金都集团基本管理制度Word文档下载推荐.docx
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第九条公司
努力把公司建成学习型的组织，保持对市场变化和压力的敏感，保持体制的效率和弹性。
通过学习和创新来创造新价值。
第十条公司的成长
不追求大而追求强与实。
公司领导层应长期保持危机感，引用内外两方面的力量克服和改进体制和机制上的弱点，以实事求是的态度保持与环境的协调发展，力争成为全省乃至全国一流品牌公司。
三、价值的分配
第十一条价值创造
知识、劳动、资本、管理创造了公司的所有价值。
第十二条价值分配原则
价值分配的基本原则是兼顾效率、公平和发展潜力。
按劳分配的依据是人力、责任、贡献和工作态度，按劳分配和按资分配的比例要适当，分配数量的确定以公司的可持续发展为原则。
第十三条价值分配的目标
遵循价值规律，强调公平竞争，努力建立公正客观的评价体系和合理的分配办法，以此维护和推动公司的士气和竞争力。
第二章基本经营政策
一、经营重心和经营模式
第十四条公司的经营方向是房地产开发，在各类商品房以及环境、配套设施、相关信息产品的技术与质量方面不断研究，做精、做细、追求特色，后续服务不断强化。
经营领域多元化，紧密围绕资源共享，避免分散有限的人力与资金。
善于敏锐地发现潜在的市场，融入大市场，进而引导市场、制造市场。
严格控制进入新领域。
遵守并尽快适应WTO的原则，并为我所用，学会请进来，走出去，利用国内外各种资源发展自己的事业。
第十五条公司的经营模式是：
依靠研究开发的高投入获得房产品性能价格比的领先优势，为公司获取利润，为业主得到优良的居所和有增值潜力的产业。
不断满足社会的需求，巩固和扩大公司在浙江省和全国房地产业界的地位与影响，立足浙江，适度向外拓展。
准确的市场定位和高度专业化操作，以最优秀的产品占领市场。
按照这一经营模式建立我们的组织机构和人才队伍，确保持续坚实地提高公司的整体运作能力。
二、研究与开发
第十六条研究与开发政策：
社会经济环境和人们对居住条件的价值观演变趋势，引导着我们的研究方向。
对房地产项目开发以及对房产品和相关产品的研究是公司一切经营活动的先导。
房地产项目及房产品的规划与设计取决于理念的创新，寻求竞争性的理性思维，是研究工作的目标。
第十七条研究与开发系统：
要建立互相平行、密切联系、互相联动的企业发展战略研究系统、市场策略研究系统、产品研究系统。
这三个系统构成公司的研究中心。
第十八条研究工作的组织：
公司要不断完善与加强专门机构，从事研究工作，在适当的时候建立研究中心。
同时要通过多种方式，与国内外著名的高等院校、研究机构合作，拓宽研究领域。
我们将以专门的资金拨付研发费用，并逐步扩大拨付费用的比率。
三、项目实施
第十九条房地产项目计划与规划的实施是公司打造优质品牌产品的关键，执行的核心是：
“创优、时效”。
执行的原则是“强化计划执行能力”。
计划包括：
项目开发计划、规划方案、建筑设计、施工设计、施工计划、成本控制计划、销售计划等。
第二十条项目实施的机构采用纵横结合的矩阵结构。
纵向：
公司总经理--常务副总经理--副总经理或助理总经理--公司职能部门。
横向：
公司总经理--管理中心--项目公司总经理--项目公司职能部门。
公司根据项目的特性确定纵向管理或横向管理模式，纵向管理主要是分级负责制。
横向管理主要是项目负责制，公司对项目的实施起配合与督导作用。
四、市场营销
第二十一条产品定位是市场营销的前提与核心。
房地产企业的市场定位就是确定各项目房产品的目标客户群。
要充分考虑房产品客户的不同年龄、地域、学识、岗位、财富、品味、志趣、偏好、习俗、家庭条件、亲朋好友等一系列个人因素。
通过市场调查和预测，分析社会中、短期总需求量，以及行业内的市场份额分配形势，圈定目标客户，确立市场定位。
第二十二条形成我们项目的市场，把属于我们的潜在客户集合起来，了解他们的需求与差别，及时更新我们的理念，不断调整和改善营销策略，全面贴近客户的需求。
