自考00054管理学原理复习重点Word文件下载.docx
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工人和雇主双方必要来一次“心理革命”
⑥
把筹划职能同执行职能分开
⑦
实行职能工长制
⑧
在管理控制上实行例外原则
2法约尔管理理论要点？
公司职能不同于管理职能
管理教诲必要性和也许性
管理十四原则
管理要素：
筹划、组织、指挥、协调、控制
3韦伯抱负行政组织体系特点？
明确分工
自上而下级别系统
人员考核和教诲
职业管理人员
遵守规则和纪律
组织中人员之间关系
4霍桑实验结论？
职工是“社会人”
公司中存在着“非正式组织”
新型领导能力在于提高职工满足度
存在着霍桑效应
5战略管理特点？
系统性、长远预见性、对外抗争性、灵活应变性
6全面质量管理特点？
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参加
过程办法
管理系统办法
持续改进
基于事实决策
与供方互利关系
7卓越绩效原则核心价值观？
①领导作用。
②顾客为向导。
③有组织和个人学习。
④尊重员工和合伙伙伴。
⑤敏捷性。
⑥关注将来⑦管理创新。
⑧基于事实管理。
⑨公共责任与公民义务。
⑩重在成果和创造价值。
⑪、系统观点
第三章：
管理环境、社会责任、管理道德
1普通环境；
亦称宏观环境或社会大环境，重要指也许影响组织广泛经济环境、政治和法律环境、社会文化环境和全球化环境等。
2环境不拟定性；
指组织环境复杂限度和变化限度。
3社会责任；
指组织在遵守、维护和改进社会秩序、保护增长社会福利等方面所承担职责和义务。
4管理道德；
指规定行为是非惯例或原则。
1普通环境内容？
经济环境、政治环境、法律环境、社会文化环境、全球化环境
2详细环境内容？
顾客、供应商、竞争者、其他因素
3管理道德影响因素？
除了由管理者所处道德阶段影响外，还受到管理者个人特性、组织构造、组织文化以及道德问题强度。
第二篇：
筹划工作
第四章：
筹划工作概述
1筹划工作；
指制定筹划，就是依照组织内外部实际状况，权衡客观需要主观也许，通过科学地预测，提出在将来一定期期内组织所要达到目的以及实现目的办法。
2限定因素原理；
指在筹划工作中，越是可以理解和找到对达到所规定目的起限制性和决定性作用因素，就越是能精确地、客观地选取可行方案。
3许诺原理；
指任何一项筹划都是对完毕某项工作所做出许诺，许诺越大，所需时间越长，因而实现目的也许性就越小。
4灵活性原理；
指筹划工作中体现灵活性越大，则由于将来意外事件引起损失危险性就越小。
5变化航道原理；
指筹划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到目的而重新制定筹划就越重要。
1筹划工作基本特性及意义？
特性：
目性，主导性，普遍性，经济性，
①弥补不必定性和变化带来问题
②有助于管理人员把注意力集中于目的
③有助于更经济地进行管理
④有助于控制
2筹划工作程序？
预计机会、制定目的、考虑筹划工作前提、拟定可供选取方案、比较各种方案、制定辅助筹划、通过预算使筹划数字化。
第五章：
目的与战略
1目的；
依照组织使命而提出组织在一定期期内所要达到预期成果。
2目的管理；
让组织管理人员和员工亲自参加目的制定，在工作中实行“自我控制“并努力完毕目的一种管理制度或办法。
1目的性质？
突破性目的和控制性目的、目的纵向性、目的网络性、目的多样性、时间性、可考核性
2目的作用？
为管理工作指明方向
勉励作用
凝聚作用
目的是考核管理人员和员工绩效客观原则。
3目的管理特点、过程（环节）、局限性？
①目的管理是参加管理一种形式
②强调“自我控制“
③促使下放权力
④注重成果第一方针
过程：
①建立一套完整目的体系
②组织实行
③检查和评价
局限性：
①对目的管理原理和办法宣传得不够
②没有把指引方针向拟定目的各级管理人员讲清晰③目的难以拟定
④目的普通是短期
⑤不灵活危险
