得心应手办公室主任必备资料50.docx
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得心应手办公室主任必备资料50
第二节绩效考核体系的设计
绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业
界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，仍面临着各种困惑。
这
些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的问题，也有方法和手段欠
缺的问题。
因此本章的重点是系统地讨论绩效考核设计的内容。
一、绩效考核的目的与绩效目标
绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于
人力资源管理领域。
但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的
已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体业务的实
现。
鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面和人力资源管理层面。
（一）以实现企业战略目标为目的的绩效考核
在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。
从讨
论中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源
管理的领域。
如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企
业战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企
业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。
图2-1是采用平衡记分卡的方法对
企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。
从图2-1中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提
出了五项战略目标：
（1）超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；
（2）实现顾客的高满意度；
（3）持续的改进力，使企业具有不断的成长性；
（4）雇员素质的不断提升，以提高企业在竞争环境中的适应性；
（5）股东预期的实现，确保股东的利益。
同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发
展四个纬度确定绩效指标，以便进行有效的心理引导的绩效衡量。
我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。
无论是从企业文
化基础出发还是从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考：
一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
图2-1绩效考核战略领域的目的
价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，它包括企业的愿景、使命、
核心价值观以及战略，这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。
但是，仅此是不够
的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。
这些约束性要
素包括两个方面：
①具体的业绩结果；②绩效形成过程的行为与态度。
图2-2是
某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。
（二）以实现人力资源管理为目标的绩效考核
绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功
能，比如我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的：
（1）给予上级衡量员工优缺点的途径；
（2）给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；
（3）作为薪资或绩效奖金调整的依据；
图2-2以支持企业文化而建立的绩效考核系统
（4）作为赏罚的依据；
（5）作为晋升或降级的依据；
（6）作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；
（7）作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据；
（8）作为协助职业生涯规划的依据。
表2-1列出了进行绩效评估常见的一些目的。
一般而言，这些用途或是管理
方面的，或是发展方面的。
表2-1绩效评估的人力资源管理目的
绩效评估的目的等级（7分制）
1.薪资管理5.85
2.工作反馈5.67
3.衡量个人优缺点5.41
4.记录员工决策5.15
5.确认个人工作5.02
6.决定提升4.80
续表
绩效评估的目的等级（7分制）
7.衡量劣质工作4.96
8.帮助目标确定4.90
9.继续或终止聘用决策4.75
10.评价目标完成情况4.72
11.满足法律要求4.58
12.调任和分配决策3.66
13.临时解雇决策3.51
14.满足员工培训需求3.42
15.确定企业培训需求2.74
16.员工计划编制2.72
17.巩固权力框架2.65
18.确定企业发展需要2.63
19.确立有效研究的标准2.30
20.评价员工体系2.04
从上面的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从
维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角
度出发而进行的绩效问题。
目前我国的企业普遍重视第二类目的而忽略第一类目的
对组织的重要性。
即便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并
没有有效发挥考核的主体功能。
我们一再强调，考核的目的并不仅仅与利益的分配
相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。
从管理的角度看，评估计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。
比
如，研究发现，绩效评估在报酬决策中被广泛运用，“按劳取酬”的操作方式在所
有形式的企业中均有运用。
又如，绩效评估与其他一些重要的人力资源决策有直接
的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。
与此同时，绩效评估数据还可以被用来
做出人力资源规划，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选
择测试中作为标准。
绩效评估还能为企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时
提供原始的“书面证据”。
企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可以应对可
能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。
从个人发展的角度来看，绩效评估为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一
个反馈渠道。
无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会
以消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到高的绩效。
新的绩效评估方法更
注重于为员工制定培训、发展和成长计划。
为发展的目的而运用的绩效评估方法认
为，作为各级评估者的经理，他们的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价
员工过去的业绩。
因此，以发展为目的的绩效评估方法，其主要优点之一就是为员
