集团化管理体系管理流程设计.docx

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集团化管理体系管理流程设计

集团关键管理体系和流程设计

集团管理流程包括“战略流程、业务流程、操作流程”三个层次。

战略流程主要指集团的管理流程，他们往往延伸于母子公司之间。

本报告仅关注战略流程及相应的管理体系。

按照xxx目前急需构建的功能和体系，本报告涉及的战略流程主要有：

战略管理体系和决策流程

计划管理体系和流程

信息管理体系

投资管理流程

人力资源招聘管理体系和流程

财务预算管理体系和流程

物资采购和财务报销流程

会议管理制度

文件管理制度等

等

（其他的流程可以内部为主来进行补充）

一、集团战略管理和决策体系及流程

第一章最高决策机构

第一条集团的最高决策机构为以总裁、副总裁、财务总监以及集团办公室主任等高层组成的领导班子。

第二条集团总部职权：

总部主要行使重大决策的批准和否决权。

根据集团实际，行使以下职权：

第1款确立集团的核心理念体系及企业精神体系。

第2款批准集团的长期战略目标及中长期发展规划。

第3款确定集团的管理模式和组织机构方案。

第4款确定集团各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。

第5款批准投资集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。

第6款批准投资集团公司及下属事业单位的年度财务预算。

第7款确定集团所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。

第8款批准集团全局性的政策、标准和制度。

第9款依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。

第三条：

集团设总裁一人。

集团以总裁办公会议的形式对集团的重大事项进行讨论和表决。

第四条：

总裁办公会议成员

总裁、副总裁、财务总监及总部主要部门负责人、主要子公司董事长和总经理

第五条：

总裁办公会议一般每月开会一次，讨论并决定阶段性重大问题。

第二章专家委员会

第一条集团总部下设若干专家委员会（以下简称专委会）。

第二条专委会的宗旨是为集团的发展提供确切和有价值的信息和思路，为重大决策提供明确而科学的决策依据和意见。

专家委员会对重大的事项具有否决权，但没有决定权。

第三条根据企业现状，暂设以下专委会

战略发展委员会

薪酬和考核委员会

技术委员会

各专委会委员由相关部门负责人、子公司高层、专业人员及在相关领域有造诣的专家组成，委员可采取专职和兼职相结合的办法。

能胜任的专业人员和专家可同时兼任几个专委会委员。

各专委会设主任一人，一般由公司内正式员工担任。

第四条：

各专委会负责人和成员由投资集团公司董事会推举产生。

第三章各专委会职责

第一条战略发展委员会行使下列职责：

第1款对以下内容进行审议、提供意见和决策依据：

⑴集团长期目标和发展战略；

⑵集团中长期发展规划（５－１０年）；

⑶子公司中期经营计划（３－５年）；

⑷集团公司年度工作纲要；

⑸重要项目投资；

⑹收购兼并项目；

⑺股票上市及股权安排；

⑻内部资产重组；

⑼新事业单位设立。

第2款提供集团发展及经营所需情报信息，包括宏观政治经济信息、行业信息、竞争对手信息、相关机遇信息、项目及投资机会信息。

第3款根据集团发展需要不断提供国内外最新管理观念和动态。

