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创造成功餐饮品牌的汇总资料全
创造成功的餐饮品牌之七：
无懈可击的餐饮品牌
管理是一门艺术，但同时也是一门科学，经营需要品牌也需要管理。
7．1 管理是创新
管理要创新，要有与众不同的管理理念。
世界饭店经营管理的成功者都是现代饭店管理原理和方法的伟大实践者、创新者和运用的典。
从他们身上，我们可以感受到饭店管理者的真实形象和力量。
在这里，我们简要介绍影响世界饭店业发展的巨人塞萨·里兹，他的经验与格言将给我们极大的启示。
□ 塞萨·里兹——贵族饭店经营管理的成功者
现代饭店起源于欧洲的贵族饭店。
欧洲贵族饭店经营管理的成功者是塞萨·里兹（Cesar Ritz.）。
英国国王爱德华四世称赞他：
“你不仅是国王们的旅馆主，你还是旅馆主们的国王。
”
里兹，这位著名的旅馆企业家，曾在巴黎、伦敦经营过大旅馆。
他的旅馆以其设施豪华、服务精良而著称。
吸引着当时的达官显贵、社会名流和富庶之辈，他的名字、带他的名字的旅馆象征着“时髦”与“豪华”。
久而久之，它被越来越多的人所接受，而且还把它的意思加以引伸扩展，广泛地应用。
而今，Ritz已被入《英国俚语和习语词典》和《新英汉词典》，其含义便是：
豪华、时髦。
塞萨·里兹于1850年出生于瑞士南部一个叫尼德瓦尔德（Nieder Wald））的小村庄。
他15岁时在瑞士布列格威一家小客栈里当学徒。
19岁成为一家餐馆的经理。
接着，他到巴黎著名的活依辛（Voisin）餐馆再次从一名助手做起，以便能从最低层开始学到最佳的服务方法和技巧。
在这家餐馆里，里兹不仅学会了服务技术，更重要的是学会了如何待人按物，应酬对答各种不同的客人，由于他的勤奋好学和聪颖机灵，里兹很快就出了名，一些社会名流用餐时，就指名要他服务。
在生活依靠餐馆工作期间，他能够有机会为许多国王、王后服务，其中有法国国王和王储，如比利时国王奥彼德二世、俄国沙皇和皇后、意大利国王和丹麦王子等。
在为名流显贵们的服务中，他懂得了他们喜欢什么厌恶什么，了解了他们的习性嗜好，还知道了他们虚荣自负，更重要的是也学会了如何去影响他们。
这些经历，使他形成了一心向权贵的势利性格，这奠定了他后来要创建旨在为上层社会服务的餐厅和服务方式的思想基础。
里兹在27时被聘为当时瑞士最大最豪华的卢塞恩国家大饭店（Hotel Grand National）的经理，并在此工作了11年之久。
里兹的成功大半应归功于他与奥古期塔·埃期考尔（Auguste Escoffier）的配合。
两都知道讨好有钱人的重要性。
里兹在家具和装潢方面，进行过细致的调查，用什么色彩的灯光设备使女宾更加俊俏，然后投入巨额的资金，以便迎合顾客的需要；埃斯考菲尔则迎合他们的口味以及他们以我以主的心理。
在巴黎里兹店开业前三个月，他将家搬到顶层的一套房间里去住，以便亲自监督完工前的一些细节。
每天在工人下班后，里兹就在饭店里巡视，把当天已完成的那部分工作和计划次日的工作记下来。
他记得笔记非常详尽：
这里需要一盏新的灯：
某一面墙上的挂毯太薄，为了某扇窗能看到窗外美丽的景象，应配上更透明的窗帘；一间从北面进光的房间应配上浅蓝色的窗帘，衬上浅玫瑰红的里子。
他甚至亲自教服务员铺餐桌艺术。
里兹饭店的服务是一流的，极有气派。
服务员默默地为客人服务，一旦客人需要总是随叫随到。
