二级人力资源管理师备考笔记本人已通过考试.docx
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二级人力资源管理师备考笔记本人已通过考试
二级人力资源管理师备考笔记本人已通过考试
写一下今年的备考心得吧，我是计算机专业的，也没从事过人资工作，参加考试纯属是想换一下工作环境，9月份开始准备，每天下班后都学习到10点左右的样子，期间有段时间厌学，看电视剧《遇见王沥川》2遍，耽误了有半个月没有看书，靠前疯狂做题和背大题。
期间笔记做了三份：
一份手写，一份电子版，还有一份这个各章重点整理，最后考试成绩理论73，实操72，综合68。
看到成绩后总算松口气。
笔记分享给大家，希望对大家有帮助！
第1章人力资源规划
一、现代人力资源管理大致经历的四个重要时期
1.经验管理时期欧文
2.科学管理时期泰勒
3.现代管理时期
4.后现代管理时期
2、现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段
1.传统人事管理由萌芽到成长的发展阶段2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
3、战略性人力资源管理基本特征分析
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标
2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）
一般系统理论
行为角色理论
人力资本理论
交易成本理论
资源基础理论
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变（四个转变）
组织性质的转变
管理角色的转变
管理职能的转变
管理模式的转变
4、战略性人力资源管理衡量标准（五个方面）
1.基础工作的健全程度
2.组织系统的完善程度
3.领导观念的更新程度
4.综合管理的创新程度
5.管理活动的精确程度
1、企业战略的特点
1.目标性2.全局性3.计划性4.长远性5.纲领性（静态特点）6.应变性、竞争性、风险性（动态特点）
2、企业战略的三个层次
1.总体战略（公司战略）
2.业务战略（竞争战略，经营战略，二级战略）
3.职能战略
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以指定技术性开发的长期发展战略、人力资源型的中短期发展战略
按照企业战略学的观点，企业战略可以分为外部导向战略和内部导向战略。
3、企业人力资源战略规划的分类
1.从时限上：
长期战略和中短期战略
2.从层级和内容上：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略等等
3.从性质上：
吸引策略、参与策略、投资策略
4、企业经营策略
1.廉价型竞争策略
2.创新竞争策略
3.优质竞争策略
五.企业人力资源策略的选择
1.吸引策略
2.投资策略（独特型竞争策略）
3.参与策略（独特型竞争策略）
六.企业人力资源管理主要影响因素分析
（一）企业外部环境分析
劳动力市场的完善程度
政府劳动法律法规的健全程度
工会组织的作用
（二）企业内在条件的分析
1.企业文化（家族式文化、发展式文化、市场式文化、官僚式文化）2..生产技术3.财务实力
七.企业人力资源发展战略模式的选择
扭转型战略、进攻型战略、防御型战略、多样型战略
八.企业人力资源发展规划的实施过程
1.认真组织落实
2.实现企业内部资源的合理配置
3.建立完善内部战略管理的支持系统
4.有效调动全员的积极因素
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
9、企业人力资源发展规划的评价过程
1.确定评价的内容
2.建立评价衡量标准
3.评估实际绩效
4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
十.企业集团的基本特征
1.是有多个法人企业组成的企业联合体
2.是以产权为主要联结纽带
3.是以母子公司为主体
4.具有多层次结构
十一.企业集团的治理结构
1.股东大会2.董事会
3.经理班子4.监事会
十二.企业集团的八大优势
1.规模经济的优势
2.分工协作的优势
3.集团的舰队优势
4.垄断优势
5.无形资产资源共享优势
6.战略上的优势
7.迅速扩大组织规模
8.技术创新的优势
十三.企业集团管理体制的特点
1.管理活动的协商性
2.管理体制的新型性
3.管理内容的复杂性
4.管理形式的多样性
5.管理协调的综合性
6.利益主体多元性与多层次性
5、正确处理集团利益关系的基本原则
1.坚持等价交换原则
2.坚持共同协商、适当让步原则
3.坚持集团利益和成员企业利益相统一的原则
4.坚持平等互利的原则
6、国外企业集团的管理体制的特点
1.组织严密性（职能化系统、权力系统、决策系统）
2.因地制宜性
3.重视人的作用
7、集团本部控制事业部的措施主要有：
资金控制计划控制分配控制人事控制
8、企业集团管控模式
1.根据集团总部的集权分权程度：
操作管控型、战略管控型、财务管控型
