BPR 案例研究资料.docx
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BPR案例研究资料
BPR案例研究
1BPRInFordMobile
改进企业内部票据流程：
企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。
据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。
票据及流程改革的要点：
先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。
在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供应商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。
在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：
500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对其公司与应付帐款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。
业务处理流程如下图所示：
图1福特公司未实施BPR前的付款作业
经过企业流程改造后，废除了发票，使用连线电脑资料库，在货物到达后，验收员经由资料库查询是否货物与资料库吻合，如果吻合，验收员便会签收货物，并告诉电脑资料库，货物已到达，而电脑在接到货物验收讯息后，便会在适当时间内自动签发支票给卖方。
福特公司在经过这次流程改造之后，财务会计部门只动用了125位职员，即可处理整个付款流程。
福特公司的流程改造即是以BPR的方法改进企业体系的资金流及信息流的例子。
2BPRInIBM
IBM为了鼓励顾客购买其生产的电脑及软件，设立了IBM信用公司，提供货款服务予顾客。
早期，IBM信用公司的运作极为繁琐，当IBM的地方锁售员替顾客致电公司，要求贷款时，首先要经过十四个经办员，记录顾客的要求於申请表上；接著贷款申请表会送到公司的信用部，由专人将资料键入电脑，以及审慎申请人的信用状况，再将结果填於申请表上，然後转交给商务部。
商务部接到认可的申请表後，便会将资料输入一套特定的电脑系统，拟定贷款契约内容，当条件订好後，他们便将条约贴在申请表上，一起送交估价员；估价员利用电脑计算好应向顾客课取利率後，便将利率写於一张表格上，再连同申请表递交文书组；文书组综合各项资料，列出报价信後，便交由速递公司送往地方的锁售员。
一般而言，整个流程平均需时六个工作天，若有阻碍，甚至会拖延至两个星期。
流程管理
买一部电脑要花一两个星期，相信不会有很多人可以忍耐得到，虽然产品切市场需求，行锁渠道充足，但运作流程效率奇低，扼煞了消费者的购买意欲。
IBM信用公司最终发见了问题所在，随即实行精架构，将诸如信用审核员、估价员等专才撤换，委任能够体察整体运作的通才执业；自此，顾客的贷款申请表不再於各个部门之间游荡，繁复琐碎的附件表格亦不复见，原来需时数个工作天的贷款申请，缩短於一小时半内完成。
3柯达（电子）再造流程的过程
企业流程的局部再造，就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。
下面，我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例，以加深我们对局部流程再造的理解与认识。
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。
该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。
该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。
如下图1所示。
在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。
该公司产品的生产流程如下图2所示。
在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。
物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。
各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。
结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。
各部门负责人都以做好本身工作为已任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。
各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。
1997年3月，盛行于美国的流程再造（Reengineering）的热潮传到柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行再造。
由于公司规模本身不大，业务单一，而拟再造的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。
其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。
原有的职能部门经理，能够生人者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。
该公司经过再造后的组织结构如下图3所示。
经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由产品经理负责。
新的流程图如下图4所示。
再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。
CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。
流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。
顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。
4BPR在商业中的应用
BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。
商品的流通中，如何使顾客最方便地得到所需要的商品，是企业BPR改革的宗旨，对流通过程的BPR成为西方零售企业的重点。
下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。
案例一：
沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系：
我们知道，常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：
零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售，这是最常见的方式。
但沃尔玛却采取了另一种方式，是在计算机及网络技术的基础上进行的。
沃尔玛对于某供货商每天的销售数据，不仅要发到自己的总部，同时通过“RETAILLINK”软件包，利用互联网，发送到供货商的计算机系统内。
这样，供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道，而是可以做到“实时监控”，马上可以掌握该地区的商品销售组合、流行、顾客类型、销售时段，可据此按照自己的生产提前期，组织资源，进行生产和分销，而不是做一种想当然的“预测”。
在与有些供货商的合作中，沃尔玛可以做到不用准备商品库存（货架除外），因为供货商对其货架情况了如指掌，一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点，供货商则立即组织主动送货，零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。
由于库存费用、运输费用都非常低，沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。
这就是改进补货流程的BPR的典型案例。
在美国，与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、VF、BOSE等。
宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。
宝洁公司可以随时根据掌握的各地区销售情况安排生产，在组织生产时，不再引用出库批发数据，而是零售数据，生产目的更加明确，自动为零售商补货。
沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。
案例2：
日本7-11的配送体系：
在日本，最活跃的零售商是7-11便利店。
据有人统计，一个日本人在其下班的路上，平均可以看到3家7-11便利店。
这充分说明了日本7-11便利店的便利性。
7-11的特点是：
门店小?
