工厂车间生产管理概论.docx
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工厂车间生产管理概论
工厂（车间）生产管理概论
●内容安排
●生产制造系统概述
●车间生产管理的核心：
安全、质量、成本和交货周期
●车间生产管理的途径现场管理：
人/机/料/法/环/（测）
●车间生产管理方法：
目标管理
●车间生产管理的永恒主题：
持续改进
●1、生产制造系统介绍
●制造系统企业运营价值链
●历史－从批量生产到精益生产
●历史－批量生产到精益生产
●市场的变化
●2、工厂（车间）管理的目标
●S：
安全
●Q：
质量
●C：
成本
●D：
交期
●安全
●安全生产的定义
●1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。
●2、人身安全指：
保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。
●3、财产安全：
消除损坏设备，产品和一切财产的危害因素，保证生产正常进行。
●目录
●事故等级金字塔
●安全之河
●始终坚持以安全责任为重
●为什么会发生事故
●安全的标准化
●安全培训和实践
●用于安全的团队工具
●事故等级金字塔
●安全之河
●现场管理者的主要责任
●1、建立安全的操作程序
●2、计划设备和环境的安全保护措施
●3、指导工人进行安全生产
●4、促进工人提高安全保护意识
●5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
●6、找出事故原因，防止事故再发生
●7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
●始终坚持以安全责任为重
●生产
●是结果，必需由它产生收入来维护公司运转
●质量
●是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。
●安全
●说明公司的环境，这种环境保护企业最重要的资产-即员工，并使高质量的生产能够持续进行。
不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。
●
为什么会发生事故？
●不安全条件+不安全行为=事故
●小事故就是大事故的隐患
●安全的三个基本概念
●现场的组织和纪律
●点检和维护
●程序的标准化
●安全的标准化
●保持工作安全标准最新
●工具规格
●工作程序
●材料搬运与运输
●操作位置与姿势
●保护装置
●安全与自主维护
●安全条件：
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为：
学习安全地工作、检验和维护
●安全策划
●人：
协调和安排计划
●运作：
计划工作，理解方法，准备材料/工具
●流程：
明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题
●安全培训和实践
●安全意识的培训
●主动积极的口号
●用于安全的团队工具
●1、活动看板
●2、经验交流
●3、现场的安全意识活动
●4、区域（规划）
●安全管理操作流程
●1、第一阶段：
考虑事故发生的原因
●2、第二阶段：
研究和制定对策
●3、第三阶段：
实施对策
●4、第四阶段：
检查结果
●第一阶段：
考虑事故发生的原因
●1、观察现象
●2、检查记录
●3、主动询问
●4、按规定标准执行
●5、时刻注意周围的事
●6、通知事故的危险
●7、深入挖掘事故的主要原因
●第二阶段：
研究和制定对策
●1、找出原因与原因之间的相互关系
●2、制定对策时，向有经验的人请教
●3、从多方面考虑对策
●4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
●5、制定第二套对策
●6、查找自身的原因
●第三阶段：
实施对策
●1、独立是否能做？
●2、是否向上司汇报？
●3、是否需要他们的帮助？
●4、立即转化为行动
●第四阶段：
检查结果
●1、经常检查
●2、切实地实施
●3、是否排除了事故隐患
●4、有无新的隐患
●现场管理者的主要责任
●1、建立安全的操作程序
●2、计划设备和环境的安全保护措施
●3、指导工人进行安全生产
●4、促进工人提高安全保护意识
●5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
●6、找出事故原因，防止事故再发生
●7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生
●制造质量
●1、什么是质量？
●2、小组讨论
●定义
●质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西
●质量差意味着失去客户
●制造质量
●什么是制造质量？
●小组讨论
●什么是制造质量？
●定义
指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
●意图
确保不传递缺陷。
●制造质量口号
●不要逃避问题！
●缺陷
●-什么是缺陷？
●-小组讨论
●缺陷
●为什么缺陷不受欢迎？
●缺陷需要纠正－纠正就是浪费
●质量是每个人的职责
●设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商
●谁对质量负责？
●
我！
●质量标准的要点：
●质量反馈与前馈
●质量体系
●质量体系样式
●成本
●现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。
●企业的战略定位与成本管理
●成本领先：
是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。
●差异性：
让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。
●目标集聚：
是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。
●成本分类：
成本构成
●成本分类
●直接材料：
用于生产并直接构成完工品的材料
●间接材料：
用于生产而未包含于完工品中的材料
●直接人工：
生产产品提供服务的人工
●间接人工：
为生产服务提供支持的人工
●间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。
●现场成本管理
●基本成本管理－－预算制度
*材料费用管理：
1、系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货－－加速库存周转
