管理学第三版重点知识Word文档下载推荐.docx
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人事计划
综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）:
战略性计划;
战术性计划
明确性:
具体性计划;
指导性计划
程序化程度:
程序性计划;
非程序性计划
二、计划的层次体系
第七章战略性计划与计划实施
把战略性计划转化为战术性计划，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划的指导下制定的，是战略性计划的落实。
把战略性计划转化为战术性计划，要求计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。
全面地完成计划：
指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
均衡地完成计划：
指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
战略性计划所确定的目标须在时间和空间两个维度上展开。
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等
第一节 战略愿景和使命陈述
远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
是用文字描绘的企业未来图景。
远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。
远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。
远景和使命的陈述包括两个部分：
核心意识形态和远景展望。
核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。
远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。
价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。
一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。
一项使命陈述：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容要窄到足以排除某些风险；
宽到足以使企业有创造性的增长；
将本企业与其他企业相区别；
可作为评价现时及将来活动的基准体系；
叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。
核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。
一、核心价值观CoreValues
核心价值观是组织本质的、持久的主义。
核心价值观是组织持久的和本质的原则。
是一般性的指导原则，不能和具体的生产经营混在一起，也不能为了经济利益或短期的好处而放弃。
核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。
“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。
二、核心目标（企业宗旨）核心目的CorePurpose
三，远景层次的目标：
10-30年目标Vision-levelBHAG:
10-to-30-yearGoal
四、生动逼真的描述
第二节 战略环境分析
战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。
用《孙子兵法》的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。
企业竞争的最终目的是：
为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。
环境研究的内容与目的：
一、宏观环境研究（PEST模型）
指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。
PoliticalFactors：
政治因素社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。
EconomicFactors：
经济因素人口、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。
EcologicalFactors:
生态因素地理位置、气候、地形、资源禀赋等。
Social-culturalFactors：
社会文化因素居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。
Technologicalfactors：
技术因素
第四节计划的组织实施
一、目标管理
（一）目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标
目标管理是一种程序
总目标与分目标
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
（1）层次性
（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可实现性（6）富有挑战性（7）伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
（一）制定目标
（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）评价成果（五）实行奖惩（六）制定新目标并开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
（一）基本思想：
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：
计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；
滚动计划方法大大加强了计划的弹性
三、网络计划技术
（一）产生
网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。
这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。
（二）基本原理
网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
（三）基本构成
网络图,工序,实工序,虚工序,路径,关键路径
第八章组织设计
第一节组织与组织设计
一、组织与组织工作：
1、组织（Organization）：
正式的有意形成的职务结构或职位结构
2、组织工作（Organizing）；
1）明确所需要的活动并加以分类；
2）对为实现目标必要的活动进行分组；
3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组（授权）；
4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程
4、组织工作前提因素
第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。
组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。
不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力（主管与下属）②工作性质与内容（层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等）③工作条件（助手、通讯配置情况）④工作环境（变化况）
二、组织设计的必要性分析
组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。
组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。
传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。
单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。
组织设计应采用系统、动态权变式的观点。
即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。
组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。
2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：
该管理职务的工作内容、职责与权力；
与组织中其他部门和职务的关系；
担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
4、组织结构：
指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。
5、组织结构的特点：
复杂性、规范性和集权性。
6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：
1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系（有明确的方向性和连续性）。
2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。
3）职务说明书要求明确：
该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。
7、理想的组织设计需完成以下工作：
1）职能与职务的分析与设计
2）部门设计
3）层级设计
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
也就是管理幅度不能无限增加。
管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要协调的人际关系数。
3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。
4、柔性经济原则
组织的柔性：
是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济性：
是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。
5、因事设职与因人设职相结合的原则：
使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
6、命令统一原则
四、组织设计的影响因素分析
（一）经营环境对企业组织设计的影响
1、经营环境：
任务环境（产业环境）；
一般环境（宏观环境）
2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：
1）对职务和部门设计的影响；
2）对各部门关系的影响；
3）对组织结构总体特征的影响。
3、组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：
1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（二）经营战略对企业组织设计的影响
1、结构服从战略
2、经营战略：
1）单一经营战略与多种经营战略
