人力资源管理复习资料Word格式.docx
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是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的变更，这是一种自主风格的薪酬制度，各个雇员可以按照事业发展、工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。
16.劳动关系
劳动关系是指在实现现实的生产过程中劳动者与劳动力使用者所结成的一种社会经济关系。
17.劳动合同
劳动合同是指劳动者与用人单位为确立劳动关系，明确双方权利和义务而依法协商达成的协议。
二、简答题
1.人力资源的特征
1.生物性：
人力资源是以人为载体，与人的生理特征相联系，人力资源的开发与使用不可避免地会受到人这一生物机体的生理结构及其活动规律的限制
2.能动性：
劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。
3.再生性：
从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；
从总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。
4.增值性:
人力资源的再生产过程是一种增值的过程。
从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数增多，从而增大人力资源总量；
从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。
5.
时效性:
作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中
2.如何用德尔菲法进行人力资源需求的预测P48
德尔菲法是指邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致的结构的方法，有时也成为专家预测法。
在使用德尔菲法的时：
（1）要整理相关的背景资料并设计调查问卷，明确列出需要专家回答的问题。
（2）将背景资料和问卷发给专家，有专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。
（3）由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮的预测。
（4）在由中间人收回问卷，第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。
（5）经过多伦预测之后，当专家们的意见基本一致时，就可以结束调查，将预测结果用文字或图形加以表示。
3.解释评价中心测试法
评价中心技术是把受评人置于系列模拟的工作情境中，由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家组成评价小组采用多种评价手段观察和评价受评人在这些模拟工作活动中的心理与行为。
评价中心测试其实就是通过情景模拟的方法来对求职者做出评价。
由于评价中心的运作成本较高，企业多在选拔管理人员时才采用，所以评价中心又被称为管理评价中心或人才中心。
其运作方式是现有专家分析空缺岗位所必须的知识，能力和态度，并设计出能够让应试者表现出其能力及态度的测验。
测试法主要包括，文件处理练习，无领导小组讨论，即席发言，紧张练习，心里测验。
有一组考官各自观察并记录应试者的表现，最后形成评价报告。
4.内部招聘与外部招聘的优缺点
内部招聘的优势：
a）通过内部招聘选拔的人员，比较熟悉组织的情况，能够更快的适应工作，减少培训费用。
缩短培训时间。
b）组织已经拥有有关员工工作绩效的数据资料，能够有很多机会观察候选人的工作习惯、工作技能和能力、与他人相处的能力以及组织的适应性。
能够减少错误的招聘决策，规避用人方面的风险。
c）内部招聘的形式能够对组织员工形成有效的激励，鼓舞员工的工作热情，减少人才外流。
d）内部招聘引导组织内人力资源合理流动，促进人力资源配置的合理化，从整体上提高人力资源的效益和产出
e）内部招聘可以快速的获取人才，填补该岗位空缺。
内部招聘的劣势：
a）过多的内部招聘会导致组织减少获得优秀人才的机会。
b）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭，降低组织对外部变化的敏感度和适应能力。
c）内部招聘可能会导致员工之间的过度竞争，形成内部争夺，影响员工之间以及部门之间的关系。
d）内部招聘可能形成近亲繁殖，小团体现象，影响组织氛围。
e）内部招聘后的落选员工会士气大降，工作绩效下滑。
f）过多的内部招聘可能造成设立许多职位，导致没有绩效，影响组织业绩。
外部招聘的优势：
a）可以招聘到更优秀的人才。
外部招聘面向的受众广泛，招聘方式灵活，可以为企业招到优秀的人才。
b）能够为组织带来新的知识，技能和概念，在较短的时间内弥补组织在这些方面的不足。
c）有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变化的适应能力。
外部的劣势：
a）对外部人员的了解和考察不充分，可能导致错误的录用或其他的风险
b）由于不熟悉组织情况，外部人员需要用较长的时间来适应组织和工作岗位。
c）过多的录用外部人员可能减少内部员工的晋升和发展的机会，从而导致员工积极性的下降。
d）过多的外部人员可能稀释或改变组织文化。
5.培训开发的原则
（1）战略原则:
战略作为企业的最高纲领，对企业各个方面具有指导意义，培训开发作为人力资源管理系统的一个组成部分，自然也要服从和服务于企业战略。
（2）目标原则：
目标对人们的行为具有明确导向作用，因此在培训开发的过程中也要贯彻目标作用。
（3）差异化原则：
有培训内容的差异化与员工个人的差异化两个层次。
（4）激励原则：
为了保证培训效果，在培训过程中要坚持吉利的原则，才能更好的调动员工的积极性和主动性。