这就是谓的里兹式服务。
里兹把如何处理人际关系的能力看做是饭店老板必须具备的一种最重要的品质。
他的思维富有逻辑性，有直觉意识，而且非常果断。
他精力过人，把全副精力都投入到当前的工作。
他的丰富的想象力和对他人及其需要的敏感使他把饭店管理的标准提到一个新的高度。
但里兹也常常过度劳累，他迫使自己为工作直到筋疲力尽为止。
尽管里兹在1902年犯了精神崩溃症，但是里兹的名声仍由里兹发展公司保持了下来。
1907年该公司把使用兹称名的特许经营权卖给纽约经营的里兹·卡尔顿饭店。
后来，这项特许经营权卖给纽约经营的里兹·卡尔顿饭店。
后来，后来，这项特许经营权还出售给蒙特利尔、里斯本、波士顿以及其他地方的饭店企业。
里兹的经历使他立志去创造旨在为上层社会服务的贵族饭店。
他的成功经验之一是：
无需要考虑成本、价格，尽可能使顾客满意，同时还对管理方式进行创新以适应贵族的需要。
他的顾客是贵族，支付能力很高，对价格不在乎，只追求奢侈、豪华、新奇的享受。
为了满足贵族的各种需要，他不惜重金。
创造了各种活动。
例如，如果饭店周围没有公园景色（Park view）,他就创造了公园景色。
他在卢塞恩国民大旅馆当经理时，为了让客人从饭店窗口眺望远处山景，感受到一种特别的欣赏效果，他在山顶上燃起了篝火，并同时点燃了1万支蜡烛。
还有，为了创造一种威尼斯水城的气氛，里兹在伦敦萨伏旅馆（Sacoy Hotel）底层餐厅放满水，水面上飘荡着威尼斯凤尾船，客人可以在二楼边一边聆听船上人唱歌一边品尝美味佳肴。
像这样的例子不胜枚举，由此可以看也里兹是一个具有创新意识的商业天才。
他的成功经验之二是：
引导住宿、饮食、娱乐消费的新潮流，教导整个世界如何享受高品质的生活。
1898年6月，里兹建成了一家自己的饭店：
里兹旅馆，位于巴黎旺多姆广场15号院。
这一旅馆遵循“卫生、高效而优雅”的原则，是当时巴黎最现代最具有创新特性的旅馆，被称为“永葆青春的美人”。
这一旅馆在世界上首次实现了“一个房间一个浴室”，比美国商业旅馆这王斯塔勒先生搞的“一间客房一浴室”，比美国商业旅馆之整早10年。
这一旅馆另一创新是用灯光创造气氛。
用雪花膏罩把灯光打到有颜色的天花板上，这种反射光使客人感到柔和不受别人干扰的独享气氛。
在当时，里兹旅馆特等套房一夜房价高达2500美元。
塞萨·里兹的格言之一是：
客人是永远不会错的。
这也是他创新的标准，他十分重视招徕和招待顾客，投客人所好。
多年的餐馆、旅馆服务工作的经验，使他养成了一种认人、记人的特殊本领。
他与客人相见，交谈几句后就能掌握客人的爱好。
把客人引入座的同时，就知道如何招待他们才能使他们满意，这也许正是为什么那些王候、公子、显贵、名流们喜欢他的原因。
客人到后，有专人陪同进房，客人在吃早餐时，发现衣服已被烫平放好了。
塞萨·里兹的格言之二是：
“好人无价”。
他很重视人才，善于发现人才和提拔人才。
例如，他聘请名厨埃斯科菲那，并始终和他合作。
塞萨·里兹的成功经验，以及他的创新精神，对我们都很有启发。
□ 学习麦当劳的创新管理方法
麦当劳建立了一所汉堡大学，为什么要建立这样一所专门教授麦当劳经营方法和理念的大学呢？
创始人克罗克这样回答：
“我们给别人创业的机会，但是为了减少他们单独冒险的风险，我们要求照我们的方法行事，而这个方法绝对有效。
”
按照这一方针，汉堡大学的生源，的确是五花八门。
