动优先权
〔4〕、人际技能：
指导技能；多样化技能：
在不同的文化中与不同的人一起工作；组织内部网络化；组织外部网络化；在团队中工作：
合作与承诺
第二章管理的昨天和今天
一、泰罗科学管理理论
1、科学管理：
应用科学方法确定从事工作的“最正确方式〞
2、泰罗的四条管理原那么：
〔1〕、对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法
〔2〕、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长
〔3〕与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原那么去办
〔4〕管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种国祚都承揽下来
3、泰勒的试验
米德瓦尔钢铁厂
伯利恒钢铁公司
学徒——技工——总工
观点：
〔a〕工人消极怠工
〔b〕工人缺少培训
〔c〕没有正确的操作方法
〔d〕没有适合的工具
1898年——进行泰勒试验
（1）搬铁块试验
75名工人，30米，80多斤重
施米特——“一流的工人〞
12．5T/天·人——·人
·人——·人
（2）铁锹试验
21磅
铲铁16T/天·人——59T/天·人
400至600人——140人
·人——·人
〔3〕金属切削试验
历时26年，试验3万次，耗子15万美元
发现高速钢
3、泰勒的科学管理理论
泰勒的科学管理有三个根本的出发点：
〔1〕、一是谋求最高的工作效率〔科学管理的中心问题是提高劳动生产率〕；
〔2〕、二是谋求取得最高工作效率的重要手段；
〔3〕三是要求管理人员和工人双方实行重大“精神变革〞〔在工作中要互相协作，共同努力〕
泰勒制
〔1〕、操作方法标准化，即动作研究
〔2〕劳开工时的合理化，即时间研究
〔3〕有差异的计件工资制
〔4〕进行标准操作培训
〔5〕方案、执行职能相别离
科学管理理论的背景
〔1〕、当时的成不是材料和人工
〔2〕研究最正确方案——只有当许多人从事同一工作的劳动密集型工作程序才有效
对泰勒科学管理的评价
〔1〕奉献
①、第一次使管理从经验上升为科学，为现代管理理论和管理方法的开展奠定了根底
②、讲究效率和调查研究
③、工作定额，标准化，能力与工作相适应，差异计件工资制，方案和执行相别离
〔2〕局限性
①、对工人的看法是错误的。
理论的前提是把人视作“经济人〞；属于“机械模式〞的理论②、仅重视技术，不重视人
③、内容窄，局限于车间管理
二、法约尔一般行政管理理论
1、亨利·法约尔
〔1〕、以组织为研究对象
〔2〕首次提出一般管理理论
〔3〕管理过程之父，现代经营管理之父
2、企业活动类别和人员能力结构
〔1〕、企业全部活动可概括为六种
①、技术性工作——生产、制造、加工
②、商业性工作——采购、销售与交换
③、财务性工作——资金的筹措、运用与控制
④、会计性工作——本钱核算、统计与盘点
⑤、平安性工作——设备维护保养和人员、货物的平安
⑥、管理性工作——方案、组织、指挥、协调与控制
〔2〕大型工业企业技术职能人员能力比拟
3、14条管理原那么
〔1〕、工作分工：
专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出
〔2〕、职权：
管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力
〔3〕、纪律：
雇员必须遵守和尊重统治组织的规那么
〔4〕、统一指挥：
每一个雇员应当只接受来自以为上司的命令
〔5〕、统一方向：
组织应当具有单一的行动方案指导管理者和工人
〔6〕、个人利益服从整体利益：
任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
〔7〕、报酬：
对工人提供的效劳必须付给公平的工资
〔8〕、集中：
集中是指下级参与决策制定的程度
〔9〕、等级链：
从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链
〔10〕、秩序：
人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
〔11〕、公平：
管理者应当和蔼和公平地对待下属
〔12〕、人员的稳定：
管理当局应当提供有规那么的人事方案，并保证有适宜的人选填补职位的空缺
〔13〕、首创精神：
允许雇员发起和实施方案将会调动他们的极大热情
〔14〕、团结精神：
鼓励团队精神将会在组织中建立和谐与团结
4、管理的五大职能
方案、组织、指挥、协调、控制
5、对法约尔管理理论的评价
〔1〕、更具一般性
〔2〕、提出了管理理论构架
〔3〕、原那么经过多年证明有效
三、霍桑研究
1、研究过程
〔1〕、第1阶段变换照明条件试验〔1924—1927〕
照明强度增加或减少，试验组与对照组的产量都增加，只有当光线降到月光水平时，试验组的产量才降低
结论：
①工场的照明是影响效率微缺乏道的因素
②工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系
〔2〕、第2阶段继电器装配室试验〔1927—1928）
试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响
1如供给午餐和差点、缩短工时等，在工作时可自由交谈。
产量上升
2取消这些条件后，产量扔维持在高水平
结论：
督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加
〔3〕、第3阶段大规模访问与调查〔1928—1931〕
两年多，进行了两万多人次的普查与访问
结论：
员工的工作绩效，受到他人的影响
