中建地产绩效管理办法Word文档格式.docx
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指对员工个人在工作业绩和工作表现方面的评价，体现个人贡献，推动个人和公司共同成长。
6、绩效结果应用：
指依据对被考核人的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激励的有效手段。
四、工作职责
1、人力资源部
绩效考核管理办法的起草、修订和解释；
组织开展员工绩效考核工作；
对各部门（单位）进行绩效考核工作的培训与指导；
对各部门（单位）绩效考核过程进行监督与检查；
汇总统计总部绩效考核评分结果，审核下属各单位绩效考核评分结果；
协调、处理各级人员关于绩效考核申诉的具体工作；
对绩效考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
建立绩效考核档案，作为奖金分配、工资调整、职务晋升等的依据。
2、运营开发部
牵头分解年度经营计划；
定期汇总各部门、二级公司的计划完成情况信息和证据，作为考核依据；
组织月度计划运营会议，开展月度和年度考核。
3、行政管理部
组织开展组织绩效考核工作；
负责组织签订并考核各级组织的责任书。
4、相关部门
依据考核工作要求提供业务范围内的绩效数据包括且不限于以下各类：
a.财务资金部收集业绩指标完成情况数据和依据；
b.运营开发部收集开工面积、物资采购、工程进度按计划节点完成情况、工程质量、安全、创优项目、预决算完成情况数据和依据。
c.规划建筑部收集、核实全年设计数据（评价方案及扩充图纸设计）计划完成情况、施工图设计计划完成情况等；
d.投资发展部收集、核实全年投资数据（土地储备面积、投资额、新增报批立项项目等）；
e.营销管理部和商业管理部负责收集、核实销售合同额、回款额等销售数据；
f.行政管理部负责收集党群及其他管理指标完成情况的数据和依据；
g.法务监察部独立进行经济效益审定，报薪酬与考核委员会审议；
h.其他需要落实的工作由对口部门负责。
5、被考核人
周期性制定本人（单位/部门）的绩效计划,与直接上级沟通绩效计划及成果标准的设置；
根据月度工作计划完成情况进行绩效自评，基于自评结果接受上级的绩效面谈；
接受上级对本人的绩效考核，制定和实施绩效改进计划，不断提升绩效；
按要求提供绩效数据、证实性材料。
6、考核人
指导和审核直接下级制定绩效计划，进行绩效考核和绩效面谈；
指导直接下级制定绩效改进计划，并进行督导；
处理下属员工的绩效申诉；
按要求组织提供绩效数据、证据。
7、二级公司
执行总部制定的绩效管理制度；
二级公司可在总部绩效考核体系框架下，制定本单位绩效考核办法，报公司总部批准后实施；
履行二级公司的人力资源管理和计划管理职能。
8、公司总经理、党委书记
组织公司关键管理者签订相应责任书；
审批公司绩效考核结果，监督公司绩效管理的实施。
9、公司董事长
与以总经理、党委书记为代表的生产经营班子签订责任书，并确定考核结果。
10、薪酬与考核委员会
督导公司绩效管理的实施和结果运用；
对人力资源部报送的考核申诉进行判定决策。
第二章考核办法
一、绩效管理的原则
1、战略导向：
借助平衡计分卡原理分解公司战略目标，构建科学合理的指标体系。
2、以组织为中心：
做实组织绩效，以项目开发为主线，以组织绩效为中心，构建简单易行、以项目开发为核心的绩效方案，简化、明晰考核关系。
二、绩效管理的依据
被考核人考核目标设定依据以下文件由考核人和被考核人共同商定：
a.公司的经营指导文件；
b.公司发布的各级经营计划；
c.各级、各类责任书；
d.被考核人的年度工作计划；
e.公司的各项制度规范及重要的会议决议等。
三、绩效考核关系
1、组织绩效考核：
a.各系统的考核人为本单位总经理和党组织书记；
b.各部门的考核人为对应分管领导；
c.总部对二级公司进行整体考核，由考核工作对应部门实施；
d.总部各系统对二级公司对应部门进行管理和考核。
2、员工绩效考核：
a.中层及以上人员由考核工作对应部门进行考核；
