从管理学角度浅谈富士康事件Word文档格式.docx
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4.4 实行本地化管理 7
五 结论 7
一背景
富士康是中国这个"
世界工厂"
的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。
它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。
但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。
原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。
其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。
其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。
今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。
二富士康事件的管理学分析--正确的做事
2.1古典管理理论
乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。
究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。
富士康应用"
快速反应"
著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。
科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。
而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。
泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。
应该肯定，把工作分解并研究最佳方式会提高工作绩效，但是忽视人的情感、意志和个性就容易使企业与员工之间产生矛盾和冲突，人力资源区别于其他生产资源是因为人具有能动性、具有整合、平衡和控制等能力，应该着眼于发挥人的特质，通过工作的整合和重组有效发挥运用人力资源。
有分解也应该有组合，不能顾此失彼。
富士康是科学管理的实践者，但是只注重效率部分，忽视了泰勒提倡的劳资双方的最高利益一致。
员工"
无休止"
的工作，获得的却是最低工资。
企业和员工之间不是真诚的合作，追求共同发展而是关系紧张，员工流失率高。
富士康如果不能看清科学管理的优点、盲点，就无法真正受惠于科学管理的真知灼见。
一般行政管理理论的背后有两个杰出的理论家，他们是亨利.法约尔和马克斯.韦伯。
管理的职能理论就是法约尔的贡献，此外，和行政管理的14条原则是一个参考的框架，许多当今的管理概念都从这里引申出来。
韦伯的官僚行政组织理论对组织设计、劳动分工有许多指导意义，但是妨碍了员工的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。
富士康组织结构是像军队一样严格的层级制，但是企业与员工只是商业利益关系，并不是像军人一样无条件服从组织。
严格的层级制可能带来的负面效应就是沟通障碍，容易造成传导变形和疏导缺位。
更何况生产线上的工人大多是80后、90后，他们是强调个性的一代，他们淡化权威和权力，厌恶规则，更加注重追求个人兴趣目标和价值实现。
古典（或传统）管理在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高了工人生产率和管理效率,为社会进步和提高国家的生活水平作出了巨大贡献。
到今天，依然具有深刻的现实作用，适用于劳动密集型的制造企业。
我们既要坚持古典管理的基本见解，也要结合当代特征超越其传统的方式，看清古典管理理论的盲点，继续将古典管理理论作用于企业实践中。
2.2现代管理理论
以梅奥为代表的现代管理理论原则包括管理科学外同时还有人际关系、行为科学。
相比较而言，传统管理理论着重强调管理的科学性、合理性和纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
传统管理只把工人看作"
经济人"
，而现代管理更注重把工人当作"
社会人"
。
梅奥的霍桑研究最重要的结论是：
行为和情绪是密切相关的；
在产量方面，金钱因素比群体标准、情绪和安全感的作用小。
而案例中的富士康，作为劳动密集型的制造企业，它显然是很好地运用了传统管理中管理科学的理论，使工人象机器一样高效运转。
可是它忽略了现代管理的另外两个支柱：
人际关系和行为科学，忽视了员工的心理和情感因素。
也就是说在当今现代社会富士康的管理却还停留在传统管理的时代。
西方企业的发展历史和管理经验已经告诉我们，只注重管理的科学性、把工人当作机器看待而忽视人的情感心理因素是行不通的。
富士康一类的企业靠规模经济，积累微薄的利益，通过量的提升达到总利润额的提高。
在这种前提下，公司精准地利用了标准化原理，工作定额，严格管理，计件工资。
以标准的半军事化管理来控制数量庞大的工人。
但恰恰忽略了核心思想：
人性化管理。
在富士康的管理思想中，员工只是精密化生产中的一个环节。