?
平均100M２左右，品种多?
?
3000个品种左右，每个品种的货架存放量少，送货频繁，商品无存储场地。
7-11采取了一种全新的配送模式，即自己不建配送中心，由批发商实现共同建设。
批发商是配送中心的管理者，每天7-11的销售数据均传送到配送中心，由配送中心进行处理，对其库存情况进行分析，产生需要补货的商品及数量，安排卡车及配送路线。
商品的配送单位为SKU（最小零售单位），可能是2瓶洗发水、30瓶可乐等等。
由于简化了进货流程，7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可，这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。
而在互联网时代，大批的电子商务企业看好7-11的发展，纷纷与其建立合作关系，原因也在于此。
BPR与商业自动化
1、国内现行商业管理的一些弊病
80年代国内商业企业推行的商品部“承包制”，实行“三级管理、两级核算制”，极大地调动了一部分人员的积极性，但随着时间的推移，商品毛利越来越低，使许多管理上的“暗礁”浮出海面，其主要表现如下：
（1）部门核算损害了商场的整体利益：
商品部成为商场的“独立王国”，一切利益以商品部为中心，不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事，使商场的整体形象受到了极大的损害。
（2）代销制存在危害：
由于商品代销制的大量存在，使商场对商品的组织采取了不负责的态度，认为反正也不占用商场资金，卖不动可以退回厂家。
须知商品虽不占用资金，但占用场地、人员，对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再信任。
（3）购、销不分离造成弊端：
商品部、小组直接面向供货商，使采购成本大幅度上升。
再加上“回扣”，明明企业负债累累，但商品部中却存在一批“先富起来的人”。
这种怪现象极大地增加了商品的零售价格，使企业丧失竞争力。
（4）内部管理制度、流程不合理：
在加强管理方面存在两种极端，一是片面严格执行制度，使员工成为不合理的流程及制度的奴隶，企业整体效率降低；二是一切以销售为中心，只要销售额上去，一切“条条框框”均可打破，导致管理失控。
（5）与供货厂家关系紧张：
在国外，商场与供货商之间是一种合作伙伴关系，“一损俱损，一荣俱荣”。
而在国内不少地方，两者之间的关系类似“敌人”，大笔的入场费、长时间拖欠货款、对新商品入场的苛刻条件，损害了双方的利益。
在北京的“仟村百货”，愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、“海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着“还钱”的“大字报”，就是这种紧张关系的体现。
（6）以顾客为中心的商品组织未落实处：
国内商场在商品的品种组织方面，没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯，没有真正以顾客为中心，而是以“求全”为组织商品的原则，只要能找到的商品，尽可能全部摆放在货架上（反正许多可以不要钱）。
与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合，形成了巨大的反差。
笔者在保定一家超市，问过数个商品部的经理，请他们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、售价、周转率时，无人答得出来。
所以出现了开业后，在某货架上出现了30多种液体鞋油的现象?
?