b.部门内部普通员工由部门负责人或其授权人进行考核；
3、所有考核结果由被考核人的间接上级进行核准，组织考核结果由公司总经理审批，公司经营班子的业绩考核结果由公司董事长审批。
两级单位领导班子及成员的业绩考核结果需经公司董常会讨论确定结果。
四、绩效考核周期：
对象
周期
组织考核
员工考核
二级公司
总部/二级公司部门
经营班子成员
中层管理者
普通员工
月度
√
年度
第三章组织绩效
一、考核内容
1、《经营业绩考核责任书》（年度）和《年度目标任务考核责任书》为各二级单位/系统/部门年度绩效考核的重要依据，编制内容时应遵循“权责对等、逐级分解、追求量化”原则。
（1）责任书指标应根据八局下达或分解至公司的目标责任制定，充分考虑项目开发需求，从《公司绩效考核KPI指标库》（运营开发部编制并修订）中选取，如需调整，应与运营开发部沟通。
（2）责任书应明确年度重点工作计划。
年度每项重点工作计划指标权重应不低于整体权重的15%。
（3）每半年度，公司根据经营状况和外部市场变化，可对责任书指标进行调整，被考核人认为有必要对考核指标进行调整的，应在每年7月末以书面形式提出，调整流程参照指标的确定流程进行。
公司总部相关部门从系统管理的角度考虑，认为有必要调整考核指标的，在书面征求被考核人意见后，由公司董常会研究决定，双方签字确认后生效。
3、责任书体系如下：
a.公司与总部班子副职、总经理助理、二级公司负责人签订的责任书：
《经营业绩考核责任书》（年度）；
b.总部系统领导与二级公司分管相应部门的经营班子成员、总部部门负责人签订的责任书：
《年度目标任务考核责任书》；
c.二级公司负责人与本单位分管部门的经营班子成员（经营班子成员分管多个部门的，由经营班子成员分别代表各部门签订）、所属项目公司负责人签订的责任书：
d.二级公司分管部门的经营班子成员与对应部门负责人签订的责任书：
《年度目标任务考核责任书》。
4、责任书签订流程
考核指标及标准的确定，由行政管理部牵头于每年的11月份，通过研讨会进行KPI指标分解确定，也可由被考核人先行提报，经行政管理部审核后报薪酬与考核委员会审议确定。
《经营业绩考核责任书》和《年度目标任务考核责任书》内容应于年度工作会前确认完成。
5、被考核人月度重点工作计划以年度责任书指标内容为依据进行分解落实，指标数量不宜过多，每项权重不低于5%。
计划分为项目类计划及职能计划两类，根据其在整体工作中的重要性和影响程度的不同，又分为三类：
（1）项目类计划（业务部门该项考核权重应占50%以上）
A类计划：
项目里程碑节点计划，以及对公司年度运营目标完成影响较大，并由公司系统分管领导或二级公司总经理督办的关键运营计划；
B类计划：
项目一级节点计划及《项目重难点工作年度专项控制计划》中的计划内容
C类计划：
项目二级节点计划。
（2）职能类计划
A类：
年度重点工作分解到月度的计划，对公司重点工作影响程度较大，并应由分管领导督办的关键指标。
B类：
部门重点工作计划及其它临时性重要工作计划（领导交办、会议决策、突发事情等）。
C类：
指本月内须完成的非日常性工作。
总部运营开发部根据项目节点直接下达各部门的项目类计划。
各部门根据项目类计划拟订月度职能工作计划并赋予权重，经系统分管理领导审核后，汇总提交公司运营开发部。
公司运营开发部进行考核，最终经月度运营会议讨论确定。
二、总部各部门绩效考核
1、绩效计算公式：
月度绩效得分=PPI考核得分
年度绩效得分=期间月度绩效考核得分均值*50%+年度目标责任书完成情况得分*50%
2、月度考核：
（1）以每月25日为本月绩效考核和下月工作计划的节点。
每月22日前，各部门负责人完成《月度绩效考核表》的自评；
同时填写下月度绩效考核表。
填写完成后，将两张表格一并提交至分管领导。
分管领导对计划完成情况进行核实，并调整其下月度工作计划，并通过绩效面谈，与部门负责人就以上信息达成一致。
（2）每月26日前，部门负责人将分管领导签字的本月工作计划完成情况表、完成情况的证实性材料和下月部门工作计划表的电子版提交给运营开发部，电子版备份至分管领导、行政管理部。
