西南大学秋《人力资源开发与管理》网上作业 答案Word文档格式.docx
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观察法
访谈法
问卷调查法
7、
从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为（）
可变薪酬
经济形式的薪酬
不变薪酬
非经济形式的薪酬
8、对企业而言，对员工进行培训的作用包括
有利于改善企业的工作质量
有利于企业内部的沟通和学习型组织的构建
使员工获得实现各种目标的技术和知识
有利于营造优秀的企业文化
主观题
9、正式群体
参考答案：
是组织为了特定的目的而组建的，把具有不同技能的人集合到一块以完成特定任务的群体。
10、
工作生活质量
工作生活质量（简称QWL）是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。
11、心理契约
是指个体关于他们自己和他人之间、与组织之间的承诺、接受和依靠方面的信念。
12、心理测试
：
就是通过一系列的心理学方法来测量被试的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。
13、激励原则
薪酬不仅仅是表面简单的一种交易。
薪酬设计与管理的重点在于能够鼓励刺激员工更加努力地工作。
以薪酬作为契机，最大程度地把付出的薪酬费用转化为激励员工取得良好绩效的诱因。
14、组织设计
主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权利和责任进行有效组合协调的活动。
15、工作簇
工作簇也称为工作类型，是由两个或两个以上的工作组成。
这些工作具有相似的特点，或者对工作者的要求具有相似性，它包括多个平行的任务，如生产和销售，分别是两个工作簇。
16、职业梯
职业梯是决定组织内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合。
职业梯可以显示出晋升机会的多少，如何去争取，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力方向，提供平等竞争的机制
17、动机
动机是激发和维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的心理倾向和动力。
简单的说，动机就是行为的原因。
18、重点团队分析法
训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求。
重点小组成员不宜太多，通常由8-12人组成一个小组，其中有1-2名协调员，一人组织讨论，一人负责记录。
19、公文处理技术
公文处理是评价中心用得最多的一种测评形式。
它是指在测评中，被测者假定为接替某个管理人员的工作，他将面对一大堆亟待处理的各种文件，要求他在规定时间内处理完毕，并且回答评价人员的提问以及说明为什么要这样处理的一种测评形式。
20、人力资源管理
是指对组织中最重要的资源——人力资源的战略性和整合性管理，具体的说，就是吸收、保留、开发并激励组织所需要的人力资源，促成组织目标的达成，使组织得以生存和发展的过程。
21、激励原则
薪酬不仅仅是表面简单的一种交易。
22、工作分析
工作分析又称职务分析，美国劳动部将其定义为“通过观察和研究，确定关于某种特定职务性质的确切情报并（向上级）报告的一种程序”。
具体的说，工作分析是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便做出明确的规定，并对该工作所需要的行为、条件、人员进行说明的过程。
23、
体验式拓展训练
体验式拓展训练强调学员去“感受”学习，而不是单在课堂上听讲，在体验式培训中，学员是过程的主宰。
体验式培训中包含挑战性项目和合作性项目
24、无领导小组讨论
无领导小组讨论，就是指一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
25、组织创新：
组织创新被认为是采纳一些对于组织所在的行业、市场或一般环境来将比较全新的构思或行为。
26、
职业生涯设计的内容有哪些？
个体职业生涯设计的内容主要有个人因素分析、环境因素分析、职业的选择、生涯路线的选择、职业生涯目标和完成短期、中期、长期目标的计划与措施等几项内容。