第4款评估不同阶段集团的组织结构和管理模式。

第5款对集团各环节的管理现状提出诊断，提高管理水平和经济运行质量。

第6款指导和审议集团管理创新方案，促进构建集团的管理模式和管理运行体系。

第二条企业文化专委会职责（待设立，供设立时参考）

第1款从企业文化角度，营造良好的氛围，以达到完善激励机制的目的。

第2款审议、评估和完善集团的理念和精神体系，指导构建集团的ＭＩ体系。

第3款指导构建集团的ＢＩ体系。

第4款对ＶＩ的应用要素、传播体系进行把关和指导。

第5款对各时期媒体宣传的热点和基调进行把关和指导。

第6款挖掘宣传题材，对重要的宣传报导文章进行把关。

第7款促使集团精神文明的形成和完善。

第三条薪酬和考核专委会职责

第1款提供国内外先进的人力资源开发和管理方法。

第2款根据企业发展不同阶段，对人才的需求和结构提出指导意见。

第3款指导构建集团的激励机制。

第4款指导构建集团的人力资源培训和管理体系。

第5款审议集团的人力资源政策方案。

第6款审议集团的薪酬和考评方案

第四条技术专委会职责

第1款审议集团科技发展规划。

把握集团技术发展方向。

第2款审议集团科技管理体系和科技政策。

第3款审议集团科技攻关和研发项目。

第4款对科研经费的使用进行把关。

第5款追踪国内外相关科技信息动态。

第6款设计形成集团核心技术的途径和机理，形成集团持续发展的竞争优势。

第7款根据核心技术的关联性，提出可供选择的产业延伸领域。

第8款对集团内科技成果进行评估。

第9款对集团内技术组织机构进行指导。

第五条各专委会一般不定期经常召开工作会议，讨论并形成决议或方案。

第四章集团决策程序

第一条对重大问题的决策程序。

第1款职能部门或下属事业单位相关方案决策程序如下：

1、集团相关职能部门或事业单位（子公司等）提出方案，并报总部战略发展部

2、战略发展部提出初审意见

3、总裁班子决策，并决定是否提交专委会审议

4、战略发展部协调、分流、提交相关专委会审议

5、专委会提出审议意见,若否决，即不得付诸实施

6、若经专家委员会通过，即提交总裁班子组织实施

第2款专委会关于改革与创新的方案决策程序如下：

1、相关专委会提出课题设想

2、总部批准立项

3、战略发展部组织力量，牵头完成方案

4、对完成之方案专委会提出审议意见

5、总部决策通过方案

第3款总部和成员企业董事会关于改革与创新的方案决策程序如下：

1、总部或董事会提出任务

2、战略发展部牵头完成方案

3、战略发展部提出初审意见

4、总部决策通过方案

5、专家委员会审议

第二条任一环节未通过都不得提交总部决策。

第三条每一道环节都需有相应负责人签字，并承担相应责任。

第四条一般事项都须有超过50％的委员同意才能获得专委会的通过，有关投资、分配等重大事项需有66％的委员同意才能获得专委会的通过。

第五条每一事项都须有超过50％的决策成员同意才能获得通过。

有关投资、分配等重大事项需有66％的成员同意才能获得通过。

xxx集团重大事项决策流程

发回、资料存档

否

否否

有关部门提出方案、设想

战略发展审议通过？

提交总部最高层决策通过？

提交有关专家委员会审议通过？

是是

通过决策、提交总裁班子组织实施

是

二、集团计划管理体系和流程

第一章计划构成体系

第1条集团计划体系由以下子系统有机构成，集团中长期发展规划、成员企业或事业部中期经营计划、集团年度工作纲要、成员企业或事业部年度经营工作计划、集团部门年度工作计划、成员企业年度工作、集团部门月度工作计划、成员企业及其部门月度工作计划等。

