IT规划与管理咨询实施方法论.pptx

IT规划与管理咨询实施方法论.pptx

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IT规划与管理咨询实施方法论,陈旺年,合肥工业大学计算机应用学士【专业资质】国际注册管理咨询师CMC、高级工程师【工作经历】2003.10-2010.9北大纵横管理咨询公司高级项目经理2001.11-2003.9北京捷盟管理咨询公司项目经理2000.9-2001.10（财政部）通用科技有限公司总经理助理兼企业发展部经理1999.8-2000.08北京新晨计算机集团人力资源部高级经理、投资发展部总经理1997.9-1999.8北京当代商城实业公司企业管理部副部长1986.8-1997.9中国自动化控制系统总公司事业部副部长【专业领域（含专业成果）】,十年咨询经历，为四十家国有、民营等企业提供管理咨询及信息化规划服务专业领域:

集团管控、组织运营、人力资源、发展战略、企业文化等行业领域:

制造、电力、石油、煤炭、化工、IT、军工、科研、商业、房地产等,【岗位及联系方式】,IT规划与管理咨询事业部专家手机：

13901282787邮箱：

【教育背景】,清华大学经济管理学院MBA,【项目经验】（包括但不限于）,导读信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,汽车驾驶的发展：

数据显示状态提示智能辅助,车速里程表、转速表、机油压力表、水温表、燃油表、,ACC自适应巡航系统、LaneAssit车道偏移警示、ParkAssist智能驻车辅助系统、RearAssist倒车影像、EPB、AUTOHOLD功能等极为丰富的智能辅助系统各式各样的指示灯或警报灯，例如冷却液液面警报灯、燃油量指示灯、清洗器液面指示灯、充电指示灯、远近光变光指示灯、变速器挡位指示灯、制动防抱死系统（ABS）指示灯、驱动力控制指示灯、安全气囊（SRS）警报灯等,信息化,直接作用,管理与信息化,信息化是应用计算机硬件、软件和通讯技术搭建网络，实现数据的采集、传输、存储和分析应用的电子化及生产经营管理流程的程序化数字化可视化，达到提升企业全过程管理水平的目的。

管理企业就象驾驶一辆汽车，信息系统就是把汽车运行过程中的各种数据显示在仪表盘上，并提供状况分析和辅助驾驶策略支持（智能驾驶），帮助驾驶者更安全便捷有效地驾驶,从获取的数据中，掌握企业运行状态、找出企业运作的不足和原因，为管理层提供改进的决策支持，最终服务于企业的经营决策,管理企业好像驾驶一辆汽车,企业管理与信息化,顾客Customer,竞争Competition,变化Change,思想上的革命,组织流程重组,顾客需求瞬息万变,技术创新不断加速,产品生命周期缩短,市场竞争加剧,手段上的更新,竟争力更好、,更快、,更便宜,企业为什么要信息化？

传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲8,企业为什么需要信息化,同时，管理信息化容易成为“短板”,提高科技含量,提升管理水平,产品研发设计CAD辅助制造CAM集成制造CIMS辅助工艺CAPP辅助工程CAE,集团化管控全局化协同流程化运作财务业务一体化业务管控一体化内控与风险战略执行、反馈价值链分析决策支持,“数字化、信息化”的两个支撑面,信息化仅仅是IT技术,导致出现“IT黑洞”，IT应用很难取得成功,IT系统模拟手工处理流程，各自为战、出现信息孤岛，难以取得效益和效率的提升,信息化依托管理体系,利用信息技术全面优化业务流程，实现IT支撑下的流程管理和数字决策。

IT是管理思想和管理体系的载体，本质上是管理变革的过程,信息化承载企业文化,信息化聚焦到企业核心价值，改变企业的商业模式，构成核心竞争力。

打通与企业最高层领导的壁垒，彻底改变业务流程和工作习惯、行为方式，形成持续创新的发展模式,信息化体现为工具,信息化企业,企业信息化,企业信息化建设不仅仅是IT技术问题，更是通过IT技术推动的一场管理革命,流程优化,未来业务及管理体系,流程改进,传统的管理咨询方法,实施关键应用软件，优化,核心流程，推动转型,持续的改进,？

加速规划,传统的IT技术方法,信息系统建设一般有三种模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差,用友的服务知行合一：

既能优化提升管理又能有效实施落地,传统的管理咨询更多的是阶段任务式，提交咨询方案但几乎不负责实施，更不必对实施的结果负责用友的宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，用自友动的化咨询信方息案化不仅会落实到信息化实施，还要长期服务，更好地保障客户价值,融通的“IT+管理”持续提升建设方法,采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的持续改进，可以很好地避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用，这条信息化建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。