2.按照集团母公司对下属子公司的授权与分权程度：
集权型、分权型、平衡型
9、企业集团管控的内容
1.管控基础
2.管控体系
3.职能与业务管控（必备：
战略管控、财务管控、人力资源管控）
4.管控机制
5.管控环境
十.集团管控的三种基本模式
1.财务管控型2.战略管控型3.运营管控型（操作管控型或操作控制型）
10、企业组织结构的基本类型
1.U型组织结构：
管理层级的集中控制
2.H型组织结构：
企业集团的组织形式
3.M型组织结构：
大企业常见：
事业部、矩阵式
11、企业集团组织结构
直线职能制、控股子公司制和事业部制
12、企业集团组织结构的层次
1.核心企业：
通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司
2.控股子公司
3.协作（关系）企业：
拥有一定的股份、主导产品零部件的外发配套加工，提供银行贷款
14、企业集团组织结构的联结方式
1.层层控股型：
金字塔型
2.环状持股型：
你中有我，我中有你
3.资金借贷型
15、企业集团组织结构设计原则
1.管理高效原则
2.顾客满意原则
3.合理利用资源原则
4.适应外部环境原则
5.集权与分权相结合的原则
16、企业集团组织结构影响因素分析
1.外在影响因素的分析：
市场竞争、产业组织政策和反垄断法
2.内在影响因素的分析：
共同投资、经营范围、股权拥有
3.集团组织结构的变化趋势：
生产的分工和协作、技术上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作
17、企业集团组织结构类型的选择
按照产权结构及其相结合形态的不同：
横向结合型企业集团、纵向结合型企业集团（企业系列型集团组织结构、控股型集团组织结构）
17、企业集团组织结构再设计的主要程序
1.组织结构的诊断分析
2.组织结构的再设计
3.制度体系的健全完善
4.组织运行的反馈调整
1、集团总部组织结构类型
1.运作型总部2.战略型总部3.资本经营型总部（有头脑、没手脚）
二、集团总部组织机构的发展趋势
服务功能外包战略等功能强化提高总部影响力
3、集团总部组织结构设计的基本原则
1.战略导向原则2.流程质量原则3.基于母子公司体制原则
4、集团总部组织结构再造的前提与原则
前提：
1.社会需求、科技进步发生变化
2.集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代
3.业务组合、业务流程、销售网络发生变化
4.集团高管层已经员工素质发生变化
5.集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化
原则：
1.采用系统化渐进方式
2.以战略为导向
3.以市场为坐标
4.借助信息技术
5、集团总部组织结构设计的基本程序
1.明确组织结构设计的依据
2.掌握组织结构设计的原理
3.构建组织结构的基本框架
4.总部职能设计与部门设置
6、集团总部职能的正确定位
战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心
7、集团总部组织结构设计的原理
1.幅度与层级的原理
2.核心的原理
3.能级的原理
4.系统的原理
5.协作制衡的原理
6.权责对等的原理
8、集团总部组织结构设计的基本要素
1.职能分工2.业务流程3.协作关系4.权力分层5.控制幅度6.责任链
9、集团总部部门的定位方法主要有
1.比较参照法2.要素评价法3.责任权限定位法
集团总部组织结构存在问题的5个分析
对集团总部职能问题得分析
总部定位不清
缺少关键职能
对集团总部架构的分析
总部组织结构层次过于单一
集团总部的组织结构庞大
集团所属部门设置不合理
10、集团总部组织结构再造的程序
1.集团总部主要职能的再造
2.集团总部主要流程的再造
3.集团整体与总部类型的选择
4.加强组织结构再造后的人才管理
1、人力资本的基本特征
1.是一种无形的资本
2.具有时效性
3.具有收益递增性
4.具有累积性
5.具有无限的创造性
6.具有能动性
7.具有个体差异性
2、企业人力资本的含义
企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本分为人力资本、组织资本和顾客资本。
1.能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。
2.是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。
3.是企业内部员工人力资本集体协调与合作的‘整合’。
3、企业集团人力资本管理的内容
1.人力资本的战略管理
2.人力资本的获得与配置
3.人力资本的价值计量
4.人力资本投资
5.人力资本绩效评价
6.人力资本激励与约束机制
4、企业集团人力资本管理的特点
1.企业集团人力资本的整合与协同效应
2.集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制
3.以母子公司之间的人力资本管理为重点
4.人力资本管理具有多种层次结构
5、企业集团人力资本管理的优势
1.可以在更广阔的领域获得和配置人力资本
