论文企业绩效考核研究最新Word文档格式.docx

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M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的;

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;

R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察;

T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种:

盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色;

成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况;

协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标;

管理性指标属于定性指标。

前三类属于定量指标。

奖惩性指标可分为:

对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项;

虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项;

企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。

指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。

对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。

对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。

部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。

按考核的结果划分如下:

A（优秀）:

≥90分;

B（良好）:

80-89分;

C（及格）:

60-79分;

D（差）:

≤59分。

部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。

部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。

考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。

关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。

这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。

关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。

关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。

部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。

考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。

考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。

二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。

三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。

考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。

5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。

这项考核每个部门都占5分。

现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。

主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。

每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。

这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。

也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。

这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。

对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。

“业绩”量化:

业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况;

从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题;

计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。

计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。

“素质”考评:

在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位;

二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力;

这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。

三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。

同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。

如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。

企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数;

还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。

销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员;

在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。

采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。

亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。

采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。

企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。

对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级:

先进部门――约占10%;

良好部门――约占30%;

合格部门――约占50%;

基本合格部门――约占10%;

利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系:

员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×

部门绩效“调节系数”;

部门绩效“调节系数”的确定。

先进部门:

部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;

良好部门:

部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2;

合格部门:

部门负责人和员工的“调节系数”均为1;

基本合格部门:

部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。

这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。

绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。

物质激励手段:

包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。

精神激励手段:

通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情;

有计划地进行工作轮换;

使员工工作不断丰富化、扩大化;

授权。

机会奖励:

如培训、给予更富有挑战性的工作等;

鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。

根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象;

对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。

而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。

牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。

而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。

要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。

绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。

构建成学习型组织的十大步骤:

评估组织的学习情况;

增进组织学习积极性;

使学习持续发展;

奖励冒险;

使员工成为学习资源;

把学习引入工作;

通过学习描绘组织发展愿景;

将组织愿景融入生活;

系统思考;

明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.省略，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎:

企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特・马希斯、约翰・杰克逊、赵曙明:

人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

[4]王碧霞:

IBM创造高绩效文化的考核制度[J]，能力杂志，1999（5）.