他们当中有渴望成为加盟者的律师、工程师、退休军官、医生等等。
经过一定阶段的强化培训之后，使这些未来的餐厅经理们，在各自上任之前，初步学会如何制作及供应汉堡包的技术，同时在懂得调配食物、维护设备、采购、广告、人事管理、品质管理及公共关系等等经营麦当劳的基本操作技能和管理方法。
另外一方面，汉堡大学培训的目的是为了能够使管理人员的知识更加系统化，汉堡大学中有另外一部分学员已经通过在长期的实践工作中获得了丰富的管理知识，甚至可以娴熟地管理任何一麦当劳餐馆，但由于他们所获得的知识都只是经验性的、片面而且十分零碎，汉堡大学的目的就是帮助他们把这些零碎的知识系统的组织起来。
汉堡大学设立的主要课程是为期两周的《基本操作讲座过程》（BOD）《高级操作讲习课程》《基本操作讲座课程》的主要教材是一本厚达360页的《操作手册》
汉堡大学教学的目的是为了教育学员制作产品的基本方法、如何进行生产和质量的管理、财务管理和营销管理。
两周的课程非常严格。
它分为两部分，一部分是实习课大约占一半时间，另一部分是学习关于经营和人事管理的理论课。
学校要求学员在实习课中，学习统一的标准化生产食品的操作和如何维持店自我秩序的方法。
学习容有正确地检查和保养设备以及如何使得油炸锅能保持精确要求的温度，咖啡豆能混合到合适的浓度及制造出大小一致等等。
有些学习目的在于为了强化如何储存土豆，它们的储存期限和错误的操作会使生产出来的薯条看起来和尝起来是什么感觉。
学员们一直被强调，只能生产符合麦当劳标准的食物才算合格。
一位训练人员指出：
“麦当劳对于任何事物，哪怕是一片圆砚的厚度，都有确定的标准。
”
《基本操作讲座课程》就是样一门强调麦当劳餐馆的管理必须精确地按照标准办事而决不能违反标准的课程。
另外一门的《高级操作讲习课程》培训的对象是一些更高层的管理人员，因此课较为侧重于管理性的理论，包括“质量、服务、清洁”（QSC）等方面的研究、法律、再投资、财务分析、提高利益的方法市场投资学、人际关系学等。
这些管理课程涉及许多相关项目，如何雇用和训练员工、委托授权、大楼出售、人事管理以及维持良好的社会关系等，教授们的讲课一般以课程发展部门的统一教材为基础，同时也适当加入自己的见解和容。
除了以上那些实习课程和课堂听讲之外，学员还需要参加为训练组队技巧和管理技术所设计的竞赛。
其中有一项竞赛被称为“热汉堡”，这是一项团队游戏竞赛。
为期一周到时各队将接受关于麦当劳历史、政策、最好的一队，学员对这项竞赛非常认真。
而其他的团队竞赛，其目的都是在于模仿店经理会面临的问题并且讨论提出相应的合适的解决方案。
竞赛时他们会得到一店经理为解决这些经理为解决这些问题所能采取的步骤的小纸条。
各给应选择5个他们认为最好的步骤，而会被输入电脑，电脑会依照这些步骤预测解决方案的正确性及由此引发的后果。
经过这种模拟训练之后，但可分出各队成绩，获得第一名的队伍将获得一块纪念牌，而且其队员都会得到一股麦当劳股份。
同时，麦当劳还特别的规定，工作线人员的培训时间为20小时，餐厅经理须培训的时间应该为其100倍。
但这样长时间的培训任务是需要经过反复数次才能完成，主要是用在职进修的方式由他们重入汉堡大学学习的办法累计实现。
为了适应这一趋势，汉堡大学的课程必须经常根据国外经、政治和社会的发展变化情况来进行相应的调整。
在实践中都很多“白领”十分的希望能够重返汉堡大学接受再“充电”。
