绩效管理诊断报告.docx
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绩效管理诊断报告
一、绩效管理调研基本情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1
（一）调研过程简述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1
（二）调研情况汇总．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3
（三）小结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
二、管理现状诊断分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
（一）战略规划已基本制定，但规划落实机制不健全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6
（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
（三）管理已具备一定基础，但流程不规范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7
（四）组织构架已搭建，职能需进一步确定和调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9
（五）人力资源管理不适应事业单位改革的需要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10
（六）绩效管理实施准备度有待提高．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11
三、绩效管理体系构建的原则和思路．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11
（一）绩效管理体系构建要结合事业单位特点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11
（二）绩效管理体系构建要以发展规划为导向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12
（三）绩效管理体系构建要以明确工作目标为前提．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12
（四）绩效管理体系构建要以绩效考评为抓手．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13
（五）绩效管理体系构建要以绩效改进为目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13
（六）绩效管理体系构建要有规范的流程和持续的沟通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14
四、绩效管理制度的基本框架．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14
五、结束语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17
六、附件．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17
附件一：
绩效管理试点工作问卷调研分析报告．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18
附件二：
绩效管理试点工作访谈记录整理摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35
为进一步增强北京市社会福利事务管理中心（以下简称中心）依法履职能力，提高绩效管理和服务水平，中心领导在认真研究的基础上，决定在中心系统开展绩效管理试点工作。
调研诊断是推动绩效管理试点顺利开展的先行工作。
此项工作在中心领导的具体指导，服务管理处精心组织，复旦大学博士后公共绩效管理中心咨询组专业协助，中心各处室、试点单位的积极配合下已经顺利完成，形成了《北京市社会福利事务管理中心绩效管理调研诊断报告》。
现汇报如下：
一、绩效管理调研基本情况
（一）调研过程简述本次调研由五个部分组成：
项目启动会、研讨会、深度访谈、资料收集和问卷调查。
2007年11月1日上午，绩效管理试点启动工作会议在北京会议中心召开。
北京市民政局副局长、中心主任孟钧做了重要讲话。
复旦大学博士后公共绩效管理中心主任牛军钰博士做了绩效管理基础知识培训。
中心系统各单位的相关管理人员对绩效管理有了初步认识。
11月1日下午至2日下午，召开了专题研讨会。
研讨会采取逐个发言、群体讨论、小组访谈相结合的形式，四个试点单位及福利处的与会者均参与发言，介绍了殡葬系统和福利系统的基本情况。
11月3日至9日进行了深度访谈。
访谈对象包括三个层面：
中心
领导及中心处室领导、二级单位（殡葬处和福利处）领导及科室干部、
三级单位领导及科室干部。
访谈对象人数统计见图1
图1:
各单位访谈对象人数统计
调研期间收集了各单位现有的资料以作进一步分析，资料收集情