构成体系如下：

（图8）

图8：

计划构成体系示意图

集团中长期发展规划

成员企业（分公司）或事业部中期发展规划

集团年度工作纲要

成员企业或事业部年度经营工作计划

集团部门年度工作计划

成员企业或事业部月度经营工作计划

集团部门月度工作计划

第2条成员企业或事业部应督促下属部门（或事业单位）制订各自的年度和月度工作计划。

第3条中长期规划的时间跨度一般为5年。

第二章计划内容

集团公司中长期发展规划

第4条集团公司中长期发展规划应在集团的核心理念体系指导下制订。

第5条中长期发展规划包括集团长期的宗旨、公司追求的长期目标和与此相应的数量目标体系以及与目标相应的战略措施。

第6条中长期规划的数量目标包括相应时段应达到的销售额、利润、所有者权益、资产回报率等指标。

第7条战略措施包括产业和产品规划、经营范围的界定、区域的开展规划、人才的储备和开发、资金的营运和筹措、市场营销体系的构建、品牌战略和企业文化等。

第8条发展战略规划的制订必须建立在对内外部环境的科学分析的基础上，不断根据环境的变迁做出适时修正，遵循制订、实施、检查、修正的程序，进行不断的完善和发展。

成员企业或事业单位中期发展规划

第9条投资集团公司、各子公司或事业单位根据集团公司的中长期规划制订各自的中期发展规划，中期发展规划的时间跨度一般为5年。

第10条中期发展规划应包括目标和措施二大方面内容：

目标内容包括：

①计划期内各年的销售额目标

②利润目标

③总资产回报率指标

④净资产回报率指标

⑤所有者权益（净资产）的保值增值目标

措施内容包括：

①产品和业务开拓计划

②投资建设

③市场建设计划

④人力资源引进、储备和开发计划

⑤科技发展计划和质量保证体系计划

⑥组织建设和管理提高计划

⑦主要产品生产能力和产量计划

⑧成本控制计划

⑨资金使用和筹措计划等等

第11条集团年度工作纲要

年度工作纲要是集团中长期发展规划的年度分解，是集团一年中各项工作的指针。

内容包括中长期发展规划中的目标和措施在年度要达到的程度，包含的项目基本上与中长期规划的项目一致。

第12条集团部门年度工作计划

部门年度工作计划为年度工作纲要的分解，内容为纲要中涉及到各部门的工作的细化和具体化，包括：

部门的功能定位、工作指导思想和方针、部门的职能设计、本年度部门的主要工作内容及内部各职能块的分解、各项工作要达到的年度目标和时间进度等。

第13条成员企业（或事业单位）年度经营计划

成员企业（或事业单位）年度经营计划为中期发展规划和集团公司年度工作纲要的分解，其内容包括第10条的各项内容及其在本年度要达到阶段性目标和程度。

第14条集团公司部门月度工作计划：

为各部门年度计划时间上的分解及临时性根据实际情况的调整，应描述本月各项工作应达到的目标和程度。

第15条子公司月度经营计划：

为年度经营计划时间上的分解及根据实际情况所作的临时调整。

月度经营计划的基本内容为销售计划、生产计划和供应计划。

第16条子公司营销部门应根据年度经营计划及对销售形势预测制定年度销售计划。

第17条子公司制造部门或相应部门应根据营销部门的销售计划制定各产品、各品种的月度产量及进度以及相应的原辅材料、包装材料的需求计划。

第18条子公司供应部门应根据制造部门的月度生产计划结合市场供需情况制定各种原辅材料和包装材料的采购计划和预订计划，并与大榭公司取得联系，做好采购安排。

第三章计划管理及流程

中长期发展规划

第19条集团中长期发展规划的责任部门为战略发展部。

第20条在国家每个5年计划的前一年,由战略发展部牵头制订本集团相应的“五年规划和十年远景目标”,并在当年的8月份完成文本初稿。

第21条在下一个五年计划前一年的9月份，将“集团下一个五年规划和十年远景目标”报经集团专家委员会论证并通过后，再报给集团总部批准，经批准后召开总裁办公会议讨论并组织实施。

第22条集团“五年规划和十年远景目标”经批准后，由总部战略发展部负责分解。

同时投资集团公司、各子公司（和事业单位）根据集团五年规划和远景目标制订各自的五年发展规划，并于当年的11月10日前完成。

第23条11月20日前成员企业董事会对本公司五年发展规划进行论证并批准，并上报总部战略发展部。

在成员企业未成立董事会前，由集团总部行使此职能。

第24条总部战略发展部把成员企业的五年规划分发给相关专家委员会审议，并于12月5日前返回审议意见。

第25条各成员企业根据专家委员会的意见，酌情进行修改，并把修改稿与12月15日前返回总部战略发展部，并由总部战略发展部分发到各总部成员手中。

第26条12月25日前总部对各成员企业的5年规划进行审议批准。

第27条各成员企业在下一个五年规划期第一年的1月10日前根据总部的意见对本企业5年规划进行修改，形成董事会决议，组织实施。

第28条在集团五年规划和成员企业五年发展规划执行期内，成员企业应及时向集团总部战略发展部反馈内部和外部环境的变化情况，并提出计划的调整意见。

总部战略发展部根据内外部环境变化情况于每年11月底前提出调整方案，经集团总部讨论通过批准后，以修正案的方式对五年规划和子公司五年发展规划进行调整。

集团年度工作纲要和成员企业（事业单位）年度经营计划和集团部门年度工作计划

第25条每年10月25日前成员企业和各事业单位向集团公司总部战略发展部呈交本单位下年度经营计划草案。

第26条总部战略发展部根据集团总部思路、内外部环境分析并综合成员企业和各事业单位下年度经营计划草案制订集团下年度《纲要》，并于11月15日前将工作纲要初稿呈交相关专家委员会成员和集团总部成员，专家委员会成员和集团总部成员在《纲要》送达后5天内将修改意见反馈给总部战略发展部。

第27条每年11月25日前集团总部论证通过集团年度工作纲要并下发到成员企业和集团各部门。

第28条集团年度工作纲要通过后，各成员企业（事业单位）作好传达工作，并根据纲要精神和总部战略发展部的初步分解意见修正各自的年度经营计划，并于12月15日前汇总到总部战略发展部。