因为麦当劳对各级经理人员采用相当严格的淘汰制度，到最后已是寥寥无几。
所以有人说：
“经理们一旦重入汉堡大学，就成了麦当劳里所谓颇为杰出与众不凡的一群人。
在20世纪70年代初期，麦当劳全球扩的步伐大为加快，麦当劳迅速扩大员工队伍，各类人员构成越来越复杂，针对这种情况，汉堡大学及时增加了一门新的课程——“员工与我”， 门课程主要由寇格博士来讲授，这门课程详细解释了麦当劳餐馆中劳资冲突的根源。
同时还说明了各个餐馆之间所以出现纠纷，主要原因是是经理并没有把他的员工人当做“人”来进行有效的沟通和引导，而是把他们当成只会执行死命令的僵死的机器。
这项研究成果使麦当劳按照规定行事引起的反感降到最低，同时也能够使麦当劳不用常常修改程序。
除此这外由于员工往往并不自我进行判断，故经理人必须对各种特殊善采取必要反应。
故汉堡大学除单调的技巧训练之外，还提供大量有利于个人成长的课程。
汉堡大学的训练结合了乐趣，通过教育经理人绝不讲人情的品质管理和对顾客、员工的有效管理以保持麦当劳在全球快餐业的领头地位的重要性，它能够很好地统一经理们的性格、个性和思考方式，从而使他们所做的决定能符合企业的偏好，也减少了雇用具有更多知识但工资较高的管理人才的必须研支。
麦当劳经过几十年的发展经验表明，最为重要但同时也是最为简单的工作动力就是如何让员工对自己的工作有使命感。
有使命感的员工是企业动力的源头。
因为只要对自己的工作有了使命感，自然就能提高工作士气。
如果能让员工够认识到麦当劳为人们提供了饮食的方便，提供了一个干净、快乐的场所，同时还给人们提供了最好的食品，自己为麦当劳工作裨上是有助于社会，有助于他人，与此同时也有利于个人的，员工就能够干劲十足的投入工作。
除此之外，为了提高员工的主动性、积极性、虽然麦当劳的例行工作具有明确的实施步骤，但它并不是完全机械的毫无动机和人情味的。
麦当劳允许员工拥有一些配合互动、表现个性以及充分利用技巧空间。
通过这种方式在保证麦当劳服务质量的同时，又可以满足那些个性自由的人尽减少参与服务例行工作的小小的愿望，照顾到那些喜欢尽可能少表现情感的人不希望从事这些刻板的例行工作的需要。
对于那些喜欢和顾客聊天或开玩笑的员工来说，能为顾客提供片刻欢乐就能够令他感到满足，当问及他们的“理想顾客”应有什么样的行为时，大多数的受访的服务员都比较喜欢友善，或至少愿意和他们对话的顾客，有不少外向的员工都认同下面这位男柜台员工的观点：
一般来说，我喜欢和顾客接触，因为他们都是十分有趣的人。
有些人会让你感到兴奋。
所以我喜欢这份工作，它通常能够带给我快乐。
对于这些员工可稍微调和一下例行工作，以提供特别服务而使他们感到满足，此外对于另一些员工则很高兴标准化使他们不必进行具有个性的互动。
我们可以由上看出，麦当劳在标准化的前提下给予员工一定自由支配的空间的做法，满足了不同个性员工的需要，有利于他们各取所需从而提高他们对工作的热情。
其次，令麦当劳员工倍感温暖和自豪的是他们员工之间多能相互体谅。
新员工在第一天工作时如果按错收银机键，或找不到顾客要的食物时，“其他的员工都很善良，而且十分乐意帮助我”。
最后当新员工了解到这种同事友爱居然是麦当劳的常态现象，他就会打心底里喜欢上麦当劳，喜欢那些在他无法操作收银机时，会过来问声“怎么了”并给他以热情帮助的员工。
即使并不特别喜欢和顾客的柜台员工，也都喜欢在麦当劳工作。