（5）讲究实效的原则：
不能只重于形式，而忽视培训内容，要切合实际，符合工作需求
（6）效益原则：
在费用一定的情况下，要是培训的效果最大化作者在培训效果一定的情况下，培训费用最小。
6.培训需求的分析内容
1.组织分析：
组织分析是在企业层面展开的，它包括两个方面的内容：
一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向；
二是对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
通过组织分析可以确定在企业层面需要进行什么样的培训、
2.任务分析:
任务分析主要对象是企业内的各个职位，通过人物分析要求确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识，技能和态度。
其目的是为了用于确定新员工的培训需要。
3.人员分析：
主要是从员工的实际状况的角度出发的，通过人员分析要能够确定出企业中那些人需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。
7.解释培训成果转化的三种理论
1.同因素理论：
强调培训环境与工作环境完全相同；
其适用条件特点可预测并且稳定，例如设备使用培训
2.推广理论：
一般原则运用于多种不同的工作环境；
其适用条件是指环境的特点不可预测并巨变化剧烈，例如谈判技能的培训
3.认知转化理论：
有意义的材料了增强培训内容的存储和回忆。
其适用条件是各种类型的培训内容和环境
8.柯克帕特里克四层次评估模型
柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估模型，这一模型将培训评估的标准分为四个层次的内容：
①反应层指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
例如可以询问这样的问题，“喜欢此次培训吗？
”“对培训者满意吗？
”等等。
②学习层指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。
③行为层指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。
④结果层指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高。
9.职业锚的功能
①识别个人职业抱负模式和职业成功标准
②促进预期心理契约发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳
③增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率。
职业锚是个人职业工作的定位，相对稳定地长期从事某项职业，必然会增长个人的工作经验。
④早期职业锚可为员工做好中后期的职业工作奠定基础
10.直接上级，同事和下属与绩效考核的优点和缺点
绩效考试的参与者有多方面人员组成：
上级，下属，同事，客户等都可以作为绩效考核的参与人员。
a）上级考核
上级，尤其是员工的直接上级在绩效考核时居于特别重要的位置。
优点：
直接上级与被考核接触的最多，对于员工的平时表现有很好的了解
缺点：
感情因素往往会影响到考核的客观性和公正性
员工仅仅展现自己最好的一面给上级
b）同事考试
由共同工作的同事参与的绩效考核会使考核更符合工作的实际情况。
有助于形成关于员工绩效的一致性的意见。
同事考核容易引发恶性竞争，相互抹黑。
甚至出现的打击报复其他同事。
c）下属考核：
清楚了解主管人员的工作作风和领导能力
往往有些下属怕开罪于领导，而不敢直言。
还有一些下属，出于个人恩怨，是评议失之偏颇。
11.绩效考核内容和原则
1.内容
①工作业绩考评：
是对企业人员工作的结果或履行职务的结果的考核与考核。
②工作行为考核：
是对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和考核，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。
③工作能力考核：
工作能力考核是考评员工在职务工作中发挥出来的能力
④工作态度考核：
工作态度考核是对员工在工作中的努力程度的考核，即对其工作积极性的衡量。
2、绩效考核的原则：
①客观原则：
实事求是，考核标准客观，组织考核客观，自我考核客观
②公正、公开原则:
工作透明化，不偏不倚。
考核目标、标准方法公开；
评估过程公开；
考核结果公开
③全面性原则：
考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，从不同方面适当权重避免片面。
④以工作为重点的原则：
要就事论事，不要针对个人，带入感情因素
⑤一致性原则：
标准一致，各种规章制度衡量一致，考核标准及程序考核者与被考核者达成一致
⑥及时反馈的原则：
有点可以继续保留，缺点要立刻弥补与改正。
⑦可操作性原则：
考核标准尽量直接操作和量化，避免误差
⑧经常化、制度化原则：
绩效考核是连续的过程，必须作为一项长期化、制度化的工作抓起来
12.解释结构化和非结构化面试
1）结构化面试是按同样顺序对同一职位的候选人提出相同的一系列问题，并统一评分标准。
结构化面试的主要特点：
就是按同样的顺序对同一职位的候选人提出同样的一系列问题，并按统一的标准评分。
这种面试可以避免遗漏一些重要的问题，同时还可以对不同的求职者进行比较，但是却缺乏灵活性，不利于对某一问题进行深入了解。
2）非结构化面试是根据实际情况随机进行提问的面试非结构化面试：
指根据实际情况随机进行提问的面试。
面试时由考官根据具体情况随时提问，再根据应试者对问题的反应，考查他们是否具备某一职务的任职条件。
尽管面试内容没有事先确定，但所有提问必须与招聘和录用有关。
13.绩效沟通在绩效管理中的作用
绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给与员工必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。
但绩效沟通对绩效改进的推动作用是有前提条件的，如果做不好，不仅达不到预期效果，甚至会产生副作用，绩效沟通成功的标准之一，就是员工顺利采纳管理者的意见与建议
14.解释绩效目标设定的SMART原则
S—绩效目标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；
M—绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；
A—绩效目标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这井不否定其应具有挑战性；
R—绩效目标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；
T—绩效目标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。
15.如何采用三级指标体系考核员工绩效？
这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。
考核时考核主题根据员工表现，给每个指标一个等级，汇总所有分数，就可以得到考核结果了
例如：
基本能力：
知识，是否充分具备现任职务所要求的基础知识和实际业务知识。
理解力，是否能充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作，不需要上级反复指示。
判断力，是否能充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变，恰当处理。
业务能力：
表达力，是否具备现任所要求的表达力，能否进行一般联络、说明工作。
交涉力，在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力
16.薪酬的功能
（1）薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提
（2）薪酬的激励作用。
“激励”功能是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要目标。
（3）信息传递的功能。
薪酬水平的变动，可以将企业的组织目标、发展战略以及管理者的意图等及时有效地传递给员工。
（4）它是个人“自我实现”与否的一个外在的判断依据
17.企业薪酬设计程序
（1）工作分析：
工作分析是确定薪酬的基础。
各业务主管部门合作编写职位说明书。
（2）岗位评价：
重在解决薪酬队内的竞争力问题
（3）薪酬调查：
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
（4）薪酬定位：
薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况制定薪酬计划，选用不同的薪酬水平。
（5）薪酬结构设计：
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
（6）薪酬体系的实施和修正：
员工薪酬不是固定不变的，而是不断调整的。
18福利的功能
①帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标
②良好的福利制度可以提高员工人力资本水平，鼓励员工之间合作
③员工福利是影响企业劳动力雇佣与被雇佣决策的重要因素
④传递企业的文化和价值观
19.薪酬设计的原则
1.战略导向原则：
制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求
2.经济性原则：
要充分考虑勤业自身的发展特点和支付能力
3.体现员工价值：
要是员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期平衡
4.激励作用原则：
不同部门，不同人员的激励效果完全不一样。
要因人而异，充分考虑各种因素，获得最大的激励效果
5.相对公平原则：
包括内不公平与外部公平。
内不公平做到所有员工之间的薪酬标准，尺度一致。
外部公平做到与同行业的同类人才相比较一致性。
6.外部竞争性原则：
保证企业的薪酬水平在市场上具有一定竞争力，充分吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
20.劳动关系的性质
（1）劳动关系具有经济利益关系的性质：
劳动关系反映的是用人单位与员工之间的经济利益关系。
（2）劳动关系兼有人身让渡关系的性质：
劳动者与用人单位之间就劳动力进行的让渡关系，这种让渡关系表现为用人单位与劳动者之间以支配和服从为特征的双向关系。
（3）劳动关系还具有对等关系的性质：
劳动关系是在平等协商的基础上建立起来的。
劳动关系的建立一般以劳动合同的签订为保证，劳动关系双方都应对自己的权利和义务进行全面的平等的规定。
21.劳动争议处理的程序
1.协商
2.调解:
调解程序并非是法律规定的必经程序，然而对于解决劳动争议却起着很大的作用，尤其是对于希望仍在原单位工作的员工，通过调解解决劳动争议当属首选。
3.仲裁:
当事人在指定日期内，以书面形式向仲裁委员会申请仲裁。
仲裁委员会应当自收到申请书之日起7日内做出受理或者不予受理的决定，并在规定时间内进行解决
4.诉讼：
当事人如对仲裁决定不服，可以自收到仲裁决定书15日内向人民法院起诉，并根据相关规定受理，且解决相关事宜。
22.劳动合同订立原则
1.合法原则：
主体合法、内容合法、程序合法
2.公平自愿的原则：
劳动合同制平等是相对的，最糗利益最大化是绝对的，劳动合同条款对于双方要绝对公平
3.平等自愿原则：
双方当事人法律地位平等；
履行合同期间，任何一方不得擅自更改或解除劳动合同；
承担责任的同时要履行义务
4.协商一致的原则：
双方在充分表达自己意思的基础上，就合同各项条款，经平等协商取得一致意见，在签订合同