努力培育公司日益扩大的客户群体。
强化信息资源的整合。
制造市场是为了满足客户的需求，使我们更有目的地打造客户需要的产品，同时降低开发风险。
提供优质的服务，强调“坦诚可信，慎重承诺，一诺千金”。
第二十三条重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售管理者队伍。
通过内部选拔、外部引进、岗位培训、继续教育，以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、社会责任、集体的荣誉来激励和驱动营销队伍的成长。
第二十四条市场变化的随机性、客户需要的多变性，要求营销队伍采取切实可行的运作方式，并不断向公司反馈动态的信息。
营销部门必须强化各种应对策略和公司各部门综合配合能力。
公司有关部门必须在最短的时间里给予营销队伍综合配合，实现公司资源动态最优化、效率最高化。
五、经营方式
第二十五条根据项目的具体特征确定经营方式。
独资开发、合资开发、合作开发是三种主要方式。
顺应我国房地产投资市场的新情况，公司将逐步增加合资开发、合作开发的项目，逐步扩大以品牌、技术、管理入股的合作，充分利用我们的资源，增强项目的可操作性，培养锻炼员工的队伍。
六、理财与投资
第二十六条公司以多样化的方式筹集资金，努力开辟资金渠道，控制资金成本，加快资金周转，以支撑保证公司长期战略规划的实施。
第二十七条公司中短期的投资战略仍然坚持以开发房地产及相关产品和服务为主，最大限度地利用各种优质资源，增强投资实力、管理能力。
同时要十分敏感地发现具有发展前景的新项目，防止管理失控和资源弱化。
第二十八条在房地产业和相关产品经营中，探索资本经营。
资本经营将有利于公司效益的提高，有利于公司文化的发展，有利于组织的健全与人才的积聚，也有利于巩固已经形成的价值分配机制。
实现这一重大转变的基础是资本实力、管理实力、人力资源和环境时机。
第三章、基本组织政策
一、原则
第二十九条公司组织的建立和健全，遵循如下方针：
1、有利于强化责任，确保公司目标的实现；
2、有利于简化程序，快速响应客户的需求和市场的变化；
3、有利于提高协作效率，资源共享，降低管理成本；
4、有利于信息交流，发现人才，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
第三十条战略决定结构--是组织结构建立的基本原则。
有战略或重要战术意义的关键业务和新事业生长点，建立明确责任的负责单位，这些单位是公司的基本要素。
组织结构在一定时期内保持相对稳定，保障政策、骨干队伍、管理水平、工作效率与效益的稳定。
第三十一条管理职务设立的目的是明确管理分工与责任，强化责任，减少协调。
设立职务时，对职务的工作范围、隶属关系、职责和职权以及任职资格应作明确规定。
第三十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地工作，以实现公司的近期和远期目标。
二、组织结构
第三十三条公司的基本组织结构是二元化的结构，即以公司主业房地产开发经营为核心的：
总公司--项目公司；
以围绕主业而开展多种经营的：
总公司--子公司（含控股公司）。
第三十四条总公司。
总公司的管理机构是以总经理为核心的管理体系。
共有三个层次：
决策层、管理层、执行层。
总公司设置以下工作部门：
总经理办公室、财务部、策划部、总工程师室、工程技术部、经济技术部、销售部、置业顾问部、事业发展部。
公司将根据工作需要调整部门设置。
为提高效率、共享资源、明确职责，陆续组建专业与综合的管理中心：
销售服务中心、工程管理中心、产品研究中心、财务管理中心等。
第三十五条项目公司。
项目公司是因开发项目需要，按国家房地产开发法规规定在开发地注册组建的。
项目公司分两类，一类是以横向管理为主的，适用于开发地离总公司较远，相对独立运作的，另一类以纵向为主的管理，主要适用于离总公司较近，由总公司各部门作为实施直接运作的或项目规模特别大，开发周期比较长，工作难度特别高的项目。
