建立资源整合到能力培养战略.docx
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建立资源整合到能力培养战略
建立资源整合到能力培养战略
网络，2005年4月11日
中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。
一、新的竞争规则
市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。
在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。
处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。
企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。
同时，由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。
在相当长的一段时期内，这都是中国企业发展的主导思路。
但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。
企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。
为此，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。
在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。
因此，当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变。
在新市场环境下，这是中国企业获得成功所必须遵循的新规则。
1、寻租时代的游戏规则
纵观中国企业二十余年的发展，“机会”二字始终是关键。
在市场经济发展的初期，机会无处不在，可能是体制转型产生的政策真空，也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。
在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。
稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准入许可，可以是与外资合作的机会，或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。
由于资源的稀缺性，企业只要将资源高价出租或转让，便可以获得超额回报。
但随着市场竞争的规范和完善，传统机会主义思路下的众多中国却开始面临发展的困境。
在我的观察中，以下面两种现象出现得最为频繁。
而这些现象的出现，又都和缺乏有效战略思考有关。
2、战略趋同的鸡肋现象
市场经济发展的初期，机会多而且显而易见。
开始是10个机会1家企业挑，很快就变成1个机会100家企业抢。
虽然企业也感到了竞争的压力，但是市场规模不断扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，蜂拥而上。
这些企业利用各自的背景、资源，尽可能地榨取机会中的利润。
最终的结果是，市场中出现成千上万家企业都在榨取同一个机会带来的市场利润。
市场因此被迅速催熟、做垮，从一块肥肉变成一根鸡肋。
众多的企业面对枯竭的机会，弃之可惜，食之又不足以维持企业发展，于是就在徘徊犹豫中陷入困惑，企业也停步不前。
多数企业最后是成为少数生存到最后的企业的垫脚石。
鸡肋现象是中国企业发展中一个非常典型的现象，其根源在于机会主义时代的思维惯性。
这种机会主义思维的陷阱，直接表现就是对市场机会的盲目追从，从而导致中国企业在很多时候都是战略趋同。
过去，企业家的决策基本由外部机会主导，企业经营是由被动思维的机会决定，而不是由主动思维的企业战略决定。
很多企业家在判断某个投资是否可行时，依据的是“可不可做”，而不去考虑“该不该做”。
可做的理由非常多：
行业暴利、未来涨势，甚至行业中已有数量众多也能成为可做的理由：
这么好的事情，为什么就不能多我一个。
以手机产业为例，多数厂商是在2000年之后，“同时”发现手机的诱人利润，一窝蜂涌入。
一两年之内，这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”，建立了庞大的生产规模，迅速填满市场需求。
2003年，市场需求逐渐饱和，一些缺乏长远战略能力的厂商，开始面对堆积如山的库存进退两难。
再比如，大家觉得，投资金融产业是中国市场的最后一块肥肉，很多企业选择参股或控股信托公司和商业银行。
他们对这种行为的判断前提依然是：
可行，此项投资眼前有暴利，未来有前途，恰好我有资源，为什么不加入这个游戏呢。
而很少有企业考虑不该做：
金融投资是否符合企业长期的战略规划；除了短期获利外，它能否培养企业长期的发展能力，能否培养长期的竞争优势和战略竞争力。
由于“追求机会”的经营理念和战略能力的缺乏，中国企业“跟风”盛行——别人的成功说明了市场存在着如此的机会，那么自己马上跟进，风险自然不大。
众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。
采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。
在市场高速增长的时期，无差别的产品不用担心卖不出去。
然而当市场增长趋缓，形成明显的买方市场时，消费者对产品差异化的需求会逐渐显露出来。
没有特色的产品，只有在营销上加倍投入，再不行，只好低价竞争。
说到底，目前中国企业的所谓战略只有一条，就是“抓住市场上出现的机会”，然后“趋同”加“跟风”。
企业费了九牛二虎之力，刚进入一个新兴行业，似乎味道香甜的奶酪就在眼前，然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时，却发现周围一圈都是和自己一样的企业，筋疲力尽又不愿退出，行业环境恶化。