对许多年轻的员工而言，在这里工作可遇到其它学校和其它的年轻人，同时充满善意的员工文化也深深地吸引他们。
曾经有位不太爱说话的男孩在他该上班前两小时就来到店里，他常常说：
“我宁可来麦当劳也不愿自己一个人呆在家里。
”
虽然在麦当劳正式员工占的人数少，但是他们却是麦当劳的中坚力量，所以正式员工一般都会被“特别关照”。
在澳大利亚，麦当劳的正式员工有不少住在麦当劳为他们建的单身宿舍里，而麦当劳一向相当关心员工的住宿环境。
一次， 一位于悉尼的单身宿舍完工了，总经理马上前往视察。
他仔细检查后发现有24个房间里面的洗面台和洗手间都很脏。
总经理对这种情况大为不满，马上把总财务部长叫来，责问道：
“这是怎么回事？
马上给我打扫干净”
当财政部长回答这完全是由于没有预算时，该经理更加生气了：
“怎么回事？
如果没有预算可以向上级申请嘛，我们麦当劳的员工为什么就不能用好的洗手间洗面台？
你马上给我换！
”这件事很快得到解决。
漂亮的石代替了原来的肮脏环境。
员工们得知后大为感动，从此以后，他们工作更尽职尽责。
还有一个故事，几位新的员工在麦当劳门前搞宣传，热得汗流满面，身上的工作服早就被湿透了。
这碰巧让店长看在眼里。
于是他马上回店给他们看拿来冰凉的可乐，并对这几个新手加以赞扬。
这些事在麦当劳是很常见的。
赞扬是麦当劳提高员工的士气的法宝。
正是由于麦当劳认识到对于那么庞大的快餐事业来说，最可怕的就是来自部的崩溃——员工士气低落、组织凝聚力的缺乏。
麦当劳能战胜对手成为快餐界龙头老大的重要原因是麦当劳注意用各种方法抓员工的心，让他们努力工作。
虽然美国麦当公司在汉堡包快餐业中起步不算早，但却可以后来居上，这完全依靠它从成立开始就形成了一整套有效的经营方式。
这套经营方式使它能够及时把握住顾客消费模式的转变，紧跟时尚变化的步伐，灵活地开发新的服务项目，例如它率先推出室座位和早餐服务，大大巩固了它在快餐业中的领先地位。
尽管如此，在不断创新变化的麦当劳有一项东西是永远不变的，这就是它的经营基本准则。
“Q、S、C、V”是人所共知的4个英文缩写字母，它们分别代表“Quality、Service、Cleanlimess、Val-ue",中文意思即“质量、服务、清洁、价值”。
恐怕人们对这四个极为常见的单词不感兴趣。
然而，麦当劳服务、清洁、价值“，是对麦当劳经营方针、管理观念、企业精神、动作要求的一种高度概括和艺术浓缩，也是麦当劳数十年在竞争异常激烈的世界快餐业长期立于不败之地的成功秘诀和致胜法宝。
克罗克曾经说过：
“如果我每重复一次Q、S、C、V，有人就给我一块砖的话，如今我就能用这些砖修建一座横跨大西洋桥梁了。
”
汉堡大学还针对这个问题手对麦当劳职工的心理进行研究，同时增加了一门《员工与我》的课程，这门课重点讨论如何如何激励职工并与他们沟通。
布里克鲁兹认为劳资关系的尖锐化这个问题上，经理人的管理负有不可推卸的责任，所以汉堡大学应当着力提高经理人员工的素质。
因此，他委托威斯康辛大学的企业管理教授寇格博士负责这项工作。
寇格博士通过在麦当劳员工中间进行深入访谈和调查后认为，沟通的理论基础是要把员工当做“人”而不是当做“工人”来对待，但是麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳那些加盟店却刚好相反，于是他根据麦当劳员工主要是青年人的特点，建议使用“认同”、“竞争”、“赞赏”的态度去处理公司一他们之间的关系。
