读《卓有成效的管理者》经典笔记上.docx

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读《卓有成效的管理者》经典笔记上

读《卓有成效的管理者》经典笔记（上）

德鲁克特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思，使其在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。

管理学更是他一生耕耘的主要园地。

在此领域，他成就卓著。

他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

几年前曾读过一次，最近作为一个管理者细细研读，又有新的体会。

同时将其中的经典语句记录下来，和大家分享。

1、“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。

那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助。

2、管理的有效性体现在速度上，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。

3、“……有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者”。

德鲁克将“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。

“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人上成果的决策。

4、“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。

5、“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。

每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构动作不灵：

（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；

（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

”

6、卓有成效的管理是可以学会的。

7、管理者做事必须有效。

8、要做到卓有成效，仅靠天资聪明、工作努力或知识渊博是不够的。

要使你的工作卓有成效，还必须要有其他的一些因素。

一般来说，管理者普遍才智较高、想像力丰富，并具有很高的知识水准。

但是一个人的有效性，与他的智力、想像力或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。

他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

9、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

10、我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。

知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

11、的确，谁也不知道一位知识工作者在想什么。

然而，思考确是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。

12、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。

13、知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。

而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。

14、在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

15、知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。

衡量知识工作者主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

16、在今天最普通的机构中，不论是企业机构、政府机构、研究机构还是医疗机构中，到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策？

要知道所谓的知识权威，实际上与职位权威同样是合法的。

基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同实质。

17、理者的时间只属于别人，而不属于自己

18、管理者往往被迫于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的时候，管理者才算有效。

19、对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其它部门的人，即所谓“旁系人士”或是管理者本人的上司。

一位管理者如果不能与这些主主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

20、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

具体地说，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之处。

21、这种外部环境是真正的现实，而这个现实却不是能从组织的内部有效控制的，充其量也必须内外两方面共同作用才能产生成果。

22、所以，我们任用的人才，充其量他只能在某一项能力方面比较优秀。

而某一项能力较强，自然在其他能力方面就不免平平了。

23、我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的人才来达成绩效。

我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

24、但是，这种精而后博的人与通才不同。

通才也和天才一样，可遇而不可求。

我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。

也就是说，我们必须提高有效性。

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

25、卓有成效对我来说起码有两方面的意义。

第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力，但管理顾问却必须有效，否则将会一事无成。

第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。

26、卓有成效的管理者有一人共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

反之，我也发现，一个人如果没有经过这些训练，则无论他有多大的智慧，多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。

换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

27、下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。

他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。

他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：

“别人期望我做出什么成果？

”（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

他们知道：

要事第一。

重要的事先做，不重要的事放一放。

（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。

他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

28、身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于毫无贡献的工作上。

大量时间都不可避免地浪费了。

而且他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。

29、每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。

表面上看起来，每件事似乎都非办不可，但实际上地毫无意义。

30、每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。

31、知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。

32、组织规模越大，管理者实际可掌握的时间少。

身为管理者，也因此更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

33、在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。

但是，不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。

34、东欧斯拉夫人有句谚语：

“用脚走不通的路，用头可以走得通。

”这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”。

意思就是说：

一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。

35、有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：

“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？

”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。

36、事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。

纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

37、人员过多，也常造成时间浪费。

另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。

其表现就是会议太多。

38、所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

我们开会时就不能工作，工作时就不能开会，谁也不能同时又开会又工作。

39、原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。

会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。

40、一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。

组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

41、因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。

他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。

所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

不过，话又得说回来：

集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。

许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。

但这要的方法并无太大的作用。

42、有效地管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

他常自问：

“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？

”他强调的是责任。

43、重视贡献是有效性的关键。

所谓有效性，表现在以下三个方面：

（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

44、可是大多数的管理者都做不到这一点。

他们重视勤奋，但忽略成果。

他们耿耿于怀的是：

所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。

他们抱怨自己没有职权，结果是做事没有结果。

45、一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

46、重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时了才能使他更加重视外部世界。

只有外部世界才是产生成果的地方。

47、管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

48、一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

直接成果；树立新的价值观及对这些价值以的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。

49、当然，直接成果应该是最重要的。

50、一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。

重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

51、一个人如果要成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”――即他的知识能为别人所用。

卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。

他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：

“为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？

需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方法来提供这些贡献？

”

52、在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。

而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。

53、有效的人际关系，有下列四项基本要求。

而着眼于贡献，正可满足这些条件：

互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能成功。

54、我们都有这样的经验：

由下属自己设定的目标，往往会出乎主管的意料之外。

换言之，主管和下属者看问题的角度往往极不相同。

下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越与他们的主管不同。

下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。

55、有效的管理者能使人发挥其长处。

利用好这些长处可以给你带来真正的机会。

充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。

要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。

但是我们地可以设法使其不发生作用。

管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。