第三十六条子公司。
子公司是围绕房地产开发主业而设立的，由总公司全资或控股的公司。
如：
物业管理公司、咨询公司、销售代理公司、建筑装修材料公司、房屋设备公司、装潢公司等。
子公司按总公司或公司董事会的要求开展工作，原则上实行独立核算、自负赢亏，也可以实行租赁经营、承包经营。
第四章基本人力资源政策
一、人力资源管理的准则
第三十七条人力资源开发与管理旨在全面提升公司的核心竞争能力，从而提高公司的工作效率与效益。
效率的提高使公司向社会提供商品或服务的增多与优化；
效益的提高是公司发展以及员工福利待遇提高的物质基础。
第三十八条人力资源管理的基本原则是在共同价值观的基础上以公开的民主管理的方式，对员工的工作绩效作出公正的评价，使所有员工获得公平的机会与条件并依靠自身的努力，获取成就并获得个人的发展，从而提高工作与生活的满意度。
二、员工的责任与权利
第三十九条员工有责任切实做好本职工作，为共同实现个人价值、企业价值、社会价值做出贡献。
员工应热爱工作、热爱企业、珍惜企业荣誉。
员工要努力提高自身综合素质与多种技能；
深入领会工作对自己的要求，提高协作水平；
遵守职责间的制约关系与分工；
保守公司的技术情报与商业秘密。
第四十条员工具有劳动权和获得劳动报酬的权利，拥有咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。
员工在确保工作或业务正常开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出负责的解释与说明。
员工对改善经营管理工作具有合理化建议权。
员工对认为不公正的处理，有权向上司、公司有关部门提出申诉。
各级在接到员工的申诉后，都必须及时、认真地予以答复。
员工有权保留自己的意见，上司不得因下属保留自己的不同意见而歧视与报复。
三、绩效考核与评价
第四十一条员工的工作绩效，就是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况，是上司和同事对员工个人工作状况的评价。
公司通过对员工工作绩效的考评所获得信息，一方面用以调整和改进效能，制定相应的人事决策与措施；
另一方面，据此作为确定员工报酬与奖罚的依据。
第四十二条公司对各职能部门（含项目公司）实行“明确任务、绩效考核、奖罚分明”的办法，即在制定各部门年度工作目标、明确部门工作职责的基础上，将管理费用、奖金与工作绩效挂起钩来，实行量化考核，确定奖罚标准。
公司与各职能部门（含项目公司）在年初签订《年度绩效管理责任书》。
责任书的内容包括：
（一）责任部门、责任人；
（二）责任要求；
（三）责任内容（工作目标）；
（四）工作职能；
（五）岗位责任；
（六）管理费用；
（七）考核；
（八）奖罚；
（九）责任期。
公司确定各职能部门（含项目公司）管理费用（包括工资、交通、通讯、交际应酬、办公费及同该部门业务相关的一切管理费用）、奖金（月、季、年奖）计划指标。
每月按一定比例提留部门管理费用和第一责任人管理费用作为考核金。
年终按工作目标的完成情况确定提留的管理费用发放以及计划的奖金考核发放。
各部门对本部门的员工应在年初确定全年工作目标、工作责任、分配管理费用指标。
在各月的执行中，部门第一责任人有权确定管理费用的分配与奖金的发放标准。
年终，按各个员工的工作绩效确定管理费用的最终结报额度及年度奖金的分配方案。
第四十三条公司每月按项目与工作任务召开例会。
由各部门、各项目公司汇报上月工作目标的执行情况及下月工作安排。
公司设立督导组，每月对各部门、各单位的工作情况及费用使用情况进行督促指导。
督导组的主要工作职责：
（一）了解、督查、协调公司各部门、各项目、各专业公司工作运行情况。
（二）及时反映各部门各公司运行中存在的人员问题和经营状况问题，并进一步完善绩效管理办法，向公司总经理提出书面建议。
（三）定期审核各部门、各公司的工作完成情况。
（四）每年中期负责半年度考核，年终负责全年工作绩效考核。
四、人力资源管理的主要规范