融通中的“融”是指融合IT与管理，“通”是指贯通企业纵向的高中基三层与贯通企业横向的各部门各业务单元以及企业与上游供应商下游客户的价值链，实现持续提升,管理,信息,技术,管理是企业信息化的动力和归宿信息是企业信息化的基础内容信息技术是企业信息化的基础设施,信息系统,信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和落脚点,用友22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程,财务软件供应商,ERP软件供应商,管理软件供应商（亚太地区最大、水平产品最全）,管理整体解决方案供应商专业化服务,全球前三的管理软件与移动商务供应商,全球领先的管理软件与移动商务供应商,市场：

宣传角度（市场活动、小型打单会等）、样板客户建立销售推进策略（销售宣贯、行业推进）、老客户经营：

升级、增加模块等团队部署（组织、人员、能力提升）,导读信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个层次,业绩评估系统,企业战略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库,决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程OLAP,知识管理系统,供应链,管理系统,客户服务,系统,企业资源规划系统,交易中枢,系统,需要各分系统互联互通、数据共享,统一规范的编码是实现内部信息共享的基础,唯一性原则,标准化原则可扩充易修改原则机构岗位人员编码。

包括组织机构编码、编码编码、人员编码、用户编码、职务级别和岗位编码、外部单位编码。

财会编码。

包括会计科目编码、现金流量编码、线路站点编码、概算单元编码、标段编码、资金用途编码、报表编码、凭证编号编码、收支项目编码、预算表样编码。

计划合同管理编码。

包括运营计划编码、建设进度计划、合同编码。

物资仓储与运营资产、设备编码。

包括运营资产与设备编码、备品备件编码、设备故障编码、仓库编码、物资编码。

工程建设管理编码。

包括拆迁对象编码、招标项目编码、工作联系单编码、计量申请编码、支付申请编码、检查工作编码。

综合管理编码。

包括公务编码、会议记录编码、商业资源编码,规律化原则,管理信息化总体应用架构可以概括为“一个协同，两套体系，三层平台，N大应用”,总体架构,协同各业务线,企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效,中层干部,高层领导,基层员工,便利地获取信息大大减少手工录入数据整理和统计效率极大提高资料文件管理自动化,计划预算管理便捷即时便于推进基层作业的程序化规范化及时准确把握工作进展方便部门间工作衔接和协作推进降低为向高层汇报搜集统计分析的工作量,及时准确掌握一手数据掌握整体业务进展情况跨部门跨业务的数据整合智能图示化预测分析、预警提示流程审批和公文请示等的批复,通过决策支持系统可以,有效利用企业积累的数据；洞察企业存在的问题;直观反映，透视经营；实现多业务，多系统的数据整合；最终提升决策的科学性，使得决策层站的更高，看的更远,综合决策支持,中心数据库,工程项目管理系统,运营管理系统,资产管理系统,财务管理系统,信息系统层次关系,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过计算机网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易，上下层之间信息的传输更加迅速；总部能更加容易控制分公司的业务活动，分公司的不透明性因素在减少，决策失误在减少；更容易收集到客户的产品需求信息、竞争对手的信息和其他市场信息，有利于生产计划和销售计划的制订；促使把面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性和激发员工的主观能动性；实现物流（服务流）、资金流、信息流的统一，改善物流各环节，迈向零库存管理；各种参考数据唾手可得，领导的决策水平空前提高,通过信息化在企业管理方面的作用

（一）,在没有计算机网络的时代，要有效地实现,跨国域或地域的管理是难以想象的，而今,天，通过计算机网络和运行其上的应用系,统，可以高效、便捷、经济地管理跨国域,或地域的子公司。

公司总经理坐在计算机,前可以快速对外地子公司下达指令和及时,了解外地子公司当天的运营情况,通过信息化在企业管理方面的作用

（二）,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式，,使其由阶梯层（等级）型逐步变为水平（自由）型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就,任命跨职能部门的任务团队。

同时，高层决策,者与基层作业者直接联系的方式增多，基层作,业者根据实际情况及时进行决策的机会增多,通过信息化在企业管理方面的作用（三）,从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型，引发组织调整组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，,革新管理思想,增加管理手段,提高管理效率,增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（四）,增加管理手段。

计算机网络以及建立在其上的,（ISDN）的利用，可以使企业通过声音、图象,和文字来近地或远程控制产品生产或服务提供,的全过程，从而减少产品的不良率和提高顾客,信息系统正在成为企业管理的重要战略手段和增加管理手段企业文化的一部分。

