万达集团规章制度.docx
《万达集团规章制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万达集团规章制度.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
万达集团规章制度
万达集团规章制度
篇一：
万达商业管理模式
万达商管运作模式：
组织结构|薪酬考核|管理职责
万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。
一、万达集团总体架构
万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。
万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。
二、万达商管组织架构
三、万达招商运营中心架构
四、万达商管项目经营管理
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：
项目摘牌后30天内
老项目：
每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次
责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；
项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：
项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。
流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——oa上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成2、项目经营决策文件
2.1项目经营期
2.1.1时间要求：
签订决策文件20天前
2.1.2审核部门：
项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：
项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：
原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：
本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。
（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：
项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部
2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：
签订决策文件前10天
2.2.2前置条件：
①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；
④责任部门：
项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：
目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——转股份公司成本控制部
2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：
项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：
项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：
股份公司成本控制部
2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；
④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。
2.3.5流程要求：
项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长
五、万达商管各部管理职责
1、万达商管公司——管理职能
（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；
（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；
（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；
（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；
（5）负责步行街商铺租金市场调研；
（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；
（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；
（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；
篇二：
万达：
非同一般的管理制度是制胜秘诀
非同一般的管理制度是制胜秘诀
作者：
文化旅游规划院张德志
万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，而且能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
20XX年8月，我辞掉坚守多年的工作，迈入了万达文旅规划院，就职于这家让我向往已久的企业。
万达之所以吸引我，在于它从创始之初的一家小型地方企业，经过25年高速发展到今天，它所创造的辉煌业绩让世人惊叹，其发展历程不能不说是一个传奇。
究竟是什么样的动力使万达集团脱胎换骨为中国企业界的一艘航母？
我对它持续不断的发展动力也充满了好奇。
早就听说万达具有快节奏的工作特点，与之相对应的是需要高效率的工作方法。
初来万达，我就开始认真审视它的企业管理和文化氛围，并不断地和曾经的工作单位比较，希望通过寻找差异的方法，尽快认识、了解和适应这里的工作。
经过一个来月的观察和体会，我对这里的企业管理制度和文化氛围有了基本的认识，也从中找到了与原来工作单位在本质上的不同，几点感悟，与大家分享。
首先，成熟完善的管理制度是万达保持旺盛生命力的坚实基础，遵守制度乃重中之重。
万达之所以取得如此快速而稳定的发展，最重要的原因是它有一套完整的项目管理制度和行政管理制度。
这套制度明确规定了各种清晰的工作接口界面，包括纵向划分的计划模块接口界面和横向划分的各部门之间的工作接口界面。
而且这套制度具有随时自我修正和完善的功能，能够及时根据市场变化而新陈代谢和自我更新。
原来我工作的设计院虽然也有一套接口管理文件，但是内容相对比较宽泛松散，最大的不同是没有相应的行政管理约束体制，导致
这些制度往往只是放在铁皮柜子中厚厚的几本文件，没有真正规范到员工的行为。
其次，更新自我，树立全局意识和主动思维习惯，是适应万达节奏的动力源泉。
以往在乙方设计院，时间计划往往由业主制定，设计单位的工作在整个项目建设开发过程中只是一个子环节，项目管理人员和设计人员的职责范围相对有限。
但是来到甲方公司，面对新的岗位，就必须在做事习惯上“掏空”自己，在做好自己工作的同时，学会关注项目整体的运转。
尤其是在万达这样高效紧凑的建设节奏中，各个部门就好比一架机器的零部件，若是没有全局思维，其中某个局部的滞后就会影响整体的进展。
在自己职责范围内多跨出半步，就能起到很好的承上启下的作用，从而避免项目交接界面不流畅而导致管理“真空”的出现。
再次，体验文化，融入其中。
企业文化是发挥自己最大潜能的土壤。
万达集团独特的前瞻视野激发了独特的管理模式，由此催生了独特的文化氛围。
这种文化是积极向上的文化，是充满旺盛生命力的文化。
在这片文化的沃土中，一代代万达人都经历了思考的过程和成长的洗礼，都变得更加成熟强大了。
而像我们这样的新万达人，不正是为了获得新的生命力而来到万达，并希望扎根于此吗？
这样的文化，正是我们获得新生的沃土！
万达，我已经做好准备，我来了！
篇三：
万达集团有限公司如何完善母子公司管理体制的探索
20XX山东省颁发第二届企业管理奖
万达集团有限公司发挥表率作用
20XX年11月28日山东省人民政府在济南举行“山东省第二届企业管理奖”的颁奖仪式，万达集团有限公司等20多家企业获奖。
姜大明省长在讲话中代表省委、省政府向受到表彰的企业表示热烈祝贺。
近年来，万达集团有限公司认真贯彻科学发展观，积极走新型工业化道路，不断加强企业管理工作，企业管理水平显著提高。
企业进一步强化管理，苦练内功，深挖潜力，降本增效，努力提高企业核心竞争力，涌现出了一大批管理水平高、创新能力强、经济效益好的企业和一批特色突出、创新性和实用性强、层次水平高的优秀管理创新成果。
为引导和激励企业进一步加强管理，提高发展质量和效益，省政府决定，授予万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》管理创新成果“第二届山东省企业管理奖”。
获奖企业发挥表率作用，再接再厉，开拓创新，不断提高管理水平。
全省广大企业要以先进为榜样，高度重视和强化管理，积极采用先进管理方式，为转方式、调结构，促进全省经济社会又好又快发展作出新的更大贡献。
万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》
万达集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的国家大型企业集团。
十几年来，万达集团以“汇聚科技精华，缔造百年万达”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。
20XX年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58%；利税5.7亿元，同比增长55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。
公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。
集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，万达集团进行了多项改革，不断强化母子公司
管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。
现简述如下：
就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之一。
万达集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。
在人事控制方面，除了建立干部管理机制、有关制度外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。
战略指导下的绩效目标是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。
集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司的运行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。
一、与国际接轨，建立现代企业制度
从公司成立到现在，万达集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮
大。
1994年，在整个中国股份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。
1995年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。
1995年，实施领导班子亲属回避制度。
1996年5月，在国家工商总局抢先注册了“万达”字号，为万达集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。
1997年，加入国际互联网，注册了“中国万达”、“中国万达集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。
同年，公司实施并通过iSo9001质量体系认证，20XX年实施了iSo9001、iSo14001、oHSaaS18001三大体系整合认证。
20XX年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。
20XX年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。
升级会员 