27、
职能职权
职能管理人员往往是被授权以协助与建议方式支持直线管理人员实现目标的管理人。
职能管理人员所拥有的职权就是职能职权。
28、
如何实施绩效评估？
1）选择评价信息来源。
通常信息来自直接上司、同事、下级职员、自己和客户5个方面。
2）选择评价者。
评价者应有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况，并有能力将观察结果转化为有用的评价信息，提供真实的评价结果，尽量减少可能的偏差。
3）选择评价标准类型。
员工绩效评估的评价标准应该是与工作要求密切相关，并是员工能够影响和控制的。
4）选择评价方法。
评估方法主要有：
员工特征导向的评价方法、员工行为导向的评价方法和员工工作结果导向的评价方法。
5）选择评价周期。
评价周期过长或过短都会影响评估的质量，一般在一个重要的项目或任务结束以后，或关键性的结果出现时，进行绩效评估比较恰当。
6）制作评价表格。
由管理者和个人共同完成，其中涉及计划业绩、发展和评价结果3部分。
29、
简述职业生涯管理的具体内容。
职业生涯管理的具体内容包括：
职业路径；
职业评议；
员工培训和发展计划；
知识技能更新方案；
工作一家庭联系；
职业咨询；
退休计划等。
30、
简述几种组织的动态模型？
1）强调分化和一体化影响的动态模型
为什么不同的组织在不同的环境中或不同的技术条件下，有的更为有效，有的却不太有效。
该模型从分化和一体化出发来解释这个问题。
每一个组织都必须根据其不同环境特点来决定其最佳的分化程度，必须分析哪些职能会使组织在市场上具有特别的竞争优势，并以此为根据来选择一个合适的一体化方式。
2）
加尔布雷斯的模型设计
加尔布雷斯的模型把重点放在了信息处理上，他的模型有一个基本假设：
组织是一个复杂的系统，它与环境有关的主要问题是获取和利用信息。
组织所面临的关键问题是“任务不确定”，即“完成任务所需要的信息量与组织已占有的信息量之间的差别”，并指出，不确定性越大，决策和信息处理的量也就越多。
它提出9种不同的决策和信息处理方法：
权威层系；
规则、计划和程序；
规划和目标的制定；
通过缩小管理幅度来改变层系；
环境管理；
闲置资源的产生；
创造自我控制的任务；
投资于更有效的垂直信息系统；
横向关系、结合角色和矩阵组织的建立。
3）
柯特的动力学设计
该模型的重点主要是放在组织的诊断上。
这个模型可以用来分析短期、中期和长期的组织形态。
31、
评价中心的主要形式有哪些？
1）
公文处理
角色扮演
无领导小组讨论
4）
案例分析
5）
个人演讲。
个人演讲可分为即兴演讲和有准备的演讲
6）
与人谈话。
与人谈话可分为：
电话谈话、接待来访者和拜访有关人士
32、
简述职位分析系统的作用
运用职位分析系统可以获得与职位相关的大量信息，从而对组织、工作和人三者的关系有一定的了解。
其具体作用如下：
（1）、可以获得任职人员本身的信息，如能力、教育程度、个性、经验等方面的信息。
（2）、可以获得工作本身的信息，如工作任务、目标、责任、环境等方面的信息。
（3）、在获得工作信息的同时，对工作进行评价，从而使我们对工作的相对价值、在组织中的位置及执行工作的难易程度有了深刻的了解，使得各职位之间可以直接进行比较。
在使用职位分析系统时，需要注意的是并不是任何一个系统都可以适用任何职位，而需要结合使用。
33、
述目标管理法的操作步骤。
目标管理法通常由以下步骤组成：
（1）明确确立并准确陈述企业要完成的工作目标；
（2）制定指出实现这些目标的行动计划；
（3）让员工实施行动计划
（4）必要时采取修正措施；
（5）为未来确立新的目标。
34、
进行绩效管理需要进行哪些基本工作？
1）角色确定
2）绩效认同
3）个人发展计划
4）年度绩效管理
5）绩效检查
35、
1、组建一个人力资源管理机构要注意考虑哪些问题?
人力资源机构的负责人应直接向首席执行官报告。
在一个结构疏散的组织内，子公司、分部和业务部门应当对自己的人力资源管理事务各负其责。
对于一个结构疏散的组织内的人力资源中心机构来说，它所关注的应该是以高瞻远瞩的眼光在人员招募与职业发展等问题上为小组出谋划策。
人力资源管理机构必须能够提供组织所需要的那一水平的建议和服务，这一目标通过服务的直接提供即可达到。
人力资源管理机构将根据支持水平和所需提供的服务水平以及需要满足的活动范围进行组织。
36、
国外人力资源管理评估的方法有哪些?