〔4〕、第4阶段接线板接线工作室试验（1931—1932）
大局部成员都自行限制产量
1标准7312个接点，实际6000——6600个接点
2怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴
工人对不同的上级持不同态度
成员中存在着小派系
结论：
人们的生产效率不仅受物质、环境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响
2、霍桑研究结论
〔1〕、行为和情绪是密切相关的
〔2〕、群体对个人的行为有巨大影响
〔3〕、群体工作标准规定了单个工人的产量
〔4〕、在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和平安感的作用要小
四、学习型组织与知识管理
1、学习型组织：
应具有开展持续学习和适应变革的能力
传统组织学习型组织
对变革的态度只要事情还能运转，如果不能改变它，
就不要改变它那么运转不了多久
对新思想的态度如果不能付诸实践，如果一再为实践所证明，
就不要理它就算不上什么新思想
谁对创新负责研发部门组织中的每一个人
主要的担忧犯错误不学习，不改良
竞争优势产品和效劳学习能力、知识和专业技能
管理者的职责控制其他人推动和支持其他人
2、知识管理：
包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效。
第三章组织文化与环境：
约束力量
一、什么是组织文化
1、组织文化：
是组织成员共有的价值观、行为准那么、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。
在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。
组织文化，即我们做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
2、可以用7个维度准确地表述组织文化的精髓
〔1〕、关注细节：
期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度
〔2〕、成果导向：
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度
〔3〕、创新与风险承受力：
鼓励雇员创新并承当风险的程度
〔4〕、稳定性：
组织决策和行动强调维持现状的程度
〔5〕、员工导向：
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度
〔6〕、进取性：
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度
〔7〕、团队导向：
围绕团队而不是个人来组织工作的程度
二、强文化和弱文化的关系
强文化弱文化
价值观广泛共享价值观局限于少数人——通常是高层管理者
关于“什么是重要的〞，价值观传递关于“什么是重要的〞，价值观传递的信息是
的信息是一致的相互抵触的
多数员工能讲述关于公司历史或英雄员工对公司历史或英雄知之甚少
的故事
员工强烈认同价值观员工不太认同价值观
共有价值观与行为之间存在密切联系共有价值观与行为之间没有多大联系
三、利益相关群体关系管理
1、利益相关群体：
是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。
这些相关群体与组织息息相关，或是组织行为会对他们产生重大影响。
反过来，这些群体也可能影响组织。
组织的利益相关群体：
雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供给商、社区、股东、工会
2、如果管理利益相关群体关系
第一步：
确定谁是组织的利益相关群体
第二步：
由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么
第三步：
管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键
第四步：
决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系
第五章社会责任与管理道德
一、有关社会责任的两种相反观点
1、古典观点〔纯粹的经济学观点〕
古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
这一观点最直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿·弗里德曼。
他认为管理者的主要责任就是从股东〔公司真正的所有者〕的最正确利益出发来从事经营活动。
他还主张，不管何时，只要管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增加经营本钱。
这些本钱要么通过高价转嫁给消费者，要么通过降低股息回报由股东所吸收。
必须指出，弗里德曼并不是说组织不应当承当社会责任，他支持组织承当社会责任，单这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。
2、社会经济学观点
社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。
公司并非只是对股东负责的独立实体。
它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的成立，并通过购置产品和效劳对其提供支持。
此外，社会经济学观点的支持者认为，企业组织不仅仅是经济机构。
社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事物。