第四十四条根据公司发展的宗旨、文化与成就，吸引和招揽一流人才。
在招聘录用中，注重人的品格、学历、经验、潜能等综合素质。
遵循“公开、公平、公正”与双向选择的原则，根据公司不同时期的战略和目标确定人才结构，不断吸纳各类人才。
第四十五条公司建立和健全劳动力与人才的竞争机制，鼓励杰出人才脱颖而出，让更多的优秀人员进入公司。
公司实行“末位淘汰制”，年终根据工作绩效考核，对各部门（单位）内部的人员按“德、能、勤、绩”的综合评定排出位次。
列入末位的，进入本部门计划淘汰人数内的人员，属于淘汰对象。
列为淘汰对象的员工可以引咎辞职，或由公司作出解聘辞退决定。
具备以下三种情况之一的末位人员可以豁免：
1、在本年度中获得区级以上单位表彰奖励的个人，在见义勇为、扶贫帮困中有突出表现，在社会上有较大影响的；
2、在本年度中提出合理化建议与意见，被公司认为特别有价值的；
3、在本年度绩效责任制考评中列为公司各责任部门第一名的部门，可以不淘汰部门员工。
第四十六条对违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损失的员工、不履行劳动合同的员工、在公司内待岗三个月以上，未被任何部门录用的员工、因健康原因不能承担公司分配工作等情况的员工（具备上述情况之一的），公司将予以辞退。
第四十七条员工报酬与待遇取决于岗位责任与员工的表现。
工资的定级是由岗位责任的大小而决定，奖金的基数也是按岗位责任而确定，实际的发放则取决于员工绩效考评的结果。
工资与奖金的基数根据公司的经济效益稳定增减，员工收入的变化主要是由岗位与职位的变更、工作绩效的改进程度而决定。
公司的长期利益与员工分配最大化相协调。
在景气时期与事业发展的良好阶段，员工的人均年收入不低于本地区同行业的平均水平。
第四十八条公司在经济不景气时期，以及事业发展滞缓阶段，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司与员工共渡难关。
第四十九条每位员工在进入公司后，应尽快地与周围环境磨合，融入企业文化，迅速地发挥自己的才干，并不断提高工作的绩效，都有可能获得职务上的晋升。
与此同时，在竞争机制中，“末位淘汰制”也适用于部门（及单位）的负责人。
即年终绩效考评中，综合评定位次处于最后一位的部门（及单位）的第一责任人与其他负责人，均可能降职、降格，或调离本岗位，另行分配工作。
第五十条为了培养管理干部的综合素质与领导才能，公司中层干部根据需要将不定期地轮换岗位。
为了发掘业务骨干的潜能，有的会在某一专业岗位上较长期地专攻一门，形成某一方面的专家；
有的会在不同岗位上轮换，以培养其多学科、多专业技能，成为综合性管理人才。
第五十一条公司聘用具备职业道德优秀、真才实学或特殊技能的人才。
要求员工勤奋学习，勇于实践。
公司鼓励员工利用业余时间到高等学府或其它培训基地深造，并给予时间与经济的支持，公司积极组织相关专业知识讲座，邀请专家教授传播最新的业务知识与技能
第五章内部管理控制政策
一、内部管理控制
第五十二条通过建立健全内部管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策、文化的统一性。
对各级负责人充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序和制度可依的活跃、高效、有序的运行局面。
第五十三条公司的内部管理控制遵循下述原则：
（1）全面性与系统性原则。
全面性原则体现为全过程性和全员性。
系统性原则是将企业的经营活动作为一个完整的系统，包含了相互联系的子系统。
建立健全预算控制体系、项目管理体系、规划设计体系、工程施工与质量监控体系、策划与营销体系、成本控制体系、财务会计与统计核算体系、文档管理体系、内部审计与督查体系。
（2）牵制性原则。
牵制性原则的主要特征是将有关责任进行分配，使单独一个人或一个部门对任何一项经济业务活动无完全的处理权，必须经过有关部门或人员的查证核对。
纵向上，至少要经过上下两级；