工的绩效改进建立了一个合理的基础。
表2-2是这方面应用的一个例子。
表2-2以工作程序为基准的绩效考核（初级护士绩效考核表）
工作概述：
一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务
责任绩效标准
是否达
到标准
若没有达
到标准，如
何才能达到
标准
测评
完成接受病人的程序，
包括：
（1）明确情况
在病人进入护理部1小时之内，向病人或
家属介绍自己，并明确初级护士的职责使
病人或家属适应环境
（2）测评病人需求
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基
础做出临时测评和护理判断，并在护士的
护理记录上反映最初的记录
（3）填写护理病理
在接收病人的24小时内进行测评。
测评是
以记录、咨询和检测资料中所包含的客观
和主观资料为基础的身体检查
规划
（1）创建病人护理指南
在病人进入护理部24小时内填写护理病理，
做出病人的护理指南
（2）将病人及其家属纳
入病人护理规划中
确保24小时病人护理指南是病人进入护理
部24小时内完成的。
这份指南将确定病人
和家属的问题，并系统描述用来缓和或消
除每个护理问题的护理计划
（3）创建规划，履行职
责
在最初和整个住院期间，将病人及其家属
都纳入病人护理规划中，并且在病人护理
指南和来自病人及其家属的口头反馈中用
资料反映这一行动。
在入院开始，描述由
病人和家属确认的长期和短期护理目标
介入行为（略）
对工作习惯的评语：
直接主管：
日期：
部门领导：
日期：
在表2-2中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求
管理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩
效要求的标准。
如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改
善。
在这里还要强调一点的是，对于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性
或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控
制时，采用对程序本身进行评估往往是有效的。
因此，对于以服务为特征的工作进
行评估，往往可以采用此案例的方式。
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指
标也难以确定和判断。
例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指
标，但是，顾客没有发生投诉并不等于服务质量好，因为完全有可能顾客不满意但
还没有达到需要投诉的地步。
但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信
任。
因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。
所以，在
很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。
以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越受到企业的重视。
表
2-3是另一个案例。
在本案例中，管理者对每一个销售人员的13种业务能力和21
表2-3以提高员工职业能力为目的的绩效考核（销售人员职业能力考核表）
知识技能
业务能力
销售技术回收管理专门知识
1234567123412345678910
访
问
计
划
访
问
准
备
接
近
顾
客
谈
话
方
法
反
映
应
对
沟
通
技
术
时
机
把
握
赊
销
管
理
票
据
管
理
债
权
维
护
信
用
评
估
销
售
计
划
推
销
分
析
开
店
条
件
消
费
心
理
发
型
时
装
内
外
装
潢
宣
传
广
告
P
O
P
行
业
知
识
促
销
计
划
1访问销售AABCBAACABBABBBB
2开发户客C
3回收货款B
4索赔业务A
5销售报告A
6市场调查B
7销售计划C
8销售分析C
9起草合同A
10指导客户B
11促销业务B
12广告宣传C
13商品销售C
A：
达到要求；B：
尚需培训；C：
立即改善。
种知识技能进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定可靠而且客观的
基础。
从对本案例的分析中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：
在销售技术
方面，该销售人员的接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能
就是该人员绩效提升的瓶颈所在。
而在业务能力方面，客户的开发、销售计划的制
定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要立即改善。
二、绩效考核方法
在考虑选择考核方法的时候，我们首先要明确组织管理绩效的特征是什么。
对
于我们企业的每一个组织来说，它是一个目标和职能的双重结构。
因此，目标与职
能之间存在一定的矛盾。
如果我们采取目标导向的考核方法，它虽然可以实现资源
的优化配置，把员工的努力集中于关键绩效领域，但是对于那些不在目标视野内的
职能可能会被忽略。
但是，如果我们集中关键职能领域，就有可能使目标不能进行
有效连接，破坏目标的有机性。
因此，在我们选择考核方法的时候，必须能够满足
目标和职能两个方面的要求。
显然，现代企业首先强调的是目标，因为目标突出了
对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。
因此，
当目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。
目标是变化的，职能是相对固定
的，如果目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求做出恰当的反应。
绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式也很多。
从实用的
角度出发，我们可以把考核的方法分为以下几类：
（一）系统的考核方法
这类考核方法多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目
的相关。
目前常常使用的此类方法有：
与企业年度经营计划相联系的目标管理法，
以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法，以提高企业核心竞争能力的关键业绩
指标法，以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。
系统化的考核方法，强调企
业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。
（二）衡量关键职务职责履行状态的考核方法
这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成
度相关的考核方法。
其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较
法、强制分布法、交替排序法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图
表尺度法、行为标准法等）；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素
评语法等），也有定量的方法（如增减分法、系数法、指标法等）。
而且各种方法在
分类中互相交叉。
（三）对绩效形成过程控制的考核方法
这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的
遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。
如基于流程的考核法、红白券考核法、
行为特征控制法等。
（四）对人员能力与素质状态的考核方法
这类考核方法是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清
晰、目标任务变化快、工作非程序化程度高的职业群。
因为这类职务业绩的特点在
于员工的能力高低和努力大小，在同等努力状态下，能力是业绩水平高低的决定因
素。