3、比拟两种观点
组织社会责任扩展的四阶段
阶段一：
管理者在关注股东利益时，遵循了社会责任的古典观点并遵循了所有的法律法规
阶段二：
管理者将社会责任扩展至另一个重要的利益相关群体——雇员。
阶段三：
管理者讲社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关群体，即顾客和供给商。
阶段四：
同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。
管理者感到他们对社会整体负有责任。
第六章制定决策：
管理者工作的本质
一、决策的制定过程
步骤1、识别决策问题
决策制定过程开始于一个存在的问题，或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。
问题的三个特征：
意识到问题，迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源
步骤2、确认决策标准
一旦管理者确定了他所需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准就非常重要了，也就是说，管理者必须决定什么与制定决策有关。
步骤3、为决策标准分配权重
决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先次序。
简单的方法：
给予最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重，从而重要性只相当于权重为10分的标准的一般的指标其权重为5，当然也可以采用100或1000或者任何其他的数字作为最高的权重
步骤4、开发备择方案
要求制定者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。
在这一步中，决策制定者希望能创造性地提出一些可供选择的方案，无须对这一步所列出的方案进行评估，只需列出他们即可。
步骤5、分析备择方案
一旦确认了备择方案，决策制定者必须认真地分析每一种方案。
分析方法：
对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比拟，这些标准是在第2步和第3步中建立的。
通过比拟，每一种备择方案的优缺点就变得明显了。
步骤6、选择备择方案
从所有备择方案中选择最正确方案是很重要的。
我们已经确定了所有相关的标准及其各自的权重，并确认和分析了各种备择方案，现在我们仅仅需要从备择方案中作出选择即可。
步骤7、实施备择方案
决策制定者通过把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动。
在决策实施阶段，管理者还需要重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行决策需要很长一段时间时。
步骤8、评估决策结果
看问题是不是得到了解决，选择的方案和实施的结果是否到达了期望的效果。
如果评估结果说明问题仍然存在，这时管理者也许需要仔细地分析，问题的答案也许需要管理者重新回到决策过程的某个步骤，甚至可能要重新开始整个决策过程。
二、决策的制定条件
1、确定性
对于决策者来说，理想的情况是确定性条件，在这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是的。
2、风险性
更一般的情况是风险性条件，决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。
在风险性条件下，管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。
3、不确定性
制定一项决策，但却不能肯定它的结果并且不能对概率作出合理的估计，我们称这样的情况为不确定性。
管理者都会面对不确定情况下的决策。
在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信息的影响。
在不确定情况下，影响决策结果的另一因素是决策者的心理定位。
乐观的管理者将会遵循最大最大选择〔最大化可能的收益〕；悲观的管理者将遵循最大最小选择〔最大化最小可能的收益〕；对于期望最小化最大“遗憾〞的管理者来说，将会选择最小最大选择。
收益矩阵：
〔1〕每一列中的最大值分别减去其他，得到懊悔值矩阵
〔2〕再从矩阵中的每一行选取最大值，并在这些最大值中选取最小的
第七章方案的根底
一、设立目标
1、目标管理：
是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程
2、目标管理四要素：
确定目标、参与决策、明确期限、绩效反应
3、目标管理方法的主要步骤
〔1〕、制定组织的全局目标和战略
〔2〕、在事业部与职能部门之间分解目标
〔3〕、部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标
〔4〕、单位管理者与该单位的管理者共同设定他们的具体目标
〔5〕、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动方案达成协议
〔6〕、实施行动方案
〔7〕、定期检查实现目标的进展情况，并提供反应
〔8〕、目标的成果实现得到基于绩效的奖励的强化
第八章战略管理〔案例分析题〕
一、战略管理
战略管理：
就是管理者为制定组织战略而做的工作
组织战略：
是决定组织长期绩效的决策和行动
二、组织战略的类型
组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略