2.可以发挥团队优势和整体实力
3.具有很强的吸引优秀人才的优势
4.人力资本可以在企业集团内部转移
6、实施企业集团人力资源战略的基本原则
1.适度合理2.集权与分权相结合3.权变原则
7、制定人力资本战略的基本方法
1.双向规划过程
（自上而下的方法，
自下而上的方法）
2.并列关联过程
3.单独制定过程
8、企业集团人力资本战略的实施过程
1.战略的统一认识阶段
2.战略的机会阶段
3.战略的实施阶段
4.战略的控制与评估阶段
9、人力资本战略实施的模式
1.指令型：
由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。
2.变革型：
高层经理重点考虑战略的实施问题。
3.合作型：
强调发挥集体的智慧
4.文化型：
强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施
5.增长型：
这种战略的制定与实施是自下而上的过程。
其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
企业集团制定与实施人力资本战略的6个任务
①通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划；
②落实以人为本的思想t使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权；
③控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。
④运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化；
⑤重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持；
⑥致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才。
10、人力资本战略实施的评价与控制
1.环境评价2.问题确定3.战略制定4.行动计划和资源分配
第2章招聘与配置
1、胜任特征模型之父戴维.麦克利兰
2、岗位胜任特征
1.胜任特征的定义：
确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的，深层次的各种特质。
2.胜任特征的含义：
①对某项工作的卓越要求，而不是基本要求
②胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平；具有可衡量性与可比较性
③胜任特征是潜在的，深层次的。
可见表象：
知识：
基本、专业、相关
技能：
把事情做好的能力
深藏内涵：
社会角色：
在他人面前的表现欲
自我概念：
自我（评估，认识、教育）自身特质：
自身特有的典型行为方式动机：
决定外显行为、自然稳定思想
3、胜任特征模型
1.胜任特征模型：
是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确定起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
2.胜任特征模型的含义
是建立在卓越标准基础之上的结构模式。
经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的
是一组结构化了的胜任特征指标
4、岗位胜任特征的分类
1.按照运用情景的不同：
技术，人际，概念胜任特征。
2.按照主体的不同，个人，组织，国家胜任特征。
3.按内涵的大小：
任务性公司性行业性
元胜任特征非非非
行业通用胜任特征低低高
组织内部胜任特征低高高
标准技术胜任特征高非低
行业技术胜任特征高非高
特殊技术胜任特征高高高
4.按区分标准的不同：
鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
5、岗位胜任特征模型的分类
1.按结构形式的不同：
指标集合式模型、结构方程式模型
6、按建立思路的不同：
层级式模型（进行排序），
簇型模型（几个方面的行为描述），
盒型模型（胜任特征的内涵。
出色的绩效行为，主要用于绩效管理中）
锚型模型（不同水平层次）
6、构建岗位胜任特征模型的基本程序
1.定义绩效标准（工作岗位分析和专家小组讨论）
2.选取分析效标样本（随机抽取）
3.获取效标样本有关胜任特征的数据资料（行为事件访谈法：
开放式回顾三件成功三件失败问卷与面谈结合的方式，可以采用录音）
4.建立岗位胜任特征模型（不重叠、能区分、易理解）
5.验证岗位胜任特征模型
7、构建岗位胜任特征模型的主要方法
1.定型方法：
编码词典法、专家评分法（德尔菲法）、频次选拔法、头脑风暴法
2.定量方法：
T检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析
一、沙盘推演测评法的特点
1.场景能激发被试者的兴趣
2.被试者之间可以实现互动
3.直观展示被试者的真实水平
4.能使被试者获得身临其境的体验
5.能考察被试者的综合能力
二、沙盘推演测试法的操作过程
1.被试者热身（一小时）