足可以开一个液体鞋油展览了。
这就是不顾顾客的需求造成的。
国外超市3000-5000种商品是经过了长时间的调研和分析后才产生的。
今后，对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。
（7）需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略：
在有的商场，退货可涉及到多个部门，没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。
由于新商品的不断推出，100%满足用户、丝毫不出问题的产品可以说不存在，完全不发生顾客纠纷也是不可能的，必须全面改革退货、换货流程，专人处理纠纷问题。
国内商业企业互相抄物价，是营业人员的日常工作之一。
目前已发展到采用最新类似“克格勃”的技术手段，如身藏录音机在竞争对手的货架前“自言自语”，甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员，复制商品价格数据，使丢失商品数据的一方“销售额大幅下降”，这是一种新的无知。
我们看到了国外零售企业的低价，但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。
可以说，对于同样一个进价的商品，外国企业由于物流环节少、流转费用低、周转率高，可能赚钱，我们的企业则可能赔本。
这就是企业是否以顾客为中心、高效地协调与厂家、顾客的关系，使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。
2、BPR思想对我国商业自动化的借鉴作用
BPR理论的创始人提出，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。
这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微，开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，有的已经发展到了“对簿公堂”，所有的一切，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。
（1）国内商业自动化的一些误区：
国内一些商业企业在自动化建设时，存在着盲目迷信先进技术的现象。
有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术，摆脱管理困境；某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清楚的情况下，大包大揽，对企业进行计算机化。
先撇开不成熟的技术不提，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：
一是开发商不停地按照用户的要求修改软件，最后软件“千疮百孔”，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化。
在计算机应用开发中，最可笑的是，开发商“非常诚恳”地向用户保证：
“只要你告诉我你们的业务流程，我们马上可以给你开发出来”，于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来，一旦用户发现要改变流程，开发商立即埋怨用户“随便修改需求”；有的开发商“吃一堑长一智”，在未开发前，先写出个需求，让用户“签字划押”，用以保护自己。
事实上，不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的，在原有手工的流程不通顺、不合理情况下，自动化将成为错误的放大器，计算机处理的速度是提高了，但出错的速度也同样提高了。
在手工操作时，你可以跳过某些工作步骤，具有一定的灵活性，而采用计算机后，你只能按步就班地进行了。
一旦流程存在问题，修改软件是非常危险的，而保证企业的运作是压倒一切的，此时只能出现一个牺牲品：
不是一个僵化的企业，就是一个失败的计算机系统。
（2）在BPR的前提下实施商业自动化的步骤：
首先分析全部作业流程，一般的企业，原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节，许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。
为此，需要对手工业务处理流程进行重组，对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。
第二，在经过重组的基础上，建立合理、通畅的流程体系。
第三，利用计算机技术完成如数据采集、票据传递、数据分析等工作，最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。
（3）BPR对商业管理软件的新要求：
软件是现有业务流程的镜子，今后商业MIS应基于BPR的思想开发。
目前的许多商业MIS均基于“模块”、“组织机构”、“工作岗位”，这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。
在新的基于BPR的软件开发过程中，应该采用一种可视化的方法，来表达一个企业的业务流程，以及在过程重组中可能产生的变化；应基于一组过程而不是基于机构的描述，应是能使企业升值，使顾客满意的过程。
BPR的开发思路对所有的商业软件开发商，均是一次挑战。
4一个科技书店的再造案例
4.1案例背景
随着经济的发展，人们对图书消费的需求越来越大。
目前图书市场主要由两部分组成：
一是图书销售市场，二是图书借阅市场。
对于销售市场，主要是图书经营商向图书购买者出售新书，取得销售收入；对于借阅市场，则是图书经营商向读者出租图书，取得租金（。
显然，这两种市场有着不同的特点：
销售市场上的图书内容新、价格高、资金占用大，图书更新快；借阅市场上的图书内容相对陈旧、价格较低、图书更新慢。
对于以电子信息类为主的科技图书市场，这些特点则更为突出。
科技图书市场目前存在着很大的矛盾：
一方面，由于待售的新书价格较高，且受知识更新的影响较大（如计算机类的图书），致使很多购买者都放弃了购书计划，导致新书大量积压；另一方面，由于待借的（旧）书内容相对陈旧，因而无法使得读者满意。
这种图书经营商与消费者之间的矛盾一直困扰着图书市场。
沈阳市一家科技书店在进行再造前只是从事单一的科技图书销售业务。
无差别的经营过程使得这家书店和其它同行一样，面临着经营的困境。
为了摆脱困境，这家书店以前也尝试了各种改进措施，例如增加书籍的品种，精选好书，提供便捷的读者咨询等，但都以失败而告终。
因此，如果不从深层次上根本性地改变传统的经营模式，切实解决图书经营商与消费者之间的矛盾，就无法根本摆脱经营的困境。
4.2对科技图书经营过程的再思考
由于自身的特点，使得科技图书经营市场存在着高风险；同时由于大量潜在的顾客，又使科技图书的经营有着很高的未来收益。
如何既能化解风险，又能形成收益呢?