5.诚实信用原则：
劳动合同上方当事人做到诚实不欺，恪守信用，维持双方的利益平衡以及社会利益平衡。
三、论述题
1.传统人事管理与现代人力资源管理的联系与区别（19）
首先，从工作活动的内容上看，早起的人事管理只限于人员招聘，选拔，分派，工资发放，档案保管之类较琐细的具体工作，后来渐次涉及职务分析，绩效评估，奖酬制度的设计与管理，其他人事制度的制定，员工培训活动的规划与组织等。
其次，从工作的性质上看，传统的人事管理基本属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要有认识部门制定或完成，很少涉及组织高层战略决策，最后，从组织中的地位上看，由于人事活动被视为低档的，技术含量低得，无需特殊专长的工作，因此，人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权而言。
2.面试中的常见偏差及如何克服（136）
面试中常见的偏见—第一印象、对比效应、晕论效应、录用压力等。
面试的实施技巧1、充分准备。
2、灵活提问。
3、少听多说。
4、善于提取要点。
5、进行阶段性总结。
6、排除各种干扰。
7、不要带有个人偏见。
8、在倾听时注意思考。
9、注意肢体语言沟通。
另外人的面部表情、肢体语言也是验证和判断的对象。
3.结合人力资源管理理论谈谈企业如何才能留住员工（）
4.如何对员工进行绩效反馈才能达到绩效考核的目的（215）
绩效反馈主要包括根据考核结果实施考评面谈、根据绩效面谈制定绩效改进计划以及根据绩效改进计划进行绩效改进指导。
大多数的员工都希望能够得到关于对自身工作绩效好坏考核的反馈，并希望能够说明为什么好或不好。
因此管理者有责任向下属及时准确地提供信息反馈。
在绩效面谈过程中，需要注意以下几个问题：
ⅰ管理者一定要摆好自己与员工的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，管理者不是考核者或判断者，双方是完全平等的交流者。
ⅱ通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的长处。
ⅲ要提前向员工提供他评结果，强调客观事实。
特别是提请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。
ⅳ应当鼓励员工参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考核考核结果是否合适。
针对员工行为考核的结果，为员工考虑本年度的（培训）发展计划。
5.结合实例阐述如何用点数法进行岗位评价（252）
1.计点法、要素计点法、点体系、计分法、评分法。
把职位的构成因素进行分解,并对这些因素进行分级、定义和配点,以建立起评价标准.
2.点数法的三要素:
报酬要素；
反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；
数量化的报酬要素衡量尺度
3.点数发的操作步骤：
1）选取报酬要素：
一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成.
常见的报酬要素:
责任、技能、努力、工作条件
常用的报酬要素:
知识、身体能力、体力耗费、沟通、对他人的责任、工作责任、工作条件、自主性
2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定：
例如1级，运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排.工作经常要接受某些管理人员的检查,着为管理人员会随时应其要求而为其提供帮助.而5级则为公司战略目标定位,并且为下属实现这一战略目标而制定范围广泛的目标.确定管理路线,并且对职能单位的总体结果负责.。
3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值：
经验法，统计法
4）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值：
算数法，几何法（按1000点进行计算）
5）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位
6）将所有被评价职位根据点数高低排序,划分点值范围,建立职位等结构（制作置位等级表）
6.如何运用期望理论激励员工以达到最优激励效果
期望理论是美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出的。
他认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。
要调动个人的积极性，应该从其所追求目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑，也就是说，决定行为动机的因素有两个，即期望与效价。
动机水平=期望值×
效价
1.主观努力与工作成绩：
员工目标定的太高，最后没有实现，会影响他们的积极性，因此，管理者要保证员工有能力完成某项工作任务，通过指导和培训来提高员工的能力；
其次，制定切实可行的工作目标，并尽量排除那些干扰员工完成任务的不利因素。
2.工作成绩与奖酬。
员工总是希望在取得预期成绩后，能得到适当的合理的激励或报酬，以此强化其行为。
所以，奖励必须随个人的工作绩效而定。
管理者要制定出按劳分配的工资或奖励制度，并按照这一制度认真贯彻实施，信守诺言。
3.奖酬与满足：
员工希望通过努力所得到的奖酬能满足自己的需要。
如果奖酬不是他们所需要的，那就起不到激励的作用。
因此奖励要因人而异，内容丰富，形式多样，奖人之所需。
7.集体劳动合同与个人劳动合同的联系与区别（317）
（1）集体合同和个人劳动合同之间的联系
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