在强势雇主面前，员工的休息，个人尊严一律不值一提。
从而造成员工工作过于繁重，精神压力巨大，没有成就感和满足感。
10年的12跳用血淋淋的数字向社会揭开了这一巨大的精神问题。
在此事件之后，富士康也通过提高薪金，设定"
138激励机制"
试图达到稳定员工的目的。
但是这样做其实并没有发现问题根源。
首先他们忽略了新生代工人的需求变化。
富士康的员工群巨大，很大一部分是80，90后的新生代农民工，他们区别于父辈的最大标志在于除了养家糊口，他们更追求精神上的满足。
人际交往，娱乐，工作上的自我肯定以及一份工作的提升空间。
很多富士康员工表明，在富士康，会"
混"
很重要。
只要对上搞好关系就能提升，而能力则在其次。
这让底层员工没有上升的期望，而中层管理也忽视与基层的交流沟通。
盖洛普民意测验发现，影响雇员生产率和忠诚度最重要的因素不是薪金，奖金或者工作环境，而是雇员与他们直接上司之间关系的质量。
富士康的管理模式恰恰最大的弊病在此。
这样的管理氛围让员工普遍觉得工作没有尊严，缺乏提升，伴之工作强度过大，只能催化本来就紧张的各种劳资问题。
霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。
反观富士康，富士康的薪水结构是鼓励加班的。
这造成了员工除了加班之外没有社区生活，彼此之间没有情感上的交流。
钟表一样的生活，反过来压缩着他们社交的私人时间。
"
老乡会"
、"
同学会"
这样的"
非正式组织"
在富士康几乎是没有的。
一旦工作上、生活上有了压力，便没有任何人可以倾诉和分担。
同车间的普工之间平时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。
而普工与主管之间，除了工作上的来往，彼此之间也不多交流。
富士康内部的层次划分非常明显，每个不同层次的员工，其工作性质及生活圈子都截然不同。
员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。
这也可以解释为什么富士康员工总是选择"
跳楼"
这种极端的方式而不是其它，一旦有第一个人跳楼，第二个人就会效仿，再接下来越来越多的人就会从众，就是因为后来者的行为受到了前面跳楼者的影响。
从某种程度上来说，工人是被机器挟持的，进而变成了机器。
如果没有一个合适的机制让这种问题得到一个舒缓，把自己从一个机器人、经济人、一个赚钱工具变回一个社会人，就会有心理、生理等各方面问题出现，就会发生极端事件。
2.3权变管理
权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
没有永恒不变的管理模式，只有变才是永恒不变的主题。
以富士康为例，富士康的管理文化代表了一个时代，是一个工厂文化主导的时代，而且它在那个时代非常成功、非常重要。
工厂很大程度上就是适合军队化管理的。
这种模式在很长的一段时间里非常适合进城的农民工。
因为这些农民工不懂如何自律，军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。
可能这在某种程度上是富士康文化的一个成功点。
那么现在是否还是这种军队文化在企业管理中占主导的时代？
情况已经发生变化了。
富士康员工当中80、90后已经占到了85%。
那么我们就要想这样一个问题：
这种军队文化可能还适合工厂管理，但已不适合80、90后了。
这种军事化管理方法在初时（企业高速扩张）的阶段是合适的，但是当企业发展到一定规模程度，市场饱和、出现瓶颈的时候，这种方法就不再适用了。
这个时候需要的是专家和天才员工，能够带领企业转型、创造需求、寻找新的业务增长点的特殊人才。
从时代氛围来说，这种在过去屡试不爽的准军事化的管理，就需要转向在当今强调以人为本、人性自由、科技创新的时代，需要有创造性的人才出现。
那么过去这种管理方法就过时了。
从领域来说，这种管理哲学在资源、劳动密集型企业是成功的，可是在技术、创意型企业就不适合。
从地域来说，这种方法在深受儒家思想影响的亚洲国家可以适用，可是在倡导人性自由的欧美国家就不适用。
所以管理也要与时与地俱进，不能一成不变。
按照郭台铭的逻辑，象比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格这些人很可能他的企业根本不会选用，更不可能培养出现。
三富士康事件的产业链研究--做正确的事
好的管理模式可以为富士康带来效率和员工满意度，但是准确定位却为富士康指明了方向和未来，富士康在不断完善管理模式的同时，需要思考"
正确的道路在哪里"
？
从富士康案例我们看到了中国制造业的困境，从设计、生产到销售的全球价值链中，我们处在产业链的最低端，充当加工组装和制造的角色。
正如郎咸平在《产业链阴谋--场没有硝烟的战争》一书中所指出的，"
我们制造业的问题不是我们不勤劳，不是我们不努力，而是一开始就定位在整个产业链结构中最没有价值的那部分"
我们是制造大国，却不是制造强国，这就好比一个虚胖的人被认为是大力士一般。
那么在整个国际产业链分工中，我们应如何应对成本优势的削弱、出口的依赖和分工中的不平衡，寻求正确的道路。
3.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱
中国目前工资的增长趋势平均5年要增长1倍，企业的用人成本逐年增加，另外，人民币汇率上升预期这些因素都大大削弱低成本的优势。
未来富士康或者国内的制造业失去低成本优势后，他们还有其他赖以生存的竞争力吗？
况且这种低成本优势是以降低人力成本换取微薄利润，是不可持续的，涉及到劳动法、企业社会责任感、员工的流动性等问题
3.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机
金融海啸以来，全球经济陷入不景气，出口导向型的代工制造模式遭遇危机。
在富士康的大客户中，除了苹果的一枝独秀，其他3C企业的销售额都处在下降轨道。
其他出口导向型的制造企业日子更是惨淡，尤其是中小企业。
订单的减少逼迫代工企业裁人，劳资关系也由此紧张，代工企业对有话语权的跨国企业过分依赖，就像一个没有独立人格的人谈什么发展，只能顾着眼前的生存。
3.3国际产业链分工中的不平衡
我们浪费资源、破坏环境、剥削农民工，最终组装代工的成本仅占到产品销售价格的1%左右，这是代工企业的悲哀。
这些跨国公司不断加大产业价值链两端环节，分别是产品设计与开发和市场销售与服务，这些环节正是企业的核心竞争力之所在。
而代工企业只扮演利润最少的组装角色，处于全球价值链的末端。
四对策探讨
4.1产业转型
转型是大势所需，富士康也好，其他国内制造业也罢，都不得不走上转型之路。
根据迈克尔波特的产业价值链理论，企业的竞争优势来源于其在产业价值链的定位和转型、与上下游企业价值链的相互关系及产业结构的优化和调整。
其实代工模式的第一天起，就应该两只脚走路，一边专注代工，一边运营自主品牌或者向上下游领域探索。
富士康在下游零售领域进行布局是非常被动的，失去了最好的时机，所以之前入主赛博数码广场失败告终，但是这种探索是必要的，现在正在合作经营万得城品牌是值得赞赏的。
除了向下游延伸，在上游加大自主创新力度、提高研发和设计能力也是一种探索。
4.2建立合作战略关系
除此之外，结盟是不错的选择之一，确切的说是建立合作战略，以达到资源共享，协同成长与提升的双赢效果。
其实，战略管理的本质是提高组织实现其目标的能力，并非一定要战胜对手，在组织之间具有资源互补或相互促进的条件时，合作往往比竞争更有利。
苹果的霸权正是建立在代工企业之间激烈的竞争，无序的竞争基础上，如果代工企业与一切可以结盟的企业建立合作战略，供应商、零售商以及一切可以建立合作战略的上下游企业，整合各种资源并逐渐掌握话语权。
4.3人本管理
富士康看似高效率的管理方式，均是建立在以生产效率为导向，视员工为工具和成本的管理方式。
马斯洛夫的需求层次理论表明，员工不仅仅关注工资，还有企业文化、工作条件、社会交往、自我实现。
然而，在富士康，上班时间员工不可以说话，下班不许谈工作的事，任何比自己职位高的人都可以谩骂你，把员工当做实现利润的工具。
殊不知，人类社会已经从经验管理、科学管理步入人本管理的阶段。
企业必须重视人的积极能动性，发挥员工的创造性，才能最终实现企业目标和员工个人目标，不能仅仅为了实现企业目标而忽视员工目标。
企业发展依赖于员工，特别是高素质人才。
个人发展必须以企业为依托，离开企业及其工作，无所谓个人发展。
必须坚持个人与企业共同命运、共发展、双赢的原则。
4.4实行本地化管理
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，文化冲突现象频发。
富士康管理者应当意识到大陆员工和台湾员工双方文化的差异，考虑双方对对方文化的反应，积极避免文化冲突。
尤其富士康高管多是台湾人，而且推行的"
138"
激励政策也是针对台湾人。
这样极易造成内地核心员工的流失，增大招聘费用和培训成本。
而实行管理人员本地化策略，不仅可以降低用工成本、减少核心员工的流失，而且本地的管理人员更加了解本地的市场情况，也是开拓大陆市场的一个重要策略。
实施管理人员本地化还有助于本地员工的晋升和发展，有助于稳定的员工队伍。
五结论
世界在变，时代在变，人的思想在变，管理也要与时俱进。
劳动者已经更新换代，管理文化也该更新换代了。
富士康采用的传统管理模式过去曾经取得巨大成功，现在已经到了必须作出改变的时候。
富士康的发展模式也需要变，过去引以为傲的低成本之路现在也越走越窄。
始终处在产业链下游是不可能长期繁荣的。
事实上富士康已经在改变，郭台铭以前一直以强硬、铁腕著称。
如今的郭台铭比以前亲民了很多，不再实行独裁专制，更多的是倾听民意和呼声，更多地深入最基层员工。
此外如大幅提高工人工资、改善生活条件、增加更多娱乐设施、提供心理辅导服务等等。
这些都说明管理者意识到了人际关系和行为科学的重要性。
员工除了工资收入，更需要一些生活和心理上的关怀，让他们有一种踏实的企业归属感。
总之,富士康员工自杀频发的事件是多重因素所导致的后果。
我们应该从不同的角度给予分析,不能只看到表层,却忽略隐含的根本原因。
管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。
人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。
只有切实树立"
重视人、尊重人和理解人"
的管理思维模式，企业的发展才可能有美好灿烂的未来。
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