人力资源指数
投入产出分析方法
人力资源审计方法
人力资源成本控制方法
人力资源目标管理方法
人力资源效用指数
7）
利润中心评估方法
37、职位说明书的内容。
一般来说，职位说明书并没有一个标准化的模式，但大多数的职位说明书都包含了以下的几项内容，下面就分别阐述。
（1）基本资料
包括职位名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质、以及职位说明书的编写日期等。
同时，还应列出职位分析人员姓名、人数和职位分析结果的批准人数等。
（2）工作描述
包括工作概要、工作内容、工作职责、工作结果、工作关系、报告工作对象、监督对象等。
（3）任职资格
这是对任职者提出的素质和能力方面的要求，包括体力、智力、技能、经验等。
有些是表面上可以直接看出来的或可以直接测量的，而有些是内隐的，不易觉察或发现的，而这些要进一步的考察。
（4）工作环境
这个主要包括工作场所、工作环境的危险性、职业病等，一般还要说明工作时间特征和工作的均衡性，以及工作环境的舒适程度等。
38、
团队薪酬的组成有哪些？
基本薪酬
加薪
认可奖。
认可奖的方式有两种：
非现金形式和现金形式。
4）激励薪酬
39、
简述劳动周转的费用的内容。
劳动周转是很昂贵的。
主要包括：
离职费用——薪水费用和离职者的人事管理；
雇用新员工的直接费用（广告、面试、测试等）；
在雇用新员工时人力资源和直线管理人员的工作费用；
指导就职的直接费用（就任过程、就任指南手册的费用）；
在引导新员工就职时人力资源和管理者的工作费用；
就职时必需技能的培训费用；
在提供培训时直线管理人员和其他职员的工作费用；
原员工离职、新员工就职，在空缺期间关于进货、产量、销售、顾客满意度和支持度等方面上的收入损失；
在新员工被完全培训好之前由于收入的减少而导致的损失。
40、简述职业生涯中需要处理的问题。
41、
简述集体合同的内容。
集体合同包括以下几个方面：
（1）劳动报酬。
（2）工作时间。
（3）休息休假。
（4）保险福利。
（5）劳动安全与卫生。
（6）合同期限变更、解除、终止集体合同的协商程序。
（7）双方履行集体合同的权利义务。
（8）履行集体合同发生争议时协商处理的内容。
（9）违反集体合同的责任。
（10）双方认为应当协商约定的其他内容。
42、
简述薪酬的功能。
薪酬的维持保障功能
企业为员工提供的薪酬满足了并维持了员工及其家庭生存基本需要，同时一份稳定的工作和收入也会有助于巩固员工的安全感。
反之如果没有最基本的家庭生活需要的满足，这也可能会影响员工归属与爱的需要以及自尊需要的实现。
（2）价值实现和激励功能
在企业中薪酬的发放对员工来说所代表的不仅仅是一种物质奖励。
薪酬的发放和发放的多少从某种意义上来说就是对个人价值的价格化，同时也是一种社会、企业对员工的肯定。
（3）资产增值和资源配置功能
薪酬既是企业的劳动力原始成本的一种劳动投资，这种劳动投资能够为企业带来一定大于成本的收益。
这种收益也就是薪酬的资产增值功能。
同时这种收益也是企业的出现和得以生存发展的根本原因。
43、
简述人力资源管理的发展阶段。
从20世纪50年代至今，企业人力资源管理已经经历了三个发展阶段：
第一阶段：
人事管理
在这个阶段，人事管理更多地关注于事的管理，并不关注员工绩效，员工在企业不被看作可待开发的资源，而是简单地以人事档案的形式存在。
第二阶段：
人力资源管理
这个阶段，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为HR部门的客户来提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理，是企业战略规划的忠实执行者。
但在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外。
这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源。
第三阶段：
人力资源开发与经营
这个阶段，人力资源作为企业重要的战略性资源，开始被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。
企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理，也不只是为其他部门提供例行性服务，而是将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营。
这个阶段，企业需要建立起由企业高管人员、直线经理以及专业HR管理团队共同组成的人力资源经营主体，实施系统化、全化面的人力资源管理理念，而不再认为人力资源工作应由HR部门独立处理。
44、
请简述人力资源管理评估的内容
企业全面、有效地绩效评估包括人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度。
（1）管理体系
该维度评估的是企业是否建立了一个从人力资源管理政策到程序，再到作业的管理体系，并以制度化文件的形式来指导、约束企业各项人力资源管理的决策和活动。
（2）管理机构
该维度评估的是企业是否制定了一个合适的组织结构来建立、实施、维持、改善其人力资源管理体系，以及该组织结构内的人员是否得到合理配置。
（3）管理职能
该维度评估的是企业各项人力资源管理职能的执行情况。
45、
46、
简述工作生活质量与人力资源的关系。
工作生活质量几乎和人力资源开发与管理的各项内容都有密切的联系，这样，它本身也成为其中的一部分了。
第一，与招聘的关系。