他认为：
“麦当劳的职工大多数是处在青春期的记中在校学生，正处在追求和探索之中，其中追求的一个方面就是自我的价值。
这就是说，如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，发展到了解并由衷的赞叹麦当劳，麦当劳工作感到自豪，那么麦当劳的管理就算是成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。
为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我”这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。
“员工与我”如果能够让这些青年男女从为麦当劳打工或做兼职，发展到了解并由衷的赞叹麦当劳，并以在麦当劳工作而感到自豪，那么麦当劳的管理就算成功了，而上下的沟通就是其中的奥秘。
为了向学员们介绍沟通的重要性和技巧，寇格博士每个月来汉堡大学讲授一次“员工与我”这门新课，他试图告诉学员，经理的成功关键在于能否处理与年轻职工的关系。
“员工与我”这门课，其本质上是员工管理，核心容是在于，只有企业管理者整个树立良好的自我形象，才能感染和影响员工，从而带领员工为整个企业的经济效益奋斗。
由这点出发，汉堡大学一再提醒那些再次回校深造的经理级学员，他们日后的成功与否主要取决于如何对待连锁店中的年轻员工。
寇格博士更进一步把事务分析技巧引入了他的课程，以此说明事务分析对于经理的管理工作具有重要的作用。
事务分析技巧的一个重要手段是“安抚”。
“安抚”是上级对下级的表现给予认可的一种方法，他通常可以通过身体语言不表达，例如拍拍肩膀，对职工微笑点点头等，目的是使下级能够按照自己的意愿去行动。
同时也可以通过赞许的语言、行为，以达到以上的目的，从而进一步彻底推翻了从前那种“只有令员工害怕经理才会把工作做好”的旧性的观点。
1973年，艾里克·伯尼博士在《你好，我也好》一书中提出事物分析理论和技巧在汉堡大学的学员和教授计成型，而他通过上千次实验发明了如何改变、修补、适应和调整这个“成型”的方法和技巧。
他把这称作事务分析技巧。
因为这种理论十分利于解决麦当劳当时的日益尖锐的上下矛盾，人而激起了学员们的普遍兴趣，当时汉堡大学的教授和学员是人手一册《你好，我也好》。
汉堡大学还注意采用不少其他先进的教学手段，以使课程充分体现时代气息，积极提高学员学习的兴趣。
比如：
汉堡大学配备有制作室。
除了制作公司的所有培训影片外，学员还可以把自己拍摄的录像带、影片等音像资料带回餐馆去使用。
从而在学员间引起很好的交流作用。
这些教学专用影片有《一群人卖汉堡包》，由喜剧演员彼得·鲍尔逊主演的《成功的六个步骤》，鼓舞员工士气的《你手下的人怎么啦》，关于管理方法方面容的影片还有仅在部放映的《联邦法雇佣管理条例与你》、《人人销售》、《巨型汉堡包》、《如果你努力工作》，以及关于维修人员的影片《麦当劳的大人物》等等。
□ 建立科学的中心管理系统
麦当劳找到了一种新的有效的作业方式，它能够达到比较严格的品质一致化，但同时又不至于因为作业程序过于严格而影响了个人创造力和能动性的发挥。
有着强有力的、科学的中心管理系统，有效地保持了加盟者的一致性，使麦当劳品牌具有了巨大的整体效益。
对此许多竞争者对手都给予了很高的评价。