第六章：
预测与决策
1预测；
指对将来环境所做出预计
2决策；
为达到一定目的，从两个以上可行方案中选取一种合理方案分析判断过程。
3程序化决策；
指决策可以程序化到呈现出重复和例行状态，可以程序化到制定出一套解决这些决策固定程序，以致每当它浮现时，不需要再进行重复解决。
4非程序化决策；
又被称为构造不良决策，体现为决策新颖，无构造，具备不寻常影响。
5德尔菲法；
又称专家预测法，背对背地征询意见，以趋于意见达到一致，是直观法一种。
1预测作用及环节；
协助咱们结识和控制将来不必定性，使对将来无知降到最低限度。
使筹划预期目的也许变化周边环境与经济条件保持一致
事先理解筹划实行后也许产生成果
环节：
提出课题和任务
调查、收集和整顿资料
建立预测模型
拟定预测办法
评估预测成果
将预测成果交付决策
2决策地位？
决策是管理基本
决策是各级、各类管理者首要工作
3对的决策特点？
有明确而详细决策目的
以理解和掌握信息为基本
有两个以上备选方案
对控制方案进行综合分析和评估
追求是最也许优化效应。
组织工作
第七章：
组织工作概述
1组织工作：
就是设计和维持一种有助于有效集体活动组织构造活动过程。
1组织工作特点？
组织工作是一种过程
组织工作是动态
组织工作要充分考虑非正式组织影响。
2影响组织构造选取因素？
技术、环境、规模、组织生命周期以及战略
3组织工作原理（各原理定义）
目的统一原理：
指组织中每个部门或个人贡献是有助于实现组织目的，组织构造就越是合理有效。
分工协作原理：
指组织构造越能反映为实现组织目的所必要各项任务和工作分工，以及互相间
协调，组织构造就越是精干、高效。
管理宽度原理：
指组织中管理者监督管辖其直接下属人数越是恰当，就越是可以保证组织有效运营。
责权一致原理：
指在组织构造设计中，职位职权和职责越是对等一致，组织构造就越是有效。
集权与分权相结合原则：
指对组织构造中职权集权与分权关系，解决得越是适中，就越是有助于组织有效运营。
稳定性与适应性相结合原理：
指越是能在组织构造稳定性与适应性之间获得平衡，就越能保证组织正常运营。
第八章：
组织构造设计与类型
1职位设计；
就是将若干工作任务组合起来构成一项完整职位
2管理宽度：
又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属人数
3部门；
指组织中管理者为完毕规定任务有权管辖一种特殊领域。
4直线型组织构造；
又称单线型组织构造，是最早使用一种构造类型，也是最为简朴一种类型，指在这种构造中职权从组织上层流向组织基层。
5职能型组织构造；
又称多线性组织构造，是采用按职能分工实行专业化管理办法来代替直线型全能管理者。
1影响管理宽度因素？
①管理者与其下属双方能力
②面对问题种类
③组织沟通类型及办法
④授权
⑤筹划
2部门划分原则？
①力求至少
②组织构造应具备弹性
③保证目的实现
④指派平衡
⑤检查部门分设
3直线型构造优缺陷？
长处：
构造比较简朴，责任与职权明确
缺陷：
业务比较复杂，部门间协调差。
4职能型构造优缺陷？
分工较细，能充分发挥专业管理作用，减轻上层管理者承担，以集中注意力实现自己职责
。
妨碍组织统一指挥，容易导致领导混乱，不利于明确划分职责与职权。
各职能不能较好配合，横向联系差，对环境变化适应性也差，不够灵活，不利于培养上层管理者。
5直线参谋型构造优缺陷？
各级直线管理者均有相应职能机构和人员作为参谋和助手，因而可以对本部进行有效管理。
每个部门都是由直线人员统一指挥，满足了当代组织活动需要统一指挥和实行严格制度规定。
上下级部门积极性和积极性发挥受到限制，不能集思广益地作出决策，各参谋部门和直线指挥部门之间目的不统一，容易产生矛盾，。
整
个组织系统适合性较差，对于规模大，决策时需要考虑因素复杂组织不太合用。
6事业部、矩阵构造？
灵活性，适应性强
稳定性差，意见不一致导致对工作无所适从。
第九章：
组织中职权配备
1职权；
是经由一定正式程序赋予某一职位一种权力