（3）运营开发部、行政管理部根据收到的资料对各部门月度工作计划完成情况进行初步核实，并计算各部门当月绩效得分。
运营开发部与行政管理部沟通建议各部门月度考核分数，结果经公司月度运营会议确认。
（4）每月下旬召开月度运营会，运营开发部汇报各组织月度运营情况及考核情况，必要时相关部门对工作开展情况进行说明。
3、年度考核：
（1）运营开发部负责统计考核期月度绩效考核平均分，并按照50%的权重占比计入年度考核成绩中。
（2）《年度目标任务考核责任书》考核流程同二级公司年度考核相关规定。
其得分按照50%的权重占比计入年度考核成绩中。
（3）行政管理部负责统计各部门年度考核最终成绩，部门负责人及分管领导签字认可后交人力资源部进行绩效结果应用。
二、总部各系统考核
总部各系统年度绩效考核成绩=《经营业绩考核责任书》（年度）考核得分；
2、年度考核
总部各系统《经营业绩考核责任书》（年度）考核流程同二级公司年度考核相关规定
三、二级公司整体绩效考核
二级公司年度绩效考核成绩=《经营业绩考核责任书》（年度）考核得分
2、年度考核：
（1）二级公司年度绩效考核以年初签定的《经营业绩考核责任书》为依据，对应的考核周期为当年度1月1日至12月31日。
具体考核时间按行政管理部的安排进行。
（2）《经营业绩考核责任书》中KPI指标得分根据各指标对应规定，由相应部门提供客观数据。
重点工作计划考核得分根据行政管理部相关规定进行计算。
（3）行政管理部汇总年度《经营业绩考核责任书》得分，并提交公司董常会讨论确定。
四、二级公司各部门和项目绩效考核
年度绩效得分=期间月度绩效考核得分均值*50%+《年度目标任务考核责任书》（与区域公司负责人签订）*25%+《年度目标任务考核责任书》（与系统负责人签订）*25%
二级公司下属项目绩效考核按照总部部门绩效考核模式执行。
下属各部门的《年度目标任务考核责任书》应在二级公司《经营业绩考核责任书》签订后1个月内签订并备案到公司行政管理部。
考核结果应在相应考核周期结束后1周内备案至公司行政管理部。
第四章员工绩效
一、员工绩效考核概述
1、员工绩效考核与组织绩效考核成绩充分结合。
员工绩效考核内容包括：
以组织绩效成绩直接加权进入员工绩效得分；
员工职业行为BPI考核内容加权进入员工绩效得分。
2、总部员工考核：
经营班子成员绩效考核与公司整体绩效、本系统绩效挂钩；
总部中层管理者与部门绩效挂钩。
3、二级公司员工考核：
二级公司负责人与二级公司年度考核、分管系统（若有）年度考核成绩挂钩；
其它经营班子成员与二级公司年度考核得分及系统考核（本单位内责任书考核、公司系统对其系统责任书考核）绩效挂钩。
二级公司中层管理者参照总部中层管理者考核方式进行。
4、普通员工绩效考核成绩不直接与组织绩效挂钩。
由中层管理者履行考核责任，按照公司基于不同部门绩效成绩确定的等级比例进行强制分布。
普通员工月度绩效考核为月度计划考核，员工填写月度工作计划及上月工作完成情况，每月进行评价考核。
被考核人
考核周期
月度考核得分
年度考核得分
总部员工
——
=公司整体绩效*20%+分管系统整体绩效*60%+员工BPI得分*20%
=部门月度考核得分
=部门年度考核得分×
80%+员工BPI得分×
20%
=员工月度PPI
=∑员工月度考核得分/12×
80%+员工BPI×
二级公司员工
负责人
=二级公司年度考核得分×
20%，如果二级公司负责人存在分管系统，则二级公司负责人年度考核得分=二级公司年度考核得分*60%+分管系统年度考核得分*20%+员工BPI*20%
其它经营班子成员
=二级公司年度考核得分*20%+分管部门年度考核平均分*60%+员工BPI*20%
二、员工BPI考核模式
行为绩效指标（BPI）的考评需由与被考核人关系密切的人员考核结合被考核人的员工述职进行打分。
1、一系列类似的典型行为可以概括为特定的“素质”，不同员工群体的素质要求有所不同：
员工类型
考评素质
积极性、协作性、责任心、纪律性，参见《职业行为评价表》
中层及以上管理人员
战略建立与执行、领导变革与创新、团结协作、人员辅导与发展、结果导向，参见《领导力素质模型》