在20世纪60年代初的某一天，美国俄亥俄州春田市，一有汉堡大厨连锁店即将开。
老板罗斯曼是拥有汉堡大厨全州连锁权并在全州拥有上百家汉堡大厨连锁店的一位成功人士。
而就在这家连锁店的对面，一家麦当劳连锁店也即将竣工。
罗斯曼站在自己店门口，十分担忧地望着对面那忙碌的装修施工。
因为市面上盛传麦当劳的种种成功业绩在他心中投下了浓重的阴影。
他一直以来总是以自信而著名的，现在却不由得有些发慌。
那种坐卧不安的感觉使得他心烦意乱。
就在他在这边胡思乱想时，只见从对面店中走也一人，径直向他走来。
Helle,我是新麦当劳店的店长，现在我们惟一能做的就是使你离开这个地盘。
”
天哪！
这就是第一句话！
事实是残酷的。
在这之后不久罗斯曼就领教了麦当劳所建立的优异的汉堡王国的巨大威力。
最终的结果是他一败涂地。
“麦当劳那些家伙，十分全世界的最优秀的餐厅，可以征服任何人。
”罗斯曼不无感慨地说。
罗斯曼满怀敬佩的把麦当劳称当“海军陆战队”，十分赞赏麦当劳连锁的整齐划一。
可是对于麦当劳人来讲，他们觉得自己的规矩是在不断的错误、修改中形成的，才不是一成不变的呢！
虽然麦当劳的一种看法。
它意味着训练严格，规矩严格以及主管严格。
依靠着这个麦当劳似乎像军队一样有着无坚不摧、攻无不克的战斗力。
首先是整体意识，或许，每个连锁品牌都有一两家门店可与麦当劳相媲美，但是就整体而言，可以夸地说没有人能比得上麦当劳。
克罗克从来不看重金钱。
麦当劳是他的全部，他的骄傲。
他把QSCV（麦当劳的服务标准质量、服务、清洁、价值当做一种信仰。
每一个麦当劳的工作人员都是如此。
在这样的信仰支配下，麦当劳的工作人员都是如此。
在这样的信仰支配下，麦当劳从上到下都一心一意将工作做到完美。
早在20世纪50年代，其他连锁产业忙着卖执照赚钱时，麦当劳就采用了这样一套中心管制办法，发展出这样一套作业程序，使所有的加盟者了解这种方法并照此办理。
管制中心选择原材料供应商，并制定所有人有没有按程序去做，而原料供应商是否供应了合乎标准的产品。
举个例子，当时有一个叫做享利汉堡（Henry’s），几乎与麦当劳连锁同时开店。
从现实看来，享利成功的几率要比麦当劳大得多，因为他资金雄厚、配置齐全、又有众多投资者支持。
在1965年，麦当劳的股票上市了，而享利汉堡却只能永远地说“Bey----Bey"了。
财力雄厚的布莱斯勒冰淇淋公司是享利汉堡的坚强后盾。
但由于这是一个家庭公司，他们支持享利汉堡最主要的目的是通过享利的汉堡连锁向顾客推销自己的冰淇淋。
享利汉堡连锁虽然由布莱斯勒家族的查理·布莱斯勒来管理，但他根本没有什么自主决定权。
1961年当查理提出办一家与麦当劳相仿的训练学校，从而规工作人员行为：
提高他们的素质时，他的兄弟不耐烦的这样答复他：
“还太早，你着什么急呀！
”
当查理想要雇用史恩勒（后来投向麦当劳，成为麦当劳著名的“铁三角”之一）时，其兄弟居然冷冰冰地告诉他：
“没地方安置”。
当查理建议应当谨慎小心的利用加盟者时，他那些兄弟们更是对此不加理会！
经营秘诀
管理需要创新，成功的管理者从不墨守成规。
7．2 人才是根本
人才是无形的资产、许多成功人士都很重视吸引人才，留住人才，但更重要的是，培养人才，让有价值的人对公司产生忠诚度，同时提
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