2.考官初步讲解（半个小时）
3.熟悉游戏规则（一小时）
4.实战模拟（不超过5小时）
5.阶段小结6.决战胜负
7.评价阶段
三、公文筐的特点
l.公文筐测试的适用对象为中、高层管理人员
2.公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查
3.公文筐测试对评分者的要求较高
4.考察内容范围十分广泛
5.情景性强
四、公文筐的缺点或者不足
1.公文筐测试的一个显著缺点是评分比较困难
2.公文筐测试的第二个缺点是不够经济
3.被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制
4.试题对被试者能力发挥的影响比较大
一、人的个性基本特征
1.独特型：
没有两片相同的树叶
2.一致性：
在很多情境下将表现出一致的行为。
3.稳定性：
那些经常性的个性特征才是他真正的个性特征。
江山易改，本性难移
4.特征性：
受到遗传因素、重大生活经历、环境因素的影响。
二、心理测试的特点
1.代表性2.间接性3.相对性
三、职业心理测试的种类
1.学业成就测试
2.职业兴趣测试（SCIICOPSKPRV）
3.职业能力测试（GATBDATMATCAT）
4.职业人格测试:
自陈量表（16PFQMBTISDS霍兰德的6种人格类型）和投射技术
5.投射测试：
（罗夏墨渍测试RIT主题统觉测试TAT）
投射测试的不足表现为：
①由于投射测试结果的分析一般是凭分析者的经验的主观推断，其科学性有待进一步考察。
②投射测试在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，不同的测试者对同一测试结果的解释往往不同，并且投射测试的重测信度也很低。
③投射技术是否能真正避免防御反应的干扰，在研究上并未得出一致结论。
④投射测试在应用时存在不便之处，一是投射测试一般为个体测试，不仅测试时间长，分析结果所需要的时间也很长，实施起来耗费精力。
二是投射测试对主试和评分者的要求很高，一般只能由经验丰富、有专业背景的人担当。
三是对投射测试结果的评价带有浓重的主观色彩，不能满足人事测评的公平性原则。
⑤它在评分上缺乏客观标准.难以量化，测试结果难以解释，被试者的反应更容易受实施测试的情境的影响。
四、心理设计的设计标准
1.标准化
（题目、施测、评分、解释）的标准化
2.信度
重测信度高：
被试者在不同时间所测的结果一样
同质性信度高：
同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征。
评分者新都高：
不同评分者对同一测试结果的评分一致。
3.效度：
是测量测试有效性的指标。
证明测试效度的方法主要有结构效度，内容效度和效标关联效度。
4.常模：
是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。
常模是用以比较不同被试者测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试者所处的水平。
5、选择测试方法是应考虑的因素
1.时间2.费用3.实施4.表面效度5.测试结果
六、投射测试应用举例
1.联想法：
罗夏克墨迹测试看图说话
2.构造法：
主题统觉测试看图讲故事
3.绘画法：
画大树
4.完成法：
完形填空
5.逆境对话法
七、应用心理测试应注意的问题
第一，要对使用心理测试的人进行专门的训练。
第二，要将心理测试与实践经验相结合。
第三，要妥善保管好心理测试结果。
不对外公开。
这是对被试者的尊重。
第四，要做好使用心理测试方法的宣传。
基于工作分析的人才招募与甄选
一、人才招薯流程主要包括以下四个环节，
1.进行全面深人的综合分析，审核并确定人才空缺岗位
2.审查并更新人才空缺岗位工作说明书
3.确定合格候选人的各种可能来源
4.选择最有效的方式吸引候选人来应聘
二、人才甄选流程主要包括以下三个环节：
1.确定甄选流程中的甄选程序与方法
2.根据人才甄选标准对应聘者进行筛选
3.进行详细的综合评价以确定最佳人选
三、实施人才甄选的各个具体环节中，还应当关注并克服以下6个方面的问题：
1.招聘人员对人才空缺岗位缺乏深人全面的了解和分析。
2.无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来。
3.未能对面试小组进行正确的培训。
4.未能对面试小组进行协调和整合。
5.未能有效地进行背景审查或利用背景审查的结果。
6在甄选过程中受非理性情感因素的影响。
基于胜任特征的人才招募与甄选
1、基于岗位胜任特征的人才甄选流程
1.获取候选人2.应聘申请表
3.行为面试4.背景审查
5.其他辅助强化甄选手段
6.能为匹配技术7.录用
2、应聘申请表审核的方法
1.立即排除法2.轮流比较法
3、行为面试流程设计的主要步骤
1.全面分析岗位信息；
2.选定必测胜任特征指标；
3.设计行为面试体系；
4.评估设计出的体系；
5.行为面试流程的实施。
一、人才录用决策的程序
1.补充完善人才录用的标准
2.整合甄选流程获得的数据
3.采用量化分析法进行决策
（综合加权法、立即排除法、能位匹配方法）