*人工费用管理：
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理：
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3、（全面生产管理）：
“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”
●全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度
●什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点：
按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。
●标准成本计算步骤
●
（1）基础工作：
成本构成要素标准化。
●
（2）标准直接材料费=标准使用量*标准单价
（技术部门）（采购部门）
●（3）标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费
（制造部门）（财务部门）
标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费
（技术部门）（财务部门）
●（4）标准制造间接费用=标准总额*标准分配率
（全体部门经费预算）（成本管理部门）
●（5）标准成本=
（2）+（3）+（4）
●注：
标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差”、“价差”。
从而明确各部门责任。
同时，也便于修订标准成本。
●交期
●现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常情况。
●生产计划的运作模式
●1、订单处理
●2、产能负荷分析
●3、物料需求计划
●4、主排程作业
●5、生产进度控制
●6、生产绩效评估
●制程分析程序：
●的运行方式
●物料清单：
是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及制造一个装配所需的所有物料的数量
●定单数量*–库存–已购未回=采购量
●生产进度控制
●要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。
●
（1）以日程计划之进度当作目标
●
（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率
●（3）差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
●3、工厂（车间）管理的对象
●现场人员管理
●1、团队建设和员工参与
●2、现场干部领导力提升
●班组建设
●自然工作小组
●沟通
●建议及表彰
●建立操作规程
●指标考核
●团队建设/员工参与
●自然工作小组
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
●班组考核体系
●考核班组，而不是个人
●建立指标体系
●指标得分决定班组奖金
●定期奖励最佳班组
●团队建设/员工参与
●基于需求的分析做出培训计划
●建立在岗位培训与操作证制度
●实行培训效果评估程序
●团队建设/员工参与
●杜绝隐患于未然，
●所有工作卡应包含安全指导
●跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
●团队建设/员工参与
●平行
●自上到下
●从下到上
●团队建设/员工参与
●作为自然小组的日常工作，
参与建议率90%
●建议应在30天内答复，60天内实施。
●承认和表彰有正式
及非正式形式，
应与工厂的目标
结合在一起
●一线管理者的角色和定位
●组长：
质量及不合格品的注意；生产线停线的责任
●主管：
生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全
●经理：
目标方针，资源配备，系统优化
●领导的基本概念－影响力
●领导的基本概念－管理方格图
●情境领导－下属的成长之路
●情境领导－选择领导风格
●情境领导风格的特点
●优点缺点
●任务明确专横跋扈
●指挥集中缺乏民主
●行动至上互动太少
●纪律严明惟命是从
●耐心教导唠叨不停
●按部就班婆婆妈妈
●模仿学习干涉过多
●带头示范信任不足
●关怀部属浪费时间
●自主思考人多嘴杂
●支持鼓励推诿责任
●察纳雅言缺乏教导
●独立自主放牛吃草
●充分信任缺乏指示
●发挥自如难以控制
●完全尊重逾越权限
●员工消极情绪分析
●消极情绪的表现：
●出现大量违法与不满情绪
●出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象
●缺勤率增长、懒散
●员工对工作缺乏兴趣、效率低
●请病假人数增多
●出现原因不明的疲惫现象
●人员流动增多，常发生争吵
●需求理论
●马斯洛需求层次理论：
●生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求
●赫茨泊格双因素理论：
●人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健
●1、激励因素：
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
●2、保健因素：
公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
●X、Y理论
●美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：
●X理论
●1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。
●2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。
●3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。
●Y理论
●1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。
●2、人们能够自我指挥和自我控制。
●3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力
●激励理论
●现场-设备管理
●1、设备基本资料的建立
●2、设备故障维护
●3、设备的点检和保养
●4、设备的预防性
●设备出现故障后的流程
●改善设备故障的处理流程
●1、信任