2、BPI考评得分为被考核人360度反馈结果中除自评得分外的得分汇总，上级评分权重占50%，其他同事评分权重占50%。
3、BPI考评每年度组织一次，由人力资源部门组织、汇总和应用。
三、员工述职
1、述职评价是日常绩效考评的补充和平衡，要求二级公司和总部系统、部门负责人对年度整体工作情况进行回顾和总结，目的在于通过当面沟通和横向比对，更全面的评价被考核人的表现。
2、员工述职应围绕本岗位职责履行展开，可包括：
职责与定位、年度关键绩效指标、指标和计划达成情况、主要原因分析、经验和教训、对公司或其他部门的建议与意见。
3、述职评价每年底进行一次，由人力资源部门组织。
第五章绩效考核结果及应用
一、绩效考核结果等级划分
1、为了适当增加绩效压力，客观、准确反映各部门与员工绩效状况，使考核成绩符合正常规律，由人力资源部门于每个考核期末根据各部门绩效成绩按比例进行排名和等级划分，确定所有部门的考核等级与考核系数。
2、部门的绩效考核结果分为5个等级，并制定相应的绩效系数，绩效考核等级、绩效考核系数对应关系及比例分布如下：
考核等级
A（杰出）
B（优秀）
C（合格）
D（基本合格）
E（不合格）
参考比例
40%
15%
5%
说明：
“参考比例”为控制该评价等级的组织数量。
3、总部部门员工的绩效成绩经过与部门成绩连接修正后，整体排序，并按照上述比例在部门内部进行强制分布，并运用对应系数。
4、被考核人出现贪污、挪用公款、受贿（索贿）、获取不当经济利益、职务侵占、内外勾结谋私利、徇私舞弊、渎职行为、发生重大质量事故、安全事故等行为的，当期绩效等级确定为E。
二、绩效考核结果应用
1、与薪酬收入挂钩
月度和年度考核结果与员工绩效薪挂钩，具体参见公司《薪酬管理办法》。
2、员工培训
（1）公司将培训机会更多的提供给积极上进且有发展潜力的员工，年度考核结果在“B”及以上的，可以申请参加高一层次岗位的培训，经公司总经理批准后实施。
（2）考核人和被考核人基于考核结果和绩效改进计划，提出的以提高本职位绩效为目的的培养建议，是人力资源部门和用人部门共同制定后续员工培养计划的重要依据。
（3）人力资源部门可于每季度根据绩效考核结果及相关反馈信息，对年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力和提升工作绩效的目的。
3、其他应用建议
考核结果可应用于年度评优表彰（如评优秀员工奖、优秀管理者、卓越绩效奖等荣誉称号）。
第六章绩效沟通及绩效申诉
一、绩效辅导及绩效沟通
1、辅导和沟通内容
考核者与被考核人应在绩效计划制定、考核过程中的评估与辅导、考核结果交换意见等绩效管理各个环节进行充分及时的沟通，以达到形成共识、过程辅导、结果确认和业绩提升等目的。
2、绩效沟通的形式和内容
（1）绩效沟通，可由各级管理人员根据实际情况自行决定形式，建议以一对一面谈沟通形式为主。
绩效考核结果为“D”和“E”的必须面谈，其他人员由面谈人自行决定是否面谈；
中层以上的管理人员每年至少面谈一次。
（2）考核者与被考核人在考核初期，应对考核的各项内容进行沟通达成共识。
（3）考核期内各级管理人员有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常工作中予以指导和帮助。
（4）考核期末，考核者得出被考核人的考核成绩后，应在考核成绩报批前告知被考核人，并对被考核人就考核结果提出的问题做出合理解释或及时修正，未能达成一致意见时双方写明各自意见并签字确认后,进入考核申诉流程。
3、绩效沟通要求
绩效考核为D和E的必须面谈，其他的由面谈人自行决定，中层以上的管理人员每年至少面谈一次。
二、绩效考核结果的申诉
1、申诉条件
（1）提起申诉的被考核人应首先与其考核者进行过充分必要的沟通，难以协调达成一致意见时，可进行申诉。
（2）被考核人有申诉要求时，可在考核期间或考核结果下发5个工作日内直接向人力资源部门申诉（人力资源部门员工可以向分管领导提出申诉申请），逾期视为默认考核结果。
（3）不符合上述申诉条件的，人力资源部门应予以提示和协调。