企业只能祈祷自己能够成为行业整合后少数的幸存者。
3、机会循环的短命现象
机会→项目→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→崩溃，这是一条中国企业不断做大的路径，也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路。
在以机会为核心的生存环境中，企业的运营从整体上缺乏战略目的，企业家的眼中只有一个一个的“项目”，通过项目的衔接和高超的运作能力，将企业不断滚大。
然而，以相互割裂的“项目”为基础的企业扩张，很容易形成企业整体价值链的断裂。
我们经常可以看到如此没有结尾的循环：
企业首先抓住了一个机会，利用机会所获得的资源运作形成一个可以获利的项目，而后通过这个项目圈钱，继而利用圈到的钱获取更多的资源，运作更多的项目，圈更多的钱……依靠这样一轮一轮的项目运作、圈钱，企业的资产规模越滚越大，然而致命的是，企业并没有通过这些项目获得持续的战略竞争能力。
在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力并没有跟上，从而导致整个价值链逐渐绷紧。
一旦价值链的某一环节断裂，马上引起企业的全面危机，使整个企业立即崩溃，片瓦不留。
从罗成（亿安集团）到杨斌（荷兰村农业模式）再到周正毅（农凯集团），无不如此。
这个循环的出现，究其根本，是由于企业家完全以“机会”为导向，什么来钱做什么，根本没有通盘考虑企业的发展路线。
他们把通过一两次机会的“侥幸”获利经验总结为指导企业未来发展的“战略”，而由于市场环境变化，企业“寻租”的能力迅速衰退，如果企业仍然将未来的发展押再“寻租”上，将是一场非常危险的赌博游戏。
这种机会导向的经营方式已经给很多中国企业带来了严重的问题。
总而言之，中国企业有虚胖的，但很少有强健的，更多是再低水平地重复原有思路，产业越做越多，规模越来越大，但实力却没有多大提高。
4、战略时代的竞争规则
中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，通过“寻租”获取利润的空间逐渐萎缩，中国企业在新一轮的竞争中必须在市场上创造真正的客户价值。
这些变化要求企业的思路和结构都必须发生根本性的改变，才能做到适者生存，跳出战略趋同的陷阱和短命的宿命。
从追逐机会到创造客户价值，企业的领导者如果认真地问自己：
“我的企业是否能够为客户创造价值？
创造了哪些价值？
能否不断地创造新的价值？
”他们就会发现，对于这些问题的答案，并不像想象中的那样容易。
必须承认，经过20年的努力，中国企业在成本控制、质量控制、流程管理、营销管理等各个运营环节，都获得了很大的提高。
运营能力的提高，大幅提升了企业的经营效率，从而极大地增强了中国企业在市场上的竞争能力。
但与运营能力的大幅提升相比较，中国企业在战略决策能力方面的增长显得十分有限。
与运营能力不同，战略决策能力强调建立相对长期地企业发展计划，这要求企业家具有更加长远地眼光和控制持续投入的能力。
与运营能力一样，企业地战略决策能力，也需要长时间的积累和发展，才能逐步确立。
但大多数中国企业家都忽略了战略决策能力对企业建立持续竞争优势所起到的关键作用，而一味强调运营能力，以提高企业地经营效率，获取竞争的胜利。
中国是一个思想文明古国，拥有千年沉淀下来地韬略文化。
在这样地文化环境中成长，大多数企业家都认为自己有很强的战略制定能力，缺乏的只是执行能力。
缺乏执行能力是事实，但战略能力恐怕未必强大。
很多企业家并没有意识到，在执行层面的失败，其深层次的原因恰恰来源于企业基本战略的缺失。
如果企业没有明确地战略，又何谈优秀地执行呢？
在拉里．博西迪和拉姆．查兰合著的《执行》一书中，战略也是执行的三大核心流程之一。
其实，中国企业的战略决策水平低下完全可以理解，因为到目前为止，很多企业的发展并不需要战略。
如前文所述，在前20年的“机会导向”时期，在市场发展的初级阶段，重要的是寻找市场缝隙，发现机会，并迅速整合资源，抓住机会。
企业的发展方向往往十分清晰，没有必要花时间进行什么行业分析、竞争发现。
同时，作为追随者的中国企业，往往有非常明确的可作为“直接模仿目标”的国际领先企业。
每一步，每一个发展阶段应该做什么、重点放在哪里、避免什么样的错误，都清晰可辨。
因此，在这个时期，中国企业不需要强大的战略能力，简单的战术组合就可以替代战略。
他们要做的只是模仿别人已经成功的经营模式，并力求在运营效率上，典型的是生产成本上超过被模仿者。
但随着实力的逐步壮大，照搬国际企业的战略模式已经不能满足中国企业的进一步发展需要。
走在前面的中国企业能够找到的模仿对象越来越少。
与此同时，市场竞争日趋激烈，中国企业想要保持领先者的地位，不仅单项能力需要达到相当的水平，整体能力也必须突破。
如何管理复杂的产业链？
如何建立适应客户需求的商业模型？
如何进行业务创新？
向哪个方向创新？
这些将是新时期企业领导者们必须着重考虑的问题，他们必须学会并熟悉新的游戏规则。
二、资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。
有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。
无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。
在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。
企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。
因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。
很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。
虽然有很好的战略，却没有能力执行。
其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。