多媒体和综合业务数字网,革新管理思想,引发组织调整,提高管理效率,的满意程度增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（五）,企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组；再者，ERP等计算机应用系统本身是一种先进管理思想的载体，它要求企业进行相应的组织机构的调整或业务流程的重组。

这两者的相互作用将帮助企业进行“企业再造”和“管理重塑”。

另外，知识经济的来临和信息技术的日新月异，促使企业意识到自身是一个“学习型组织”，有必要把自我改造和员工的培训作为管理的一项重要内容，以适应迅速变化的环境、求得有效的生存和发展空间,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,导读信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,信息化是现代企业的管理体系有机组成部分,管控模式,管理流程、工作标准、职责管理指标体系及评价方法,企业文化建设财务管理,信,屋顶,横梁综合管理支撑,立柱业务管理支撑,地基,愿景-战略,借助IT规划+管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择,战略理解,管控定位,组织流程优化,信息化战略,信息系统规划,信息系统选型,信息系统评估,信息系统实施,信息化咨询规划,常规管理范畴,IT现状评估与需求分,析IT技术范畴,IT蓝图设计,IT实施规划与投资预算,通过结构性的思维,为企业解决管理问题,管理咨询-概述管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。

以事实为基础,31,管理咨询-价值,从外部审视企业，发现内部看不到的问题解决实际的管理问题增强企业解决问题的能力借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事使企业的管理更专业、更规范更新观念转变理念，推动管理变革其他价值：

高度的敬业精神公正的评判眼光严格的自我约束,32,管理咨询-分类,战略管理咨询组织流程咨询人力资源咨询企业文化咨询信息化咨询,财务管理咨询市场营销咨询,综合,33,专,供应链管理咨询项物流管理咨询质量,管理咨询常规内容范围,中国还没有形成成熟的职业经理阶层，众多企业靠经验管理，而不是靠科学管理。

因此，咨询师不仅要做管理的设计者，还要做指导者。

医生,诊断企业管理问题,设计师,设计科学的咨询方案,教练员,辅导企业推动实施,借助于管理咨询可帮助企业进行管理提升,导读信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题（成长的烦恼）,创业阶段,集体化阶段,精细化阶段,指明方向,外部环境促使战略选择,产业规模扩大推动组织新变革,危机：

需要领导,危机：

需要加强基础建设和规范化管理，有效执行、提高效率,规范危化机阶：

段需要解决战略管理、培育竞争力、构建创新体系、增强快速反应能力,危机：

需要持续巩固和提升竞争力、保持活力效率、适应市场化产业化集团化发展,开创创造性,企业生命周期示意图,经验与探索（组织创始阶段）,管理规范（组织规范阶段）,产业决策（组织转型阶段或组织扩张阶段）,企业变革（组织再造阶段）,？

与一般管理相比，创业管理区别何在？

第一、一般管理重视均衡，创业却每每要打破均衡。

创业伊始，就会人为的造成许多不平衡：

投入与产出的不平衡；劳作与报酬的不平衡；身与心与环境的不平衡，成长与成熟的不平衡。

正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能，推动企业快步前行。

而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求，这时候，就需要固化流程、健全规章，完善管理。

第二、企业家贵在当机立断，经理人讲求精细周密。

创业管理推崇企业家精神。

创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，这个时候，贵在眼力和勇气。

那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。

在相当多的情况下，没有办法求细，求稳，就象在跨过一道道沟堑，稍一迟疑，就会掉下深渊。

过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；而在企业大战略、大结构基本确立之后展开的一般管理，则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。

第三，企业家缔造制度，经理人遵从规则。

在创业期，制度从无到有，好多时候，是先做事，后立规章，即使有规章，也是未经固化的，频频被修改，以适应企业实际，而在一般管理中，体制制度相对固化，企业从人治到法治，机动性让位于规律性，改变制度不是一件轻而易举的事，这种情况虽然少了一些活力，但却有利于企业的长远发展。