况见图2。
1
~7■4
■
A■4
70
17115
-
1
270
-1
181R
“1
图2：
各单位资料收集数统计
二儿福
殡葬处
大中心
10
15
20
25
30
5
八宝山
福利处
35
I书面■电子版
2007年11月8日发放了调查问卷。
问卷了解了试点单位相关人
员对管理现状的认识和对绩效管理的意见和建议。
问卷回收情况见图
图3:
各单位问卷回收数统计
（对调研问卷的详细分析请参阅附件一）
在调研过程中，中心服务管理处全程陪同咨询团队，根据各单位
工作实际情况对调研日程安排、访谈对象、调研形式进行调整。
每天
调研结束之后，及时进行小结，并根据调研的进展情况对调研内容（如访谈提纲、问卷内容）作相应改进，保证了调研诊断工作的顺利进行。
（二）调研情况汇总
调研工作初步结束之后，服务管理处与咨询团队共同对访谈记录、
资料、问卷进行了总结和梳理，主要情况汇录如下：
1.中心机关
今年是中心的开局之年，也是基础年。
中心机关围绕“打牢基础、
理顺关系、确保稳定”的原则，卓有成效地完成了既定工作。
基本完成了机构组建和各级领导班子配备工作、明确了中心内设机构的职责、建立了各项规章制度、制定了三级发展规划、探索建立绩效管理制度。
在本次调研中，咨询人员逐一征求了中心各处室领导的意见，概括起来主要是：
（1）2007年初，中心与二级单位签订多个内容的目标责任书，形成了绩效管理的雏形。
中心机关领导普遍对绩效管理的认识较高，希望通过绩效管理体系的建立，推进所属单位的管理方式、管理制度、运行机制的改革创新。
（2）中心系统的管理基础工作相对比较薄弱。
下阶段还是要把规划落实、队伍建设、安全稳定等基础工作作为重点，进一步抓好制度建设，做好人、财、物的统筹监管。
（3）对下级各单位的考核重点应包括规划落实、国有资产管理、绩效改进、人事制度改革、工作流程标准化、安全稳定、、综合协调、党风廉政、人员队伍建设、老干部和工会等各方面工作。
（可参见附件二，第36、37页）
（4）绩效管理是全新的工作。
试点工作要循序渐进，要结合实际，既科学合理又具有可操作性。
领导重视、认识统一、沟通顺畅、方法得当、行动坚决是绩效管理试点成功的关键。
2.殡葬系统殡葬系统兼具社会公益服务和政治任务保障功能。
八宝山殡仪馆
更是由于承担着已故中央领导人、首都党政军高级干部的重大治丧任务，在国内外具有极高知名度。
多年来，由于重视严格管理，做到不
留缝隙，不留死角，并实现了考评成绩与个人收入挂钩，工作人员的工作热忱和积极性极高，带动了整体服务质量的提升。
对建立绩效管理机制的积极性较高。
访谈中，殡葬处和八宝山殡仪馆的领导和科室负责人，详细介绍了现行的管理方式和对实施绩效管理的建议，经过梳理，总结如下：
（1）殡葬处目前建立了对处机关和八宝山殡仪馆的考核机制，但在考核标准量化、考核方式客观、结果公正等方面，还需要进一步改善。
（可参见附件一，第19、22页）
（2）出于对保障市民的基本丧葬权和完成政治任务的考虑，殡葬系统把保安全稳定作为最重要的任务，其次才是经济效益。
对于公墓的建设和管理，要走可持续发展的道路。
（3）从发展角度看，殡葬系统要着力做好品牌建设，在日渐开放的殡葬市场中站稳脚跟，争当行业先锋。
为此，殡葬系统不仅要争取政策支持，自身也要做好开拓多样化服务项目、行风建设、加强服务人员的管理等各项工作，以提高服务质量，强化自身竞争能力。
（4）为进一步提高工作效率和质量，殡葬系统下一年度还需要重视以下几项工作：
干部队伍和职工队伍的建设、贯彻劳动合同法、设施设备更新、信息化建设、人员培训、员工心理健康、沟通机制完善等。
（可参见附件二，第38、39页）
3.福利系统
福利系统制定了一系列标准化管理的规章制度，并编写了成册的考核标准；下辖的第一福利院早在2001年就通过了ISO9001：
2000认证，并制定了详尽的《岗位说明书》和《管理制度与规范汇编》，成为全国各地福利单位观摩和效仿的典范，为进一步构建和完善绩效管理体系打下了扎实的基础。
在现有的基础上，福利系统还专注于把工作做精做细，从规范各福利院的管理、细化现有工作流程和岗位说明书文件、建立安全保障长效机制、进行行业学术探讨等方面完善现有的服务体系。
同时，福利系统还面临一些亟待改进和解决的问题：
（1）工作目标设置有欠缺，一些非常重要的工作没有列入工作目标，如：
年度规划和重点工作。
（2）科学运用考核方式方面需改进。
考核流程不完整，欠缺反馈、改进等环节。
（3）由于体制方面的原因，没有建立有效的分配制度，激励效果不明显。
（可参见附件一，第25、28、31页）
（4）普遍存在着人员编制不足，干部队伍年龄偏大的问题。
（可参见附件二，第37、38、39页）
（三）小结根据咨询团队的了解和分析，中心及各试点单位在绩效管理工作上都有了较好的基础，但是在不同程度上也都存在一些问题。
为此，复旦大学绩效管理中心组织专家团队进行了深入研讨，并由咨询团队与中心服务管理处进行了反复的沟通和讨论，对中心系统绩效管理状
况，形成了初步的诊断分析意见。
二、管理现状诊断分析
（一）战略规划已基本制定，但规划落实机制不健全一个高效运转的组织，必须具备清晰的规划作为组织发展战略目标。
目前，中心系统的三级战略规划已初步完成，为中心的发展奠定了良好的基础。
今后一段时期的工作重点之一应该是抓好规划的落实。
但从中心的现实情况看，还缺乏一个行之有效的规划落实机制。
无法切实地将战略目标向下分解成有针对性的、可操作的、可测量的、可行的和及时的活动、目标和任务。