当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？
华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。
《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。
在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。
华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。
有投入才可能有产出。
华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。
有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。
这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。
任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。
”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。
”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。
2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。
招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。
人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。
早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。
在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。
这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。
1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。
1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。
通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。
在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。
这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
三、从机会导向到战略导向
战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题。
我们探讨战略时，第一是如何“与众不同”，差异化竞争是一切战略的基础，如果企业战略跟别人一样，不存在差异化因素，就只能通过提高运营效率来竞争，这种游戏的终局必然是零和的价格战；第二是“取舍”，就是“做什么，不做什么”的问题，要做到与众不同，一定要有取舍，有所不为才能有所为。
目前，在很多行业中都有大小几千家企业，下一步的产业整合之后可能剩下几百家，然后再淘汰到几十家。
要在前两轮的整合中活下来，也许只需要运营能力的不断提高就足够了，但真正进入整个行业前10名的企业，各方面的能力肯定都不差，无论是抓机会、找资源，还是前期的投入，总是有它的独到之处才会取得今天的成功。
那么下一步，这10家企业怎么拼？
在真正的成熟市场上，最终活下来的企业一定会有足够的差异化。
如果预期到这样的变化，企业在现阶段该如何竞争，就非常需要战略远见。
这就是为什么大部分的企业到今天为止不需要战略，但在未来的三五年内又特别需要战略的原因。
大部分中国企业家现在的思路是，不管什么行业，彩电、手机、汽车，我先挤进去，然后拼命跑，跑得最快就行。
无论竞争如何激烈，所有人都认为自己最后是能活过来的，他们相信的是凭实力拼到最后。
从20世纪80年代初的拼胆量，到后来的拼宣传、拼渠道、拼规模、拼体制。
成功的中国企业家个个身经百战，但每一次都是相同的思路，相似的手段，规模不断扩大，实力却未必有多大的提高。
在一个迅速市场化、全球化的环境下，同样的思路在下一轮的竞争中能有多大的胜算？
孙子兵法云：
“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城；攻城之法，为不得已。
”熟读《孙子兵法》、《三国演义》，对自己的韬略很有自信中国企业家，为什么一定要每次拼到刺刀见红？
放眼世界，不难发现，一流企业的取胜之道，首先是靠战略竞争力，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。
西南航空公司、戴尔、沃尔玛，只要是在美国取得行业第一的企业，一定在战略上有所创新，改变了游戏规则，然后又在执行上做得非常到位，才获得空前成就。
没有谁是靠埋头苦干成为第一的，只靠埋头苦干参与竞争的企业永远是跟随者。
例如，美国西南航空公司从一开始就致力于建立独特的商业模式——为短途旅客提供廉价的航空服务。
他们打破航空业原有的思维定式，避开长途客运的激烈竞争，主攻500英里以内的短途航线，通过创新的点对点直航模式，将中小城市直接纳入航空网。
在此基础上，西南航空还创造了一整套低价运营策略，包括利用离城市较远的二级机场而非昂贵的中心机场，采用同一型号的飞机以降低维护成本，取消对于短途旅客来说并不重要的机上正餐服务等等。
低价运营策略使西南航空能够为旅客提供极具竞争力的票价。
通过战略创新，西南航空成为世界航空史上最成功的公司，其股票价格在30年间增长了500倍，如此骄人的业绩，令全球航空业的同行们钦慕不已。
中国企业的战略缺位，直接表现为战略趋同。