战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计；
战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中的重要程度的改变，因此要求各管理职务以及部门之间的关系做相应调整。
2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：
（三）技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。
特别是技术规范和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求；
信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
1、生产技术对企业组织的影响
2、信息技术对企业组织的影响
1）扁平化趋势
2）对集权化和分权化的双重影响
3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
4）要求给下属以较大的工作自主权
5）提高专业人员比率
3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术；
大批量生产技术；
流程生产技术
伍德沃德的结论：
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运用。
1）拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和范围经济。
2）规模经济：
是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。
3）范围经济：
在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个不同的企业分别生产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。
范围经济是引起企业长期平均成本下降的重要因素，其产生于多产品生产。
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
技术类型
单件小批生产
大批大量生产
连续生产
管理层次数目
高层领导的管理幅度
基层领导的管理幅度
基本工人与辅助工人的比例
大学毕业的管理人员所占比重
经理人员与全体职员的比例
技术工人的数量
规范化的程序
集权程度
口头沟通的数量
书面沟通的数量
整体结构类型
5、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。
1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。
技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。
2）工作的多变性：
是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。
3）工作的可分析性：
是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：
常规型技术；
工艺型技术；
工程型技术；
非常规型技术
佩罗的结论：
组织内部技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；
组织内部技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响
1、布劳等人的贡献。
大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：
1）规范化程度
2）集权化程度
3）复杂化程度
4）人员结构比率
2、ThomasCannon的五阶段理论
1）创业阶段
2）职能发展阶段
3）分权阶段
4）参谋激增阶段
5）再集权阶段
（五）规模对企业组织设计的影响
1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
规范化；
分权化；
复杂化；
专职管理人员数量激增。
2、Parkinson法则（1957，C.NorthcoteParkinson）：
工作可以延长到完成它所需要的时间；
由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位；
第二节组织的部门化
组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；
纵向的分工形成不同的管理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。
协调的有效方法就是组织的部门化。
即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化的标准：
业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。
一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则；
2、分工与协作相结合的原则；
3、精简高效的部门设计原则；
二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
1、直线制组织结构
1）特点：
企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构
2）优点：
管理机构简单；
管理费用低；
命令统一；
决策迅速；
责权明确
3）缺陷：
领导要求高
2、职能制组织结构
采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；
在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；
各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
分工细；
弥补行政领导的不足
多头领导，削弱统一指挥
3、直线职能制组织结构
以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。
既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。
直线与参谋间的矛盾
4、事业部制组织结构
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）；
总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
统一管理；
多种经营；
专业化分工
人员要求高；
机构设置问题；
各事业协调问题
5、矩阵制组织结构（非长期固定性组织）
:
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统
灵活性；
弹性；
加强协作；
富于创造性
短暂性；
多头领导
第三节组织的层级化
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。
一、组织的层级化和管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
1、管理幅度（组织幅度）：
组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。
3、两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构：
优点与缺点
锥型式组织结构：
（二）管理幅度设计的影响因素
1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况
二、组织设计需要解决的主要问题：
集权与分权
（一）权力的性质与特征
一、权力的性质与特征
MaxWebber:
《社会和经济组织理论》：
“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
PeterM.Blau:
《社会生活中的交换和权力》：
“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：
撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。
C.I.Barnard:
《经理人员的职能》：
组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
职权：
组织内部授予的指导下属或及其行为的决定权。
来源：
传统观念—组织顶层
巴纳德—组织的底层
现代观念—有三个方面：
在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；
由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；
由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
职权的划分：
直线职权、参谋职权、职能职权。
（二）组织层级化中的权力来源与分配
权力：
一种能够影响决策的个人能力。
在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。
职权是权力的部分集合。
法兰西和雷温等人将权力分为五种：
强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。
二、分权的评价标准（下级人员或部门）
①决策的频度
②决策的幅度
③决策的重要性
④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素
①组织的规模②活动的分散③培训管理人员的需要
四、组织中不利于分权的因素
①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向
①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端
①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。
八、制度分权和授权的区别
①必然性与随机性。
②正式与非正式。
③相对稳定性和不定性。
④管理原则和管理艺术。
（三）组织层级化设计中的集权与分权
集权的概念
分权的概念
集权与分权是相对的，因此，将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准：
1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大。
2、较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度越大。
3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大。
4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。
影响组织分权的因素：
组织规模的大小；
政策的统一性；
员工的数量和基本素质；
组织的可控性；
组织所处在的成长阶段。
（四）组织层级化设计中有效授权
1、授权的含义及其有效性
授权：
是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努
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