●2、组织精简、提升服务意识
●3、提升维修人员能力
●4、培养能维修的操作工
●的内涵
●生产率
●故障为零、不良为零、灾害为零
●保养
●设备保养、企业经营系统的保养
●七大损耗
●1）故障损耗
●故障可分功能停止型和功
●能下降型故障两大类。
●故障损耗是阻碍效率的最大原因。
●2）准备、调整损耗
●设备从生产前一个产品，然后终止，到
●生产出下一个产品为止，这其中的准备、
●调整阶段的停机就是准备调整损耗。
●其中主要的是“调整时间”
●七大损耗
●3）刀具调整损耗
●因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损
引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。
●
●4）加速损耗
●加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的
时间。
由于加工条件的不稳定性，夹具、
摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的
技术水平等因素，其发生量不同。
●七大损耗
●5）检查停机损耗
●所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。
●6）速度损耗
●所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。
●七大损耗
●7）废品、修正损耗
●是因废品、修正引起的损耗。
废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。
●以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。
●设备的潜在缺陷
●物理的潜在缺陷
●设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。
●设备的潜在缺陷
A、微小缺陷会长成重大缺陷；
B、诱发其他缺陷；
C、与其他缺陷共同作用产生更大影响。
●设备的潜在缺陷
保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足
●A、尽管看见了，却视而不见；
●B、认为这类问题不存在，忽视不顾；
●C、技能水平不够，看不到缺陷。
●实现零故障的对策
●清扫、加油、坚固是防止劣化的三要素，也是设备运行的基本条件。
●制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。
●复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。
●的目标是能够根据产品的特性改进设备。
●技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。
●自主保养的目标
●通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素质，改善设备综合合格率。
●操作人员应该具备的4种能力
●现场物料管理：
●1、领料与入库都要数清楚
在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签名。
●2、先来先用不能乱：
按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：
●1、确保在保质期内使用；
●2、确定不良对策线索时需用；
●3、品质改善时需用；
●3、材料去向要清楚：
●不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划都无法达成。
●材料管理时需注意：
●1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得：
●2、作《材料去向清单》，实施现场材料管理追踪；
●3、当日不良日清理；
●4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目；
●5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；
●6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生；
●4、辅料管理要清单
●缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接影响着品质，它在成本中而已占据着一定比例。
●管理时需注意：
●1、指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、发、统计等工作；
●2、额定单位用量；
●3、分门别类保管好；
●4、定期统计台帐，寻找规律；
●5、简化领取手序；
●6、励行节约为本的原则；
●5、不良品退回要确认；
●现场不良品退回时一定要请品管人员确认，放可退回。
●6、搬运方式要讲究：
●搬运作业需要遵循以下一些基本原则：
●1、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；
●2、自动化原则；
●3、避免等待和空搬原则；
●4、缩短移动途径的原则；
●7、材料摆放要整齐、清楚。
●8、盘点时候要仔细。
●9、不用的时候保存好。
●10、报废大笔“挥”不得。
●11、返工、选别要有品管签核的样品。
●12、当天下班时材料要归位。
●13、算准在线库存量。
●14、特殊材料，特别管理。
●15、特采不慎是“自杀”。
●16、申领手续要齐全。
●17、早早反馈不良情报。
●现场管理方法
●1、工序管理
●2、信息管理
●3、布局管理
●现场—工序管理
●１、工序要常诊断：
● 就像人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的“病因”，使问题消除在初级阶段。
●２、流水线作业跟点走：
● 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。
●现场－－信息管理
●１、识别：
生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：
● 人员识别；
● 设备、工具识别；
● 材料识别；
● 作业方法识别；
● 作业环境、区域识别；
●２、文件、资料归档要便于查找：
●任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。
●３、会议要简短，结果要记录追踪；