关键是要解决上面讲到的经营商与消费者之间的矛盾。
通过对消费者进行调查了解到，产生这一矛盾的直接原因有三：
一是科技书更新太快，致使许多购买者不愿去购买很快要被淘汰的图书；二是新书的价格较高，超过了一般购买者（尤其是个人购买者）的购买力；三是图书借阅市场更新慢，难以满足读者摄取新知识的需求。
通过深人研究发现，产生这一矛盾的根本原因是由于图书销售和图书借阅两种业务的相互独立。
一般情况下，销售市场仅负责新书的销售业务，而不从事借阅业务；借阅市场则恰恰相反。
这样一来，借阅市场只能借出相对陈旧的书，而销售市场则为新书的销路不畅而苦恼。
为了解决这个问题，应当考虑将图书销售业务和图书借阅业务有机结合起来，为读者同时提供这两种服务，一是通过将新书进行出租，可以吸引一大批借阅者，取得租金收入；二是在获得租金收入的基础上，可以对图书进行打折销售，以满足低购买力消费者的需求；三是通过图书打折销售，可以吸引更多的图书购买者。
单从图书经营商一方考虑，只要未来的租金收入与打折后的图书销售收人总和大于销售出去的图书原价的总额，就不会出现亏损。
此外，由于读者可以借阅到大量最新的科技书，而购买者可以以较低的价格购买所需的书籍，这就更加激发了消费者买书、借书的热情，从而为社区成员文化素质的普遍提高做出重要贡献。
这样一来，图书市场的矛盾就可以解决了。
4.3对科技图书经营过程的再设计
通过上述分析，就找到了解决问题的关键途径，接下来是对这个过程的具体设计。
下面显示了构成经营过程的几个重要部门。
下面对这几个部门的功能做简单的介绍：
——销售柜台：
负责图书的销售业务；
——借阅柜台：
负责图书的借阅业务；
——图书管理员：
负责新书的上架和摆放及旧书回收，并进行现场咨询；
——信息部：
对整个书店的信息进行管理，如图书的采购控制、书库管理、销售情况分析、借阅情况分析等；对内提供图书销售情报分析，对外提供图书查询和热点图书推荐等服务（例如通过Internet网）；
——采购部：
采购新书。
通过这种新的经营流程，将图书销售和图书借阅业务有效地结合了起来。
4.4实施效果分析
经过一年的经营实践，这家书店取得了巨大的经济效益，不仅图书销售量增长了两倍，而且仅租金收入一项就达到了以前的年均销售收入水平。
同时这家书店也拥有了大批读者，尤其是喜爱计算机知识的青年读者，在周围社区建立起了爱书读书的良好社会风气，取得了良好的社会效益。
当然，这家书店能够长期经营还需要以下两个重要条件：
一是要有足够的图书租金收入用以支付图书打折带来的销售损失；二是读者较好的道德素质，不对新书造成损伤。
4.5讨论
从上面这个案例可以看到，这家科技书店成功的重要原因是，通过将两个本来不相关联的经营业务进行合并，扬长避短，有效地化解了科技图书经营的风险。
这就为BPR理论和实施方法提供了一些新的思路。
在特定的条件下，企业为了取得再造的成功，必须超越企业经营的现有范围。
如果企业经营上的问题只是整个市场问题的一小部分，那么单纯依照现有的BPR方法，将企业的整体流程作为研究对象进行分析和改进，运用信息技术充分开发企业现有资源，仍然不能从根本上解决问题。
而从另一个角度出发，在市场这个大范围内寻找机会，对企业的经营角色进行必要的扩充或重新定位，则势必产生意想不到的效果。
上面的案例正是体现了角色的转换给企业带来的生机。
5集成与优化价值链实现五菱再造
1引言