1、公司层战略
〔1〕、公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及开展这些业务所要做的工作，它建立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的根底上。
〔2〕、公司层战略主要有三种：
增长战略、稳定性战略、更新战略
①增长战略：
当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所效劳的市场范围来谋求开展时，它就要用到增长战略。
增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。
增长方法：
集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化
A、集中化：
当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所效劳的市场范围来开展时，通过集中化就能实现增长。
B、纵向一体化：
也就是试图对输入〔后向一体化〕、输出〔前向一体化〕或同事对二者进行控制
C、横向一体化：
公司是通过合并同一产业的其他组织的方式来实现增长的，即合并竞争对手的业务
D、多元化：
包括相关多元化或非相关多元化。
相关多元化是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。
非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长
②稳定性战略：
是一种公司层战略，其特征为根本对公司现有业务不进行重大的变革。
这种战略的一些做法包括：
通过提供同样的产品和效劳持续不断地效劳于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。
适用情形：
一种情形可能是行业处于剧变时期，外部力量急剧变化，使得未来不确定；另一种情形是行业遭遇低增长或零增长
③更新战略：
当一个组织陷入困境中时，需要采取一些措施。
管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
这些战略被称为更新战略
类型：
紧缩战略：
是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略，有助于稳定经营，激活组织的资源，并重新使其回复竞争力
扭转战略：
是当组织的绩效问题更严重时适用的一种更新战略
2、业务层战略〔竞争性战略〕
业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。
对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其效劳的顾客以及应该提供的产品和效劳。
〔1〕竞争优势的作用
开发有效的业务层竞争战略要求理解竞争优势，它是战略管理的一个关键概念。
竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。
〔2〕作为竞争优势的质量
在质量和可靠性方面持续的改良还可以建立起持久的竞争优势。
保持竞争优势：
对于一个组织来说，要在存在竞争者和开展变化的行业中保持竞争优势。
通过运用战略管理，管理者更能使公司活的可持续的竞争优势。
〔3〕竞争战略
迈克尔·波特的竞争战略框架说明了管理者可以选择的三种一般的战略。
成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。
在任何行业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规那么，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和赢利性，管理者可以应用小乐的五个因素来评估产业的吸引力：
①新参加者的威胁。
新竞争者进入行业的可能性有多大？
②替代威胁。
其他行业的产品代替本行业产品的可能性有多大？
③购置者的议价能力。
购置者〔顾客〕讨价还价的能力有多大？
④供给商的议价能力。
供给商讨价还价的能力有多大？
⑤现有的竞争者。
目前行业竞争者的竞争强度有多大？
三种根本竞争战略：
①、本钱领先战略：
低成不领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法消减本钱
②、差异化战略：
差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的效劳、创新的设计、技术的潜质能力或者杰出的品牌形象。
对于这种竞争战略来说，关键在于产品和效劳的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的本钱
③、聚焦战略：
目的是在狭窄的利基市场上寻求本钱优势〔本钱聚焦〕，或者差异化优势〔差异化聚焦〕。
聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场，这些细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。
〔4〕三分律
3、职能层战略
职能层战略是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
第九章方案工作的工具和技术
一、排程
1、甘特图
〔1〕甘特图是20世纪初由亨利·甘特——科学管理专家弗雷德里克·泰罗的助手——开发的。
〔2〕甘特图是一种条
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