人力资源流动
1、员工晋升策略的选择
1.以员工实际绩效为依据的晋升策略
2.以员工竞争能力为依据的晋升策略
3.以员工综合实力为依据的晋升策略
二、实施晋升策略应完善的配套措施
1.管理者应该强调企业的内部晋升政策。
2.鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门。
3.建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度，
4.企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况。
5.采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为。
6.企业员工晋升过程的正规化。
三、员工晋升的基本程序
1.部门主管提出晋升申请书
2.人力资源部审核与调整
3.提出岗位员工空缺报告
4.选择适合晋升的对象和方法在选择晋升对象时，一定要以选拔标准作为判断的依据。
5.批准和任命
6.对晋升结果进行评估（主要方法：
面谈法，评价法）
四、选择晋升候选人的方法
1.配对比较法2.主管评定法
3.评价中心法：
主要是适用于管理人员，特别是高层管理人员
4.升等考试法
5.综合选拔法：
主要用于高层管理者的晋升选拔。
五、员工调动的目的
1.员工调动可以满足企业调整组织结构的需要
2.员工调动可以使晋升渠道保持通畅
3.调动可以满足员工的需要
4.员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法
5.员工调动是获得不同经验的重要途径
六、工作岗位轮换的益处
1.单一的工作天长日久会令人厌倦，进而导致士气低落，产量下降，而轮换岗位制可以避免这一情况，新的工作或新的岗位往往能唤起员工新的工作热情。
2.岗位轮换是一个学习过程
3.岗位轮换也可以增加员工就业的安全性。
4.有的工作也许并不适合他们，岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，通过岗位轮换，员工获得了一个评价自己资质和偏好的良好机会。
5.岗价轮换可以改善团队小环境的组织氛围
6.在企业中，对有毒有害的工作岗位实行员工的岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发病率。
七、影响企业员工流动率的主要原因
1.企业工作条件和环境方面的因素，
2.其他方面影响员工流动的因素，
3.员工家庭生活方面的影响因素，
4.员工个人发展方面的影响因素。
八、员工变动率主要变量的测量与分析
l.员工对其工作满意度的分析评价
2.对员工在企业内未来发展的预期和评价
3.员工对其在企业外工作机会的预期和评价
4.员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响
5.员工流动行为的倾向
九、员工流动率的其他分析方法
1.对自愿流出者的访谈及跟踪调查
2.群体批次分析法
3.成本收益分析法
4.员工流动后果的分析
第3章培训与开发
1、培训开发体系的一般构成
1.培训管理体系2.培训课程体系3.培训实施体系
2、战略导向培训与开发体系的特征
1.从企业的战略目标出发.满足组织发展的潜在需要
2.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境
3.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题
4.满足培训需求多样化、层次化的要求
5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础
6.培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用
三、员工培训开发体系的构建方式
1.结构化培训体系构建方式（员工职业化）
2.过程序培训体系构建方式（ISO10015）
3、四、企业员工培训管理体系包括：
1.企业培训的组织体系
2.培训激励体系
3.培训制度体系
4.培训经费管理体系
五、战略导向培训配套体系
1.战略导向的培训制度体系建设
2.战略导向的企业文化体系建设
3.战略导向的后勤支撑体系建设
六、培训开发战略的保障措施
（一）文化保障
（二）制度保障
（三）组织保障（四）人员保障
（五）风险防范（六）效果保障
一、有效的员工体系包括两个核心、三个层面、四大环节
1.要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
2.三个层面即员工培训模式
制度层、资源层、运营层。
3.四大环节：
培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施，培训效果评估。
二、培训与开发运行模式的特点
1.在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，
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