没有一个规划实施、监控、调整的工作流程。
这是有待绩效管理解决的首要问题。
（二）工作目标体系初步建成，但不够科学合理中心系统采取层层签订责任书的形式，确定下级单位的年度工作目标，形成了初步的工作目标体系。
但从责任书的具体内容来看，也有不足，主要是：
1.关键性指标设计不合理。
关键性指标可以起到导向作用，引导绩效管理试点单位合理配置人员、资金和资产。
目前，有关资金使用效率、成本控制、人员队伍建设、可持续发展等方面的工作还没有成为考核指标。
2.制定的目标不够清晰明确。
例如，党风廉政建设、精神文明建设等考核指标难于量化、操作性不强；对所提的工作应该怎样做，在什么阶段做，在什么时候必须完成没有明确的标准
3.多为静态指标，少有动态指标，更没有根据发展动态对考核指标进行调整的机制。
（三）管理已具备一定基础，但流程不规范
中心各系统的管理已具备一定的基础，有些方面还在全国事业单位中居于领先地位。
但相对于日益激烈的市场竞争和越来越高的改革发展的要求，还有很大差距。
特别是绩效管理流程的完整性和规范性方面还有欠缺。
绩效管理一般包括五个环节：
绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用，这五个步骤前后呼应，环环相扣，形成一个闭合的圆环，促使组织在绩效管理流程中螺旋式的发展和提高。
对中心绩效管理的五个环节进行分析，存在着以下问题：
1.目标制定的程序不规范。
工作目标和计划制定过程中，缺乏持续沟通机制和规范的程序，没有充分收集和采纳下级单位的意见和建议。
2.监控不力。
工作目标和计划制定后较少得到关注。
没有人去监控制定的工作计划是否正常进行，进行到何种程度，存在什么偏差，外部环境是不是发生了变化，需不需要进行适当的纠正。
3.考评流于形式。
由于人事制度和工资分配制度等体制的限制，在某些试点单位无法将考评结果与绩效薪酬（如奖金）、人事安排等进行挂钩。
因此考评基本上成为一种形式，没有严格执行考评制度。
4.反馈不够充分。
绩效考评的结果不仅仅是发奖金的依据，还需要通过规范的形式，将考评结果反馈给考核对象，使其明白本单位的优
缺点，及上级单位的期待。
目前中心系统没有规范的绩效反馈制度。
5.考评结果应用形式单一。
认为绩效考评仅仅是为了核发奖金，
了解绩效管理本质的目的是团队工作能力的提高和组织绩效的改进。
（四）组织构架已搭建，职能需进一步确定和调整
中心在短短一年内，组织构架基本搭建完成，这非常的不易，但机构的职能需进一步确定和调整。
1.机构职能需进一步明确。
一方面，殡葬处、福利处职能还没有得到市编办的确认，使这些单位没有清晰的职能定位，影响了组织的效率。
另一方面，一些职能部门只在上一级单位中有，而下级单位没有对应部门或对应负责人，使得需要做的事情没人做，如：
工会、监察、审计、服务管理处等职能的落实就存在着这样的问题。
2.管理越位、缺位现象同时存在。
在调研中，很多基层单位反映上级单位的部分领导有越权管理和指导不当的问题。
一些管理者对自身权限把握不准，跨级指挥。
导致多头管理，使得基层单位无所适从，这就是越位现象。
还有一些管理者不重视制度建设，对管理流程中的各个关键环节缺乏有效检查，缺乏超前防范意识，缺乏从根本上解决问题的能力，这就是缺位现象。
3.中心处于组织初创到成长的转折期。
根据现代管理理论，可以把组织生命周期分为初创、成长、成熟、
衰退四个阶段
图4:
组织生命周期
初创成长成熟衰退
根据现状分析，中心系统现在灵活性正在逐渐减少，而可控性在逐渐增强，正处于初创期向成长期发展阶段。
中心所辖各单位的制度、规章、组织层次、控制系统等都在渐趋完善。
但是，目前的权力分配制度不够平衡，管理越位与缺位现象同时存在。
这就要求中心在处于成长期时，要兼顾管理均衡，做到集权和分权相结合，才能使中心的管理水平上升到新的台阶。
（五）人力资源管理不适应事业单位改革的需要
人事档案管理、职称评定、工资管理、劳动关系管理是中心系统各单位人力资源管理的主要内容。
这些工作占据了劳动人事部门大量的时间和精力，导致对人力资源规划、员工绩效管理、薪酬与激励、培训与发展等投入不足。
主要的问题有：
1.人员流动机制不活（可参见附件二，第39页）；2.岗位管理不够规范；3.缺少有效的员工绩效考核。
（六）绩效管理实施准备度有待提高
绩效管理是新事物，就必然要有一个发育、成长、成熟的过程，既有成功的希望也有失败的可能。
关键看是否为绩效管理的实施做好了充分的准备。
准备度是指要建立行之有效的绩效管理体系所应具备的前提条件。
在调研中，我们发现还存在两个问题：
一是中心上下对绩效管理的认识还不够统一；二是组织结构、工作流程、岗位职责对于战略目标的支持与落实程度不高。
因此我们认为中心绩效管理实施准备度有待在今后的工作中加以提高。
三、绩效管理体系构建的原则和思路
（一）绩效管理体系构建要结合事业单位特点
1.要充分体现社会公益性的特点。
殡葬和福利单位，具有非常鲜明的社会公益性，因此，在确定绩效目标时就不能只考虑经济利益，还要考虑社会效益指标；由于处于北京的特点，还要考虑政治特点，突出安全稳定工作的重要性（可参见附件二，第38页）。
2.要与事业单位人事制度改革相结合。
改革的重点应放在以激活内部管理机制为主要内容的人事制度改革上，建立健全和规范完善人员聘用制；强化公开招聘制；推行领导公选制；探索岗位工资制；创新绩效管理制。
为北京市人事分配制度改革即将实行的绩效工资制度打
下基础。
3.