2、申诉处理
（1）人力资源部门在接到申诉后2日内应与申诉人确认已收到考核申诉请求，并对其申诉请求进行审核，分析导致申诉的原因。
（2）人力资源部门首先复核数据信息的收集和计算是否错漏，如属于此种情况，向分管领导做相关说明，经批准后，可直接修改考核成绩，并及时书面通知申诉人及其直接上级。
（3）确实属于认识偏差、意见难以统一的，人力资源部门应进行意见征询和协调，通过沟通协调达成一致意见，经分管领导或公司总经理或董事长（二级公司总经理）批准后，修改考核成绩。
（4）通过以上程序难以协调统一的，人力资源部门做好情况汇报说明，报公司决策层裁决。
如果发现考核人在考核过程确有不公平行为，公司可以采取相应的处罚措施。
三、附则
1、本办法自2014年7月1日起执行，由公司人力资源部、行政管理部、运营开发部负责解释。
2、本制度自颁布之日起施行，原有绩效管理办法随即废止。
3、如有其他制度与本制度相抵触，以公司决策层裁定结果为准。
4、本制度与公司薪酬管理相关制度配套使用，未尽事宜按公司有关规定执行。
四、附件
1、职业行为评价表
2、领导力素质评价表
3、绩效面谈记录表
4、部门月度工作计划表
5、部门月度工作完成情况及评分表
6、员工月度工作计划表
7、员工月度工作完成情况及评分表
8、《运营计划编制及考核管理办法》
附件1：
职业行为评价表
被评价人：
岗位：
评价时间：
序号
指标
权重
得分
A（81-100）
B（71-80）
C（61-70）
D（0-60）
1
积极性
25%
长期坚持学习业务知识；
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；
工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额外任务；
工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；
有时主动完成一般额外任务；
能提出个别的新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；
很少主动请求承担额外任务；
不能提出新思路和建议
2
协作性
主动协助同事出色的完成工作
能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差
3
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
4
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
得分
附件2：
领导力素质评价表
素质定义
战略建立与执行
理解公司愿景、目标和战略，了解竞争对手优劣势，通过完善组织架构、业务流程及相关人才发展规划，建立与公司战略匹配的战略优势
能一贯积极有效的对市场、行业和竞争对手做出正确的分析判断；
对公司整体战略制定和不断完善发挥重要作用
了解行业发展趋势；
积极参与公司战略、目标和战略的研究；
能有效分析竞争对手优劣势；
熟练掌握运用分析方法提出与公司战略相匹配的部门战略规划，提升本系统可持续竞争优势
理解公司愿景、目标和战略；
了解竞争对手的优劣势；
能局部提出完善建议和方案
了解公司愿景、目标和战略；
知道竞争对手；
能发现需要完善的地方
领导变革与创新
充满热情的驱动变革和创新，挑战固有模式，与时俱进，参与讨论和执行常规的或创新性的解决方案，激发并鼓励他人创新，支持变革执行人员，承担风险
居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感；
仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响；
在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突；
坚持对变革项目的后期跟踪，评估边个项目的效益
主动评估现有管理模式与最佳业务实践的距离并列出各项变革的优先顺序
升级会员 