第29条集团各部门根据《纲要》精神制订各自的下年度工作计划，并于12月15日前汇总到总部战略发展部。

第30条总部战略发展部审核后，提出意见报总部审核通过并于12月25日（遇休息日顺延）前将各成员企业（事业单位）年度经营计划和各部门年度计划送达各总裁办公会议成员。

第31条12月25日前召开专题总裁办公会议,讨论并通过成员企业年度经营计划和部门年度工作计划,并形成决议。

月度计划

第32条成员企业（事业单位）在每月的1日前将本月度的经营计划汇总到集团办。

第33条集团各部门月度工作计划为部门年度工作计划的分解，于每月25日前汇总到集团办。

第34条月度经营计划和月度工作计划应包括对上个月计划完成情况的总结和简要分析，本月的工作重点及工作内容等，应简明扼要。

第35条集团办在每月3日前将月度经营计划和工作计划汇编下发到各子公司（事业单位）及集团公司各部门。

第四章考核

第36条成员企业月度（年度）经营计划和集团部门月度（年度）工作计划的完成情况列入各自的月度（年度）考核。

第37条月度（年度）经营计划和月度（年度）工作计划的检查和考核部门为集团办。

第38条各成员企业（事业单位）自行管理各自单位内的计划体系，督促和检查部门的工作计划制订和实施情况。

集团办将对成员企业（事业单位）的计划体系行使检查和考核权。

第39条成员企业（事业单位）的5年计划完成情况由集团总部检查，并列入经营者的任期考核。

三、投资管理流程

投资决策流程图

否决提案

修改

主办单位对外签约

300万以下（含300万元）投资项目

主办实体及事业部拟项目建议书、可行性报告

战略发展部调研，并在15天内反馈

不同意立项，退回材料

报战略发展部

战略发展部组织专家论证，协助完成可行性报告

同

意

300-1000万元（含1000万元）投资项目

主办实体及事业部拟项目建议书

不同意立项

发展专家委员会讨论

立

N

项

报战略发展部

战略发展部组织专家论证，参与完成项目建议书、可行性报告

Y

1000万元以上投资项目

战略发展部经理牵头，财务部经理、相关实体经理组成评审小组评审

总裁办公会议讨论

Y

N

主办实体与财务部、战略发展部联系，完成文件准备

Y

有关文本上报集团法律顾问

集团总部领导班子会议讨论批准

y

N

一星期内未提出异议

四、人力资源招聘流程

根据集团母子公司管理关系定位和六统一原则，xxx集团对关键岗位和大学专科以上的人员进行集中招聘或联合招聘，对以上人员的招聘流程如下：

1、招聘计划的制定

（1）依据集团机构编制计划。

（2）依据岗位职责分工的需要。

（3）依据对在岗位人员素质综合测评的结论。

（4）依据集团发展和培养跨世纪经理人才的规划。

2、招聘组织工作要求

（1）招聘场所要有档次，布置要体现集团文化气氛。

（2）要有三张展板：

招聘内容：

企业简介招聘须知（要求、程序、时间安排等）。

（3）接待工作要热情、周到、体现公司管理水平和人员素质，体现公司求贤若渴的人才观。

（4）面试程序要形成套路，准备要充分。

3、招聘工作事前控制十个要注意

（1）集团简介要统一口径

（2）对应聘人员年龄放宽、学历放宽、注意实际能力。

低限往上走，高线往下选。

（3）招聘岗位职务尽量放宽，设置合理，有吸引力。

（4）一般岗位不限性别。

（5）招聘人数不能太少，可以超过实际需要数，广招精选。

（6）选择发行量大的报刊登广告，时间要错开。

（7）等报时间除晚报外，避开周末（日）时间。

（8）登报时间与应聘报名时间相隔3~5天。

（9）广告版面要大而醒目，不能小于四分之一版。

4、人事招聘过程的六个注意要点

（1）报名

《招聘表》填写清楚、齐全、真实、接待人员要详细检查、敦促填齐全。

验证身份证、学历证复印件如第一次未带齐，可以进行初试，初试合格者要求复试时带齐。

报名时必须附身份证、学历复印件。

（2）初试

零星报名人员在洽谈室等候、填表、由招聘主持人与之面谈必要时请人力资源部领导或相关部门负责人面谈。

面拭主持人应立即签署意见、时间、签名。

初试后对其资料分为：

不录用、进一步考核（储备或待复试）、安排复试，填写应聘人员基本情况综合一览表并分类保管。

（3）复试

与主管总裁商定复试时间、地址。