如果把企业的名字抹去，那么各个企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。
产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式也如出一辙。
千人一面的战略自然不会有什么生命力。
往往众多企业在同一时间看上同一机会，一窝蜂而上。
家电厂商先后同时进入电脑、手机和汽车行业自不用说，稍有规模的企业都把自己的主营业务定为“房地产、金融，再加上某一产业”便是另一明证。
战略趋同必然导致同质化竞争，最终演变成价格战，造成几败俱伤。
由于无法积累持续发展的能力，企业只能做大，无法做强。
成功的战略必须充分考虑企业自身的资源和能力。
无法执行的战略不可能是好战略，然而过分强调执行，却是企业家在逃避领导者必须做选择的责任，从而放弃对企业命运的掌控。
日本企业曾经依靠运营效率和执行能力称雄天下，但如今却必须为其战略的缺位付出沉重的代价。
如果你只是在运营效率上同对手竞争，将很难维持自己的优势，因为运营效率说到底是容易被模仿的。
只关注运营效率，就很容易导致两败俱伤的竞争。
道理很简单：
如果市场上所有的竞争对手都以效率最大化为目标生产相同的产品，就几乎必然造成消费者依据价格进行选择。
战略的精髓在于选择、放弃、与众不同。
卓越的战略最需要企业领导者的见识和胆略。
在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略，是企业走向成功的第一步。
很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”，其实这是一个严重的误区。
变化越快，越需要战略。
没有战略，又怎么判断不同的变化对企业不同的影响呢？
盲目追逐变化，企业只能疲于奔命，很快会丧失方向。
中国企业的战略缺位也源于企业家对战略的误解。
不少人认为战略大多是华而不实的东西，是贴在总裁办公室墙上的无法完成的雄伟计划。
一些企业花费大量资金，聘用战略咨询公司所做出的厚厚的咨询报告除了在纸面上看起来很漂亮以外，没有任何可操作的价值，这也导致了决策者对战略咨询甚至战略规划本身产生反感。
其实，战略首先是一种思考的方法。
战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。
面对越复杂的环境，企业越需要战略。
有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。
一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。
战略应该是在竞争的前线地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的，想明白了，才能做到位。
谋定而后动，成功的概率自然大大增加。
这是联想、金蝶等本土企业开始把战略放在最重要位置的根本原因。
2003年，著名软件企业金蝶宣布其未来三年的战略部署，明确提出，让出被很多软件企业视为肥肉的增值服务市场，集中全部精力于产品开发，成为单一的产品提供商。
金蝶的这一战略，显然是经过深思熟虑的。
毅然砍掉占总营业收入17％的增值服务业务，是一件非常痛苦的事情。
但是，战略的清晰，将指引金蝶保持发展方向的一致性，这是获取竞争优势的重要条件。
可以预计，随着市场经济的发展，三五年后，一批新的企业将逐渐取代传统的机会导向的老企业，在中国市场上崛起。
你会发现，他们的成功来源于战略创新和与众不同。
现有企业必须以战略为进一步发展的根本契机，培养战略思考的能力才能能够在新一轮的竞争中免遭淘汰。
四、招商银行的战略创新
成立于1978年的招商银行，1994年进入个人银行储蓄业务。
当时全国的储蓄业务基本上已经由国有五大银行瓜分，招商银行既没有品牌，也没有网点，如何与基础雄厚的巨头竞争？
在当时，中国的储蓄业务是以存款管理为核心的，银行最关心的是吸纳存款的数额和存款的使用方法，而相对忽视为储蓄客户提供服务。
招商银行提出“依托科技创新业务”的战略思路。
1995年7月，利用率先构建的全行统一的电子化平台，提出集体外币、定期活期、多储种、多币种、多功能服务于一身的电子货币卡——“一卡通”。
“一卡通”将个人储蓄客户的所有账户集中在一张银行卡上，并通过后台支持系统实现储蓄的全国联网和相互转帐，极大地方便了客户的使用，同时，招行可以利用这套系统有效地跟踪分析客户的所有储蓄行为，为客户提供适合的储蓄服务。
“一卡通”以客户管理取代了传统的存款管理，以先进的计算机系统取代饿传统的手工存款系统，在此基础上，招行在以客户为中心的基本业务平台上不断创新，开发了大量的储蓄增值服务产品，使“一卡通”具备了一卡多户、通存通兑、自动转存、自动转帐、商户消费、手机银行、网上支付、外汇买卖、自助贷款、自助缴费等20多项功能。
增值服务产品的不断推出增加了“一卡通”的使用价值，使每一张卡内的储蓄额明显上升。
到2002年底，招行已经成为全国第5大发卡行，“一卡通”的发行量超过2400万张，卡均余额约为4500元人民币，大大超过业内750元的平均水平，居全国银行卡首位。
“一卡通”作为招行最著名的品牌，树立了“锐意创新，不断进取”的企业形象，为招行进一步推出“一网通”、“招行信用卡”等先进产品奠定了基础。
经过20多年的发展，招商银行在全国50多个城市设立了500多个分支机构和营业网点。
但相比之下，位列五大银行之末的交通银行在全国设有5000多个网点，招商银行全国的网点总和还不如5大银行在一个大型城市的网点多。
信息技术的充分利用使招行大大降低了经营成本，也弥补了招行营业网点不足的先天缺陷。
招行的信息技术部门成为该行最大的一个部门，工程师人数达到150人。
而针对客户需求的不断创新，大大提高了招行的业绩。
到2002年，招行的收入利润率与美国银行接近，在净资产收益率方面更高于美国银行业的平均水平，将本土银行企业抛在后面。
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