2直线职权；
是某项职位或某部门所拥有涉及作出决策、发布命令等权力。
3参谋职权；
是某项职位或某部门所拥有辅助性职权，涉及提供征询、建议等。
4职能职权；
是某职位或某部门所拥有原属于直线管理者那部门权力，大部份是由业务或参谋部门负责人来行使。
5授权；
指上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下，有相称自主权、行动权
6集权；
意味着权力集中到较高管理层次
1授权环节？
将任务委派给接受授权下属，并明确应当获得成果
将完毕任务所必须职权授予下属
使下属承担起对所接受任务、成果规定和职权义务。
2有效授权规定？
要有善于接受不批准见态度
要有放手态度
要容许别人出错误
要善于信任下级
要善于适度控制
3集权标志、特点及影响因素？
标志：
①决策数目
②决策重要性及影响面
③决策审批手续简繁
①经营决策权大多集中在高层领导
②对下级控制较多
③统一经营
④统一核算
因素：
①决策重要性
②高层主管对一致性方针政策偏好
③组织规模
④组织历史
⑤最高主管人生观
⑥获取管理人才难易限度
⑦手段
⑧营运分散化
⑨组织变动限度
⑩外界环境影响
4实现员工活性化途径？
营造增进活性化文化
组织职位成功设计也是实现活性化重要途径。
选拔适合活性化文化员工
对员工进行不懈培训和教诲
建立增进活性化考核评价制度
5委员会制优缺陷？
①集思广益
②协调
③防止职权过于集中
④下级参加管理
⑤加强沟通
⑥代表集团利益
⑦有助于管理者成长
①耗费时间和成本高
②妥协与踌躇不决
③职责分离
④一种人或少数人占支配地位
6如何对的运用委员会制？
①权限范畴
②规模仿定
③选取委员
④议题选取
⑤主席选取
⑥决策案审核
第十章：
组织变革
1组织变革；
指组织面对外部环境和内部条件变化而进行改革和适应过程。
2业务过程再造；
对组织业务过程进行彻底变革
1如何营造增进变革文化？
变革不会一蹴而就，要获得效果和成功，是需要耗费时间
变革必要齐头并进，并且必要从问题因素着手
要使人们结识到并体会到变革收获
2六西格玛管理六步法？
拟定你所提供产品或服务是什么
明确你顾客是谁，她们需要是什么
为了向顾客提供使她们满意产品和服务，你需要什么
明确你过程
纠正过程中错误、杜绝无用功
对过程进行测量、分析、改进和控制，保证改进持续进行
3业务过程再造特点？
思维模式彻底变化
以过程为中心进行系统改造
创造性地应用信息技术
第四篇：
人员配备工作
第十一章：
人员配备工作概述
1人员配备：
指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考核，其目是为了配备适当人员去充实组织机构中所规定各项职务，以保证组织活动正常运营，进而实现组织既定目的。
1人员配备重要性？
人员配备是组织有效活动保证
人员配备是组织发展准备
2人员配备原理（各原理定义）
职务规定明确原理：
指对主管职务及其相应人员规定越是明确，培训和评价管理者办法越是完善，管理者工作质量也就越有保证。
责权利一致原理：
指组织越是想要尽快地保证目的实现，就越是要使管理者责权利相一致。
公开竞争原理：
指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务接班人之间勉励公开竞争。
用人之长原理：
指管理者越是处在最能发挥其才干职位上，就越能使组织得到最大收益。
不断培养原理：
指任何一种组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担职务，就越是需要她们去不断地接受培训和进行自我培养。
第十二章：
管理人员选聘、考核和培训
1职务轮换：
使各级管理者在不同部门不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面理解整个组织不同工作内容，得到各种不同经验，为其此后在较高层次上任职打好基本。
1选聘方式（内外部选聘优缺陷）？