一般的管理理论中，往往没有解析这种区别，以致许多人认为企业就是那个企业，管理就是那个管理。

而现实总就是让你付出了代价才肯告诉你真情：

星星不是那个星星，月亮也不是那个月亮。

当然，屡屡失败而不悟者也不在少数。

创业管理阶段要延续到什么时候进入一般管理？

一般讲，不是看企业经营了多长时间，有的企业可以经营三年五年都在幼稚期，企业进入正常，应以企业形成一个完整的价值循环为标准。

也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。

这个时候，就要改变创业期的管理模式，由打天下到安天下了。

许多生机勃勃的企业，正是没有实现这种管理转变，因而消亡了。

比如当年的巨人集团，以每年300的高速发展。

1993年仅电脑和软件的售额即达到3.6亿元。

成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。

史玉柱当选中国十大改革风云人物，被福布斯列为大陆富豪第8位。

不到四年盛极而衰，名存实亡。

原因之一就是以兴兵之策来安邦，以为法宝无敌，孰知灵光不再。

中国中小企业寿命平均在3-4岁，10年下来，还能留在场上的，不到10%。

90年代初期中国经济舞台上的知名企业家，如今大都由创富之路走上了破财之路，这些，不值得我们深思吗？

应当说，作为探路者，这些人没有经验，误入绝地不全是他们的过错。

但今天我们把这个事理，就是他们交出昂贵学费换来的东西道破，新一代创业者若是还不能从中学到什么，那只能说是痛哉惜哉了。

不同阶段面临不同的管理问题,兴兵之策,安邦之略,企业形成一个完整的价值循环为标准。

也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。

企业什么时候需要管理提升,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。

总之，“省时、省人、专业、客观、有效”是聘请咨询服务的直接效果,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,建议性,管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。

独立性,管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。

长期性,管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。

同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。

管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。

专业性,顾问的属性,市场：

宣传角度（市场活动、小型打单会等）、样板客户建立销售推进策略（销售宣贯、行业推进）、老客户经营：

升级、增加模块等团队部署（组织、人员、能力提升）,导读信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,规划咨询基本程序（用友规划咨询实施五步法）,45,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,组织想法,制定研究计划,分析获得的信息,产生想法,以问题作为关注点,研究原则,以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,解决问题的思路,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理逻辑思维：

又叫理论思维，它是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。

常用的逻辑思维过程包括分析与综合、分类与比较、归纳与演绎、抽象与概括结构化思维：

核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。

经典的结构化思维,一个示例,开车从A地送一批货物,到B地，路过一个限高,2米的山洞，但车子连,货物有2.05米高怎么办,？

？

？

？

示例：

非结构化思维方法,a.比货物搬下来，分几次运过去b.重新排练货物，让它不再超高给车子的轮胎放一点气，降低整体高度D.换一个底盘低一点的汽车把山洞拓高一点把地挖深一点找一条路绕过山洞虽然标的是限高2米，但说不一定，硬闯过去试试,示例：

结构化的思维方法,送货,过山洞,绕道走不过山洞换其它交通工具（轮船、飞机）,给轮胎放气换底盘低一点的车子,车辆,山洞,把山洞拓高一点硬闯,货物,卸货，分几次运重新调整货物摆放，让它不再超高,周围无处不在的结构化思维,了解结构化思维的基本特征,结构化的核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。

顾问的工作方式聚焦具体问题从假设入手，建立分析结构分析问题彼此联系，不断缩小问题范围给出可能方案，让客户自己选择,结构化思维的用处结构化分析结构化表达结构化展示培养结构化思维能力建立假设的能力建立框架的能力寻找论据的能力自圆其说的能力,谁用过IssueTree?

IssueTree可以是一样的有的项目，IssueTree做得很细练习题呼叫中心外包的市场进入战略,是否使我们接近竞争对手？

我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？

是否使我们在市场上与众不同？

产生的费用？

潜在的销售额？

是否与品牌形象一致？

可否保持我们的竞争性？

是否与我们的目标细分市场一致？

总的市场规模是多少？

我们可能的市场份额？

增加的营销及销售费用？

增加的运营费用？

问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？

首次购买者对我们是否是可获利的？

问题树（IssueTree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,一棵好的问题树（IssueTree）,分类合理（独立、完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）,逻辑性,符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,互不重复没有遗漏,56,最终假设,最初假设,解决方案,问题,57,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法,准备/说明,进行,归类整理,*,58,举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的问题、且困惑于如何处理二者关系,目标计划体系,考核激励机制,管理能力-管理人员,操作技能-工人,企业文化-引导支撑,快速发展做大做强,自身需求,外部环境,股东期望,高效运作,执行力,优化设计管理体系和推进管理提升活动,既是提高执行力的需要,也是管控力的保障,在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉，提高运营绩效,分析管理业务活动确定流程内容,设计标杆瞄准研究,绘制流程图分析理解流程,分析研究问题所在挖掘本质,设计并实施流程改进,搜集运行信息,界定流程接口,精调流程改进明显之处,流程设计/优化,流程优化设计有两种方式：

梳理优化、重新设计,梳理优化,重新设计,在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行梳理优化现有流程有一定合理性，但效率不高，有的难以实现有效控制有的明显可以精简或调整，需要进行梳理优化,从一张白纸开始构建企业的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准随着管理模式的变化，原有职能发生了根本变化或出现了新的职能，相应的工作程序需要重新设计,含义,适用,接下来就是要建立目标-计划-绩效指标