提前1-2天通职复试者（如不是复试者本人接电话，避免说出通知单位，可代用其它方法）。

准备好每个人的应聘档案、打印复试测评表，分发给复试主持人，填写复试意见。

以总裁意见为主人力资源部综合评分，确定录用人员名单。

对复试人员分类整理资料：

录用、进一步考核、不录用。

及时电话通知录用人员体检。

信函和电话通知备选、不录用人员。

其他人员借阅应聘者资料，须经人力资源部长签字同意并登记，及时收回。

（4）体检

提前通知拟录人员空腹到人力资源部报到专人带到指定医院体检，防止冒名顶替。

进行登记。

（5）培训

将参加培训人员资料转给培训部，由培训部通知培训人员。

培训结束后收回资料和考卷，了解培训纪律和成绩，不合格不上岗，个别情况需与本人谈话。

人力资源部长开出上岗人员名单及分配岗位。

（6）办理上岗手续

办理经济担保书，收取毕业证原件，学位证原件、职称证原件。

证件不齐者不予开具报到证。

注意检查担保书完整真实性。

双方签署试用期合同书，注明：

分配岗位，试用时间，工资待遇。

注：

乙方人事关系尚不能调入本公司的应在签订本合同前与原单位解除劳动合同，否则对原单位造成的损失由乙方个人承担，甲方不承担由此引起任何责任。

真实填写基本情况表。

同时登录员工卡片，填写公司所发重要文件登记卡。

签发一式四联新聘员工报到证。

用人部门、人力资源部、财务部、集团办公室各一份。

用人部门在报到证上签字后，需将其中三联报到证返回人力资源部。

5.招聘、培训、上岗工作流程图

6初试、测评

初试面测

报名

刊登广告

4

报名：

交验毕业证、学位证、职称证原件提供复印件及个人简历

复试

（四）

笔试

（一）

（三）

（二）

招聘、培训、上岗工作流程图

7

复试、笔试：

企划、财务人员参加笔试，一般员工由总经理决定录用

5

填写：

人材招聘登记表

1

制定招聘计划

2办理招聘报批手续

3刊登广告

根据应聘者所应聘岗位，由工作人员带至相应岗位应试台前，等待面测

各部门负责人主持本岗位的面测工作，根据面试测评系统内容及相应岗位人员标准实施面测。

必要时请人力资源部或相关部门负责人面谈

面试主持人根据面测结果，应立即签署意见、时间、签名

初试面测后结果分为四个类型

录用

不录用

转岗进一步考核

本岗进一步考核

转其他岗位面

测或待集中复试

立即安排复试

待集中复试

人力资源部填写应聘人员基本情况综合一览表并分类

9到指定医院体检：

肝功能、胸透

8总裁面试：

重点员工由分管总裁决定录用

面试当天提前落实面试地点及具体时间，布置面试场地，安放档案和复试考核表

将面试安排通报主持面试的总裁、有关用人单位负责人、人力资源部负责人（三

方参与）

准备好应聘复试人员考核表

根据面测笔试复试结果确定参加总裁面试的人员名单，

并填写面试人员一览表

（五）

与主管总裁商定面试的时间和地点

提前1-2天通知面试人员面试时间、地址及基本要求

提前整理好面试人员的档案，按面试一览表顺序填写

对面试人员分类整理资料：

录用进一步考核、不录用

以总裁意见为主，人力资源部综合评分确定录用

人员名单

总裁面试结果交人力资源部

实施面试活动，有三位主持人到场即可开始。

人力

资源部有关负责人参加并作好记录

清点参加面试的人员，按一览表顺序点名并作好记录安排面试人员等候

续招聘、培训、上岗工作流程图

主管总裁面试

确定参加体检的人员名单，理出一览表

联系体检医院，

预约体检时间

提前1-2天通知拟录用人员空腹到人力资源部报名，准备体检

根据体检人员一览表点名，清理人数，发放体检表

由专人分期分批带至指定医院顺序体检，保证检查质量，防止冒名顶替

对体检结果进行分类整理，确定：

合格、待查和不合格人员

①Ａ.担保书需真实完整

Ｂ担保人必须是直系、旁系亲属

Ｃ担保人必须是有工作单位有经济能力的人员

②以上证件齐全者持身份证原件、照片四张到人力资源部办理报道手续

③证件不齐、手续不齐者不予办理

（八）

（七）

（六）

Ｄ担保书必须附上保人与被担保人身份证复印件

11.

10.

确定各单位分配新

员工名单

人力资源部编制新聘员工一览表

其中三联报到证返回人力资源部

到分配岗位报道所在部