事业
要强化资金使用和资产管理的职能。
在现行的管理体制下，单位大都存在成本控制概念薄弱，资金使用效率不高的问题。
绩效管理体系的建立可以把预算管理、经营收入管理、财务内部控制、资金统筹调配、国有资产管理等纳入其中，用制度规范存量资源的整合和增量资源的调整。
（二）绩效管理体系构建要以发展规划为导向
绩效管理是发展规划的传导机制、落实机制、控制机制和保障机制。
发展规划确定了中心未来的战略目标和发展方向，绩效管理是保证中心发展规划目标实现的管理手段。
二级单位应该根据中心的发展规划确定自身的发展规划，三级单位应该根据中心和二级单位的发展规划确定本单位的发展规划。
在绩效计划阶段，各单位应该根据发展规划确定本单位的工作目标和计划，部门应该根据本单位工作目标来确定部门工作目标和计划，个人应该根据部门工作目标确定本人工作任务。
同时，还有根据发展规划、外部环境的变化及各单位的工作特点和实际情况，定期对工作目标、计划、任务作相应调整。
最后，通过绩效管理全流程对发展规划的执行情况进行衡量、监控和改进。
（三）绩效管理体系构建要以明确工作目标为前提
绩效管理要结合机关各部门的管理基础和实际情况，对工作进行合理分类，提取关键绩效指标。
初步考虑：
办公室可以把综合协调、办文办会质量作为工作目标；发展规划处可以把发展规划制定、完善落实、控制作为工作目标；计划财务处可以把健全内控制度、强化预
算管理、加强国有资产管理作为工作目标；纪委可以把党风廉政建设
作为工作目标；党群工作处可以把领导班子建设作为工作目标；劳动
人事处可以把规范岗位管理、建立薪酬激励制度作为工作目标；服务
管理处可以把建立绩效管理制度、规范工作流程、标准化建设作为工
作目标；老干部处可以把关注老干部的政治待遇和生活待遇作为工作目标；安全保卫处可以把建立安全稳定长效机制作为工作目标。
（四）绩效管理体系构建要以绩效考评为抓手绩效考评是绩效管理非常重要的环节，通过考评，可以系统检查考核对象前阶段的工作情况；分析考评结果，可以寻求绩效改进的措施。
绩效考评必须明确以下几个要素：
1.考评对象。
本次绩效管理试点工作的考评对象是四个试点单位的组织绩效，即殡葬处、八宝山殡仪馆、第一社会福利院、第二儿童福利院。
2.考评主体。
即由谁来评价试点单位的工作目标完成情况。
一般说来，主要应由上级单位领导、上级单位职能部门担任考评主体；还可以包括兄弟部门、下级部门、服务对象甚至自身。
3.考评内容。
即考评试点单位的哪些工作。
绩效考评不一定面面俱到，要采用确定关键绩效指标的办法，引导被管理者达成目标。
4.考评方法。
即采取什么样的方法来考评单位的工作绩效。
综合现
有的考评方法（如：
分级法、要素评定法、平衡计分卡法）的长处，
开发出简单、实用、可操作性强的考评方法。
（五）绩效管理体系构建要以绩效改进为目标绩效考评的结果不是只能用作奖惩的依据，而是可以通过对考评结果的分析，找出管理中的“短板”，有针对性地制定整改措施，以达到绩效改进的目的。
绩效改进通常有两种方法：
1.内部手段。
加强外部环境和内部资源分析，制定更为切合实际的战略规划和工作目标；调整组织结构和部门职能；人员调整和培训，建立更为高效的员工队伍；业务及管理流程再造；等等。
2.外部手段。
影响立法、争取有利政策、制定行业规范、协调政府财政支持；加强品牌建设、企业形象和文化建设，培养消费者的品牌忠诚度和依赖度，避免采用低层次的竞争手段（如低价策略）；等等。
（六）绩效管理体系构建要有规范的流程和持续的沟通绩效管理是一个完整的系统。
根据木桶原理，一个系统能否发挥出色的功能，关键在于各个环节之间要均衡，不能有缺陷。
同时，信息沟通顺畅是管理系统良性运转的关键，因此，在绩效管理的全流程中要加强部门之间、人员之间的沟通。