招聘（也包括晋升）与工作生活质量息息相关，QWL的降低会提高缺勤率和离职率，而缺勤率与离职率的提高又迫使企业招聘原来不必招聘的员工来维持正常运作。
由于QWL不高，新进来的员工又会缺勤或离职，造成了难以想象的恶性循环，只有提高QWL才能打破这种恶性循环。
第二，与工作分析的关系。
为了提高员工的工作生活质量，工作的目标、责任和特点也常常会起变化，这些变化会促使企业重新进行工作分析。
第三，与培训的关系。
由于QWL的提高，离职率和缺勤率会降低，这样就减少了培训的压力。
但是由于QWL的要求，管理人员需要通过培训来改变、重建自己新的角色，尤其是第一线的管理人员，这样又替培训工作带来了新的任务。
第四，与员工安全、健康的关系。
QWL的提高可以改善员工的安全和健康条件，因为QWL的提高可以改善工作设计与信息交流，使员工更有参与感和工作动机，因此减少了厌烦感，也减少了生产事故。
47、
.简述薪酬的管理原则。
薪酬是一个复杂的社会体系，这里结合薪酬的经济、法律、社会和心理的因素的影响，介绍一下在薪酬管理中需要遵循的几种原则呢。
（1）补偿原则
薪酬应当能保障员工基本生活需要的满足。
薪酬不仅要满足员工日常的衣、食、住、行的花费需要，同时还应当包括员工为获得工作新知识新技能的费用。
（2）优势原则
企业的薪酬水平需要对外部具有一定的吸引力，同时一定程度的竞争可以区分出平庸之辈和实践干才，保证员工收入上有一定的可接受的薪酬差别，这样才能很好地留住内部的员工，以期减少人才流失
（3）激励原则
（4）互惠原则
在企业和个人的目标设定时也许会有不一致不和谐的地方。
这在薪酬上主要体现为双方对薪酬目标可能不一致，或者有时几乎是相互排斥的。
实践表明合作型薪酬，即员工参与设计薪酬方案，通过恰当的“沟通+承诺”机制设计和操作，可以有效地解决上述的难题。
48、
结合实际运用，试论述员工绩效管理的作用
（1）能够使企业战略更好地实行
企业战略目的是把员工工作活动、工作绩效与组织目标联系起来；
界定实现企业战略所必须的结果、行为、员工特征，进而设计出相应的绩效评价与反馈系统，以确保员工发挥全部能力、创造预期结果，组织目标与战略发生变化时，员工行为、特征、工作绩效能够随之变化；
绩效管理系统具有一定的灵活性。
组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息，同时根据绩效管理结果对员工能力进一步开发，使他们能更有效的完成工作任务。
（2）能够有效的避免冲突 当员工认识到绩效管理对于他们而言事一种帮助时，绩效管理会有效化解在评价员工工作绩效时可能产生的矛盾。
绩效管理不是为了讨论绩效低下的问题，而是为了员工的工作成就，将来的发展远景等。
这是管理人员与员工的共同愿望。
如果主管人员将绩效管理看成时双方的合作过程，在管理过程中加强交流，员工将会因为因为自己对工作及工作职责有更好的理解而受益。
（3）提高管理者的工作效率
绩效管理可以提高管理者的工作效率。
因为绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标，他们会知道上级希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的程度。
通过绩效考核了解员工在知识技能上的不足，进而提供相应的培训，帮助员工找到失误和低效率原因来减少重复犯错。
主管人员就不需要介入到所有细节事务中，从而节省时间，提高了管理者的工作效率。
（4）改善劳工关系
从对各类企业的调查结果来看，员工觉得需要企业改进的地方主要集中在：
奖惩没有客观依据，晋升有失公允；
缺乏上下级之间的有效授权等。
绩效管理可以为这些问题提供一个比较有效的改进途径。
因为通过上下级之间的绩效合约，可以实现有效的工作授权；
通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导；
通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；
通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为惩罚和晋升的客观依据。
这样员工的被重视感。
公平感都将上升。
49、
结合实际，请论述绩效管理的几种趋势
（1）能力开发取向型
这种考评不仅成为对员工进行的考查记分，更重要的是成了开发技能的辅助手段。
许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和”业绩考核”双管齐下的制度。
通过考核发现员工工作中不足的地方，进而与员工沟通寻找改变现状的方法，规划员工的职业发展方向。
这样绩效管理有力地为人力资源发掘和开发工作奠定了基础。
（2）双向沟通型
以往的评估考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，对考评“只知其然，不知其所以然”，这是一种以主管为中心的单向考核。
如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工参与到考核中来，自我考核，自我陈述。
针对考核要素的各项，设置了员工自评与主管评价两项，相应地可以做出比较。
而双向沟通型地绩效管理最具体地模式是”面谈指导“。
负责考核地主管必须掌握”面谈指导“地技巧。
（3）注重考评软性因素
人力资源制度不仅包括评估考核的规定，考评标准、考核表等有力的书面文件等这些绩效管理的硬件。
考评方法、面谈技术、专门的知识
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