横向上，至少要经过两个互不隶属的部门。
借以相互制约，防止错弊或及早发现错弊。
（3）分类原则
针对部门的任务与性质，实行分类控制。
对直接管理项目开发经营的项目公司和部门，实行综合性考绩控制；
对职能部门实行单项工作考绩控制；
对营销部门实行定额控制；
对行政管理部门实行考事控制。
二、全面预算控制
第五十四条全面预算是公司年度经营活动的依据，减少决策的随意性与盲目性，是提高公司整体绩效和管理水平的重要手段。
任务：
1．统筹协调各部门的目标和经营活动。
2．优化资源配置。
3．控制各部门和各环节的费用支出。
4．预计财务成果，计划现金流量。
第五十五条公司级预算和决算由公司董事会审议，批准。
预决算由公司财务部负责编制，并监督实施，公司督导组负责督导和考评。
公司直属单位、控股企业及各部门应定期（按季）向公司财务部提交预算报告，批准后执行。
并按季报告执行情况。
根据预算目标的实现程度，考评各单位、部门的绩效及考察财务部对预算控制的职能效果。
三、项目管理的控制
第五十六条项目管理是项目公司对开发项目全过程的管理，是一个系统工程。
项目公司对开发项目的前期、施工、营销、交付、物管、清盘的整个周期实施严密的控制。
项目管理进一步加强与改进的重点是：
完善项目的技术经济分析、效益测评、成本动态控制、预算的动态监控、技术经济及其他重要文档的管理等工作。
四、成本控制与绩效挂钩
第五十七条成本是市场竞争的关键性因素。
成本控制应从“产品价值链”的角度，权衡投入产出的综合效益，科学地确定成本控制策略。
重点研究成本效益的主要项目是：
1、项目开发成本；
2、提高材料、设备科技含量的成本；
3、改善环境质量的成本；
4、财务成本；
5、其他无效成本。
第五十八条绩效挂钩的责任制，使各部门（单位）的管理费用、奖金直接与工作绩效的改进挂起钩来。
各个工作组团为了更好完成工作目标，必须投入足够的管理费用，同时为了团体内员工的经济利益，又努力节省开支，使成本控制获得最好的效果。
五、内部审计与督导
第五十九条公司内部审计是对公司各部门、各直属单位的经营活动的真实性、合规性、效益性以及各种内部控制制度的有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
系统性的审计监督每季度进行一次。
公司的内部审计又与内部管理督导结合起来，统称督导工作。
督导工作的对象除了履行财务审计、绩效挂钩责任制的管理，还要对年度工作计划执行情况、经济合同的签订、关键业务流程等管理过程进行考核监控。
以保证公司目标的实现。
六、项目公司的控制方针
第六十条项目公司的控制方针是：
1、有利于开发项目计划的实施。
2、有利于开发效益的增长。
3、有利于公司组织与文化的统一性。
第六十一条项目公司是总公司的利润中心，在公司规定的经营职权内自主经营，承担扩张责任、利润责任和资产责任。
对项目公司的考核指标主要是销售收入和经营利润。
考核销售收入指标的目的是促使项目开发目标的实现，考核经营利润是为了控制管理费用与开发成本。
公司将通过对项目公司的工作计划控制、业务支援和费用控制，影响项目公司的经营行为。
第六十二条我们的方针是只要符合项目公司内部控制的原则（见第五十三条），就予之充分的授权。
项目公司总经理的自主权主要包括：
预算内支出和所属经营资源的支配权；
在公司统一计划管理下的经营决策权、人事决定权和项目公司内部的利益分配权。
第六十三条总公司对项目公司的控制与督导主要内容包括：
1、项目公司的总经理、副总经理、部门经理与副经理由总公司任免。
2、项目公司经总公司批准的年度与季度预算由公司进行总量控制。
3、项目公司定期向总公司财务部提交财务报表。
4、公司督导组对项目公司进行定期督导与不定期检查。
第六章执行
第六十四条本准则是金都公司经营管理活动的基本法则，公司全体员工须熟知并自觉履行。
本准则的修订与解释权属于金都公司。
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