在绩效计划环节，上下级要协商制定工作目标、监控手段、考核频度及考核结果运用的方法。
在绩效实施环节，下级要按规定向上级报告绩效计划实施情况及重大事项，上级要加强对下级的检查和指导。
在绩效考评环节，考评对象要提供真实的数据，要选择各方面、各层
次了解考评对象工作情况的人员作为考评主体。
在绩效反馈环节，上
级要把考评结果告知考评对象，并给予考评对象说明申诉的权利。
在绩效结果应用阶段，上下级之间要一起讨论存在的问题、改进的方法。
四、绩效管理制度的基本框架
1.绩效管理综述
绩效管理的基本概念；绩效指标体系的形式与内容；绩效管理适用对象。
2.组织实施
上级单位的各职能部门负责审核试点单位的相应工作目标，平时对试点单位进行监控指导，对相应工作目标进行平时和年度考评，对绩效结果进行分析，提出改进要求；服务管理部门负责绩效管理数据的汇总；上下级单位共同研究确定绩效改进方法；上级单位领导班子负责对绩效计划的审定，对绩效结果的确认和反馈，对绩效改进要求和方法的审定。
3.绩效计划
每年年初或上年底，要求试点单位与其上级单位根据发展规划，通过研讨的形式确定本年度的工作目标；将年度工作目标分解为四个季度工作目标；确定每项工作目标的权重、数据提供者、考评频度、考评主体；确定季度工作目标考评成绩在年度成绩中所占的比重；确定绩效反馈的内容、方式、地点、责任人等要素；确定绩效反馈申诉制度；确定绩效改进制度。
4.绩效实施
每季度初，试点单位确认季度工作目标，或对工作目标作一定修改（需上级单位审核确认）；试点单位根据工作目标制定工作计划并按照计划开展工作；试点单位定期向上级单位报告计划执行情况和重大事项；上级单位定期检查试点单位的执行情况，如发现偏差需作出纠正指导。
目标修订流程、汇报和检查时间频度、汇报和检查的形式、纠正指导的形式将在绩效管理方案中作具体规定。
5.绩效考评
季度考评：
每季度末或下季度初，由绩效计划中确定的考评主体对季度工作目标进行考评，并将考评结果汇总到绩效管理组织实施单位。
由绩效管理组织实施单位根据各考评主体提供的数据计算出试点单位的季度考评成绩。
年度考评：
每年度底或下年度初，由绩效计划中确定的考评主体对年度工作目标进行考评，并将考评结果汇总到绩效管理组织实施单位。
由绩效管理组织实施单位根据各考评主体提供的数据及季度成绩计算出试点单位的年度考评成绩。
6.绩效反馈
绩效考评结果计算出之后，按照绩效计划规定的流程，由上级单位绩效反馈责任人将考核结果反馈给试点单位。
试点单位对考评结果给予确认；如对考评结果表示不满，可以按照规定的制度向上级或越级申诉；申诉受理单位必须在规定时间里给予书面答复，如申诉有利，需对考评结果给予调整。
7.绩效结果应用
根据绩效考评结果由上级单位对试点单位实施绩效奖惩；上级单位对试点单位绩效结果进行分析，制作书面报告反馈给试点单位；上级单位指出改进的方面，试点单位确认能否完成，完成改进任务需要的资源。
最后，把改进计划纳下一年度的绩效计划。
五、结束语
本次绩效管理试点单位调研诊断工作，得到了北京市社会福利事务管理中心各处室、北京市殡葬管理处、北京市八宝山殡仪馆、北京市社会福利管理处、北京市第一社会福利院和北京市第二儿童福利院各级领导的大力支持，。
各相关部门在人员协调、资料提供和调研问卷完成等各个方面都给以了积极配合和热心参与，有力地促成了调研诊断工作的顺利完成，为构建绩效管理体系打下了坚实的基础。
在接下来的工作中，我们将以更饱满的工作热情和责任心，投入最大的精力，做好下阶段的工作，真正使中
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