● １、会议时间－－速战速决；
● ２、会议地点－－（距现场）宁近勿远；
● ３、会议内容－－有据可查；
● ４、会议召开－－简明扼要；
● ５、会议结果－－追踪确认；
●４、看板公开化：
●将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；
●看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
●1、统一认识，统一做法；
●2、告诉众人生产运做情况，提醒保持居安思危的状态；
●3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
●4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
●5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
●现场－－布局管理
●1、合理的生产布局：
合理的生产布局就是将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益
●布局改善的基本原则：
●综合原则：
将所有生产要素有机的衔接起来，组成严格整体。
●空间、时间最短原则：
用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
●顺次流动原则：
按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
●立体空间的原则：
尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
●安全原则：
作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。
●适变性原则：
对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
●2、色彩的标准化管理：
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。
这是因为色彩的运用受多种因素制约：
●
（1）技术因素
●不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数
●等。
强光照射的设备，多途成蓝灰色，是因为其
●反射系数适度，不会过分刺激眼睛。
危险信号多
●用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，
●信号鲜明的缘故。
●
（2）生理和心理因素
●不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感、等情感效应。
●例如：
●高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；
●低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。
热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
●从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。
如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。
这样，有利于消除职业疲劳。
●（3）社会因素
●不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。
●例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
●现场－－工作环境管理
●有效方式：
推动５Ｓ活动
●５Ｓ活动的作用：
● １、作业人员心情舒畅，士气高昂；
● ２、作业出错机会少，不良下降。
品质上升；
● ３、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；
● ４、资源得以合理配置和使用，浪费减少；
● ５、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；
● ６、通道畅通无阻，各种标识显眼、人身安全有保障；
● ７、为其他管理过动的顺利开展打下基础；
● 目标管理
●一、目标管理的概念
●目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。
●目标管理的核心是使组织目标与个人目标想结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；
●目标管理强调自我设立重要工作目标、自我评估目标进度，且激励部署设定具挑战性的目标。
●管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！
●目标管理五要素
●目标管理中上级和部下的关系：
●二、目标管理的理论基础
●X理论
大多数人是懒惰的；
工作是令人讨厌的；
人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部制约束管理；
人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；
管理方式：
胡萝卜加大棒
● 领导运用权利的程度
下属的自由度
●Ｘ理论
控制导向性管理
个人英雄主义
自以为知识、信息、能力出众；
否认下属的能力和能动性；
结果：
一群被动的员工－－旁观者
●你如何看待员工，员工就会如何表现！
●自我实现预言－完全出于想象，结果却变成现实。
●教师的信念改变了学生的成绩。
●持Ｘ理论的管理人员认为，人本质上是懒惰的，是不值得信任的，必须加以严格管理；结果，管理人员在工作中不自觉的将对工人的不信任感传递给了工人；而工人们发现自己得不到管理人员的信任，他们就不愿意努力以值得信任的方式工作，他们的行为反过来又被管理者当作他们确实不值得信任的证据。
●因为人们对日常生活中的非语言信号十分敏感，我们可以从许多复杂的暗示－说话的语调、自师、表情以及做事情的方式中，读出别人读我们的看法和期望。
●员工们按照他们的主管所持有的信念做事，而他们的行动又被管理人员认为是证明他们信念的证据
●员工的真实表现会和你内心对他们的看法、评价和期望接近。
●－服务生在不同的管理模式下表现出不同的自我管理水平。
●优秀的领导会充分利用“自我实现预言”，带出一个杰出的自我管理的团队。
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