内部选拔：
①可理解侯选
人优缺陷，以判断其与否适合新工作
②组织内成员对组织历史现状较理解，能较快胜任工作。
可勉励组织成员进取心，努力充实提高自身知识和技能。
可提高组织成员士气，使其有一种良好工作情绪
可使过去对组织成员训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
①所能提供人员有限，特别是核心管理者，当组织内有大量空缺时，往往发生“青黄不接”状况。
②会导致近亲繁殖。
组织内没有被提高到人积极性将会受到挫伤。
外部选拔：
①有较广泛来源以满足组织需求，并有也许招到第一流人才。
②可避免近亲繁殖。
③可避免组织内没有提拔到人积极性受挫。
可节约在培训上所耗费大量时间和费用。
①由于不理解应聘者实际状况，不容易做出客观评价，有时会导致很大失望。
②应聘者对组织历史和现状不理解，需要一种熟悉过程。
③如果组织中有胜任人未被选用，则从外招聘会使她们感到不公平，对自己前程失去信心。
2管理人员选聘应注意问题？
选聘条件要恰当
主持选聘人员应具备较高素质和能力，并且具备伯乐式慧眼。
注意侯选人潜在能力
对的对待文凭与水平关系
敢于启用年轻人
3管理者考核必要性及规定？
必要性：
通过考核可以理解管理者工作质量
考核是选拔和培训管理者需要
考核是完善组织工作和调节管理者职位需要
考核是奖励合理根据
规定：
考核指标要客观
考核办法要可行
考核时间要恰当
考核成果要反馈
4管理者考核方式与办法？
方式：
自我考核、上级考核、群众考核
考试法、成绩记录法、对比法、自我考核法、模糊数学法
5管理培训内容？
政治思想教诲
业务知识
管理能力
6做好管理者培训工作应注意问题？
培训工作必要与组织目的相结合
上级管理者必要支持并参加培训工作
教员问题
学习是自愿
培训内容必要满足受训者需求
培训办法必要有效
理论与实践必要相结合
第五篇：
领导工作
第十三章：
领导工作概述
1领导工作：
指对组织内每个成员和全体成员行为进行引导和施加影响活动过程。
1领导工作作用？
有效、协调地实现组织目的
有助于调动人积极性
有助于个人目的与组织目的结合
2领导工作原理（各原理定义）
指明目的原理：
指领导工作越是能使全体人员明确理解组织目的，则人们为实现组织目的所做贡献就会越大。
命令一致原则：
指管理者在实现目的过程中下达各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最后成果责任感也就越大。
直接管理原理：
指管理者同下级直接接触越多，所掌握各种状况就会越精确，从而领导工作就会更加有效。
沟通原理：
指管理者与下属之间越是有效地、精确地、及时地沟通，整个组织就越会成为一种真正整体。
勉励原理：
指管理者越是可以理解下属需求和愿望，并予以满足，她就越是可以调动下属积极性，使之能为实现组织目的作出更大贡献。
3领导者修养内容？
懂得领导者知识
移情作用
客观性
自知之明
第十四章：
团队
1团队；
指完毕互相依存任务，实现共同使命一群人。
2过程改进团队；
指改进或开发某个详细业务过程项目团队
3工作团队；
对某一特殊过程负责，成员在一种共同环境里协同工作
4自我管理团队；
指直接管理所在过程或部门寻常运作员工群体。
1团队好处？
（组织）
协同过程设计或问题解决
客观分析困难和机会
增进跨职能沟通理解
质量和劳动生产率提高
更大创新
运营成本减少
增长对组织使命承诺
对变化更灵活反映
⑨
人员离职流动率及缺勤率减少等。
2团队形成条件及发展过程？
P313
形成条件：
指引委员会、团队构造、领导和成员、团队推动者
发展过程：
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段
第十五章：
沟通
1沟通；
指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反映效果过程。
2正式沟通；
指在组织系统内，根据组织明文规定原则进行信息传递与交流。