柳州五菱汽车有限责任公司（以下简称“五菱”），作为有四十多年历史的老国企，通过集成与优化企业价值链，使企业获得了再生和赢得了持续发展的空间，几年来的企业改革，我们走过了以下的历程：
●做好：
“做好”就是走出数量扩张的误区，限制价值流的各种贬值，以不断提高经营质量为中心。
微车行业是一个高集中度、处于过渡竞争的行业。
99年以前，公司为了追求行业第一（数量第一），忽视经营质量的持续改进，忽视过渡生产、过渡库存等所带来的贬值和浪费，98年底应收高达11.8亿元（相当于当年营业额的40%），企业进入了难以继续运行的困难。
“做好”就是去发现浪费和杜绝浪费，发现贬值和抑制贬值，让企业走上了以经营质量为中心的经营模式。
99年虽然产销量有所下降，赢利能力却增长了百分之三十，而且至2000年初，使应收降至4亿元，企业首次出现了合理的现金流。
●做强：
“做强”就是进行企业内外资源的集成，形成有竞争力的五菱价值链。
对内，“融资”之前先“融智”，推行精益生产五菱化，将精益生产的理念结合公司的“低成本、简化与差异化制造”的特点，结合微车市场特点，建立符合五菱的精益生产方式，实施准时化生产，生产节拍与市场需求节拍同步，形成了对市场快速响应的产销链，在没有任何硬件继续投入的情况下，使生产率提高了45%；同时，运用价值流分析，不断地发现和切除不增值的活动和时间，推行公司BPR（业务流程重组），使公司管理从职能化管理转化为流程管理，在快速纠错的同时形成防错体系。
对外，一方面整合供应源，创立“三比”采购法，TQCSF的供应商评价与发展模式、采购一体化管理、溢出支付法等国内创先的管理模式，三年来采购成本累计下降25%；另一方面，整合需求源，将原对市场响应的时间从月缩短至周，并且形成了每周内在±20%范围调整的市场响应柔性，此外，提出“造百姓喜爱的车”的理念，建立完善的市场调查与策划体系、代理营销体系、服务体系、物流体系，在保证商家利益的同时建立风险防范机制。
2000年，我们提取了十几年来坏帐损失的同时仍使利润大幅度增加，产销量较上年增长36%，逐步形成企业的核心竞争力。
●再做大：
就是通过资本运营与国内外大集团合作，通过国企再造和资本运营形成“中中外”的合资公司（上汽集团SAIC、五菱WL、美国通用GM），实现数量和经营质量的并行和跳跃性发展，将更有利于迎接全球经济一体化和新经济的挑战，使企业获得持续和更大的发展空间。
几年来的国企改革实践，使我们认识到国企改革的关键是：
首先要有“壮士断臂”的气概去快速纠错，将原有影响效益和不断贬值的业务、流程、机制等快速切除；其次将奋斗型的企业转变为学习与创新型，实现业务流程的优化与重组，建立防错体系；然后集成与优化企业价值链，使之适应现代市场竞争机理，打造核心竞争力，使企业再生和获取持续发展的能力。
2价值·价值流·价值链
几年来，公司最流行的词是“价值”、“价值流”、“价值链”，并且通过几年的实践，逐步对它们有了深刻的认识：
Muda是大家都知道的日本词，即浪费，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。
而价值只能由最终用户来确定，只有由特定价格，能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品和服务）来表达才有意义。
价值是由生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须得到最终用户的承认。
价值
升级会员 