3非正式沟通；
指通过正式组织途径以外信息流通方式。
二、问答
1人与人沟通特殊性体现？
既涉及语言文字沟通，还涉及非语言沟通
沟通不但是消息交流，并且还涉及情感、思想、态度、观点交流
人与人之间沟通过程中，心理因素有着重要意义
在人与人之间沟通过程中，会浮现特殊沟通障碍。
2沟通目与作用？
目：
是信息分享，使组织所有行动在既定目的上保持一致。
作用：
使组织中人们认清形势
使决策更加合理和有效
稳定员工思想情绪，统一组织行动。
3正式沟通优缺陷？
沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
很刻板，沟通速度慢。
此外还存在信息失真或扭曲也许。
4非正式沟通优缺陷？
沟通形式不拘，直接明了，速度不久，容易及时理解到正式沟通难以提供内幕新闻。
难于控制，传递信息不确切，容易失真，也许影响组织凝聚力和人心稳定。
5选取沟通办法考虑因素？
沟通性质、②沟通人员特点、③人际关系协调限度、④沟通渠道性质、
6沟通原则及有效沟通规定？
原则：
①明确原则、
②完整性原则、
③使用非正式组织原则、
①表达清晰、
②传递精确、
③避免过早评价
、④消除下级人员顾虑、
⑤管理者积极进行沟通、
⑥对情报沟通过程加以控制
7阐述沟通障碍及控制？
P345
障碍：
主观障碍、客观障碍、沟通方式障碍
控制：
收集工作、加工解决信息、传递控制
第十六章：
勉励
1勉励：
指管理
通过设立需要，增进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目的活动过程。
1）经济人：
——X理论
多数人十分懒惰，她们总想设法逃避工作。
多数人没有雄心，不肯负任何责任，而心甘情愿地受别人指引。
多数人个人目的都是与组织目的相矛盾，必要用强制、惩罚办法才干迫使她们为达到组织目的而工作
多数人干工作都是为了满足基本需要，只有金钱和地位才干勉励她们工作
人大体可分为两类，多人都是符合上述设想人，另一类人是可以自己勉励自己，可以克制感情冲动人，这些人应承担管理责任。
2）
社会人：
①从主线上说，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事关系而获得认同感。
工业革命与工作合理化成果，使工作自身失去了意义，因而只能从工作上社会关系去谋求意义。
职工对同事们社会影响力，要比管理者所予以经济诱因及控制更为注重。
职工工作效率随着上司能满足她们社会需求限度而变化。
3）复杂人：
——超Y理论
1人需要是各种各样，并且这些需要随着人发展和生活条件变化而发生变化。
人在同一时间内各种需要和动机，安们会发生互相作用并结合成为统一整体，形成错综复杂动机模式。
人在组织中工作和生活条件是不断变化，因而会产生新需要和动机。
一种人在不同单位或同一种单位不同部门工作，会产生不同需要。
由于人需要不同，能力各异，对不同管理方式会有不同反映，因而没有适合于任何组织、任何时间、任何个人统一管理方式
4）自我实现人：
马斯洛提出——Y理论
普通人都是勤奋，如果环境条件有利，工作就犹如游戏或休息同样自然。
控制和惩罚不是实现目的唯一手段。
在恰当条件下，普通人不但会接受某种职责，并且还会积极录求职责。
大多数人而不是少数人，在解决组织困难问题时，都能发挥出高度想象力、聪颖才智和创造性
在自我满足和自我实现需求人往往以达到组织目的作为自已致力于实现目的最大报酬。
在当代社会条件下，普通人智能潜力只得到了一某些发挥。
2应用强化手段应注意原则？
要设立一种目的体系
要及时反馈和及时强化
要使奖酬成为真正强化因素
要多用不定期奖励
奖惩结合、以奖为主
由于制宜采用不同强化模式
3勉励办法？
思想政治工作
奖励
职工参加管理
工作内容丰富化
建立和健全规章制度
4有效勉励规定？
坚持物质利益原则
坚持按劳分派原则
随机制宜，创造勉励条件
以身作则，发按榜样作用。
第六篇：
控制工作
第十七章：
控制工作概述
升级会员 