这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法
等。
三、考核方法的选择
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考
核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。
绩效考核的不同
方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。
理想
的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。
因此，选择绩效评估
方法应考虑以下几个因素：
（一）考核目的和对象对考核方法选择的影响
有关考核目的方面的问题，本文已经讨论了很多，在此不再过多涉及。
但是其
基本原则是考核为企业经营战略或是为人力资源管理服务，而不是为了考核而考
核。
因此，考核方法的选择要考虑它的适应性。
从考核对象的角度看，不同的考核
对象对考核方法的适应性也不同。
例如，常规性工作的考核方法以强调对程序、规
范、工作纪律服从为特征；而对产品研究开发人员更强调对基本素质和创造性的考
核；对企业的中高层管理人员，则强调管理技能的考核和管理效果的考核等。
（二）考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响
考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。
当我们在缺乏考核的前
提条件下选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成
本。
从考核的前提条件出发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施，这
就是：
1.考核要素必须选自关键职责领域和目标领域
只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约了考核
的成本。
2.考核要素必须具有明确的标准
没有客观、明确的标准，考核往往处于难以操作的状态，同时考核的结果也难
服人。
但是，考核指标的量化和客观化是需要时间和人员成本的。
考核的精细化程
度越高，考核的成本也就越高。
3.考核必须具有有效的衡量手段
有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。
考核的信度是指考核结果的前后
一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。
考核效度是指考核所得到的结果反映
客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。
一般
来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。
信度和效度是
反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和
效度也是不同的。
因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。
当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
4.考核必须具有可靠的信息来源
考核过程实质上是一个比较的过程。
一方面我们有标准，一方面我们有结果或
者事务的状态，两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。
但是，我们要
获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，因此谁来提供信息、提供什
么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、
及时、客观的关键所在。
因此，信息提供问题直接关系到考核的成本高低。
此外，
考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考
核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
5.考核必须具有随时纠偏的手段
考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行及时纠正。
因此，没有及时纠正
偏差的手段，考核就失去了根本的意义。
偏差的发现和纠正是绩效控制的关键点，
必须予以充分的重视。
对于有经验的人员，我们要求他们必须能够预测出可能出现
偏差的情况，而事先采取预防措施；对于没有经验的人员来说，虽然他们没有预测
能力，但是应该能够尽早地发现偏差，以便及时纠正。
显然，这也需要一定的成本
支出。
6.必须能够公正地使用考核的结果
公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企
业文化和奋发向上的心理氛围。
考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关，因
此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
（三）管理者的能力和态度对考核方法选择的影响
绩效考核方法的难易程度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要
求。
所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。
此外，管
理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提条件。
必须强调的是：
管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的
保障。
四、考核的指标设计
选择使用何种绩效考核方法，很大程度上取决于运用绩效考核所要达到的目
的，而不同的绩效考核方法所运用的考核指标也各不相同。
尽管不同的绩效考核方
法在设计和甄选考核指标时的思路和方法不尽相同，但它们又都共同遵守着一些基
本的原则，都必须就某些共同的要素进行仔细斟酌。
一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：
战略相
关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。
（一）战略相关性
战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。
比如，如果全面质量
管理计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那
么，企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。
又如，3M和
Rubbermaid等公司的战略目标是“保证其销售的产品中25%～30%是在过去5年内
研制生产的”，那么这些目标均会被逐级分解并最终作为员工绩效考核的绩效标准。
（二）标准的缺陷
在制定绩效标准时需要考虑的第二个因素是是否存在标准的缺陷。
如果某个企
业的绩效标准仅仅注重于某一类标准（如销售收入），而排斥另一些同样重要却产
生较少收益的标准（如顾客服务）时，就可以说企业的考核体系存在标准的缺陷。
（三）标准的污染
绩效标准不仅会存在缺陷，还会被污染。
有时，一些不能为员工所控制的外部
因素会影响员工的工作业绩。
比如，在比较生产工人的工作业绩时，绩效标准不能
被工人使用机器的新旧程度这一因素所污染；而在衡量销售业务员的工作业绩时，
绩效标准也应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。
（四）可靠性
可靠性是指一项标准的稳定性或一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一
工作水平的程度。
在等级评定中，可靠性可以用相关联的两组参数来衡量，而这两
组参数可以由一个或两个等级评定者来制定。
比如，可以由一个考核者使用相同的
考核指标在一段时间内两次对某个员工进行评定，也可以由两个考核者使用相同的
绩效考核指标来评定同一个员工以获得所需数据。
同时，这两个经理人员的评定工
作也可以被用来比较，以确定等级评定人相互之间的可靠性。
除此以外，我们不仅要关心绩效指标本身，而且还要关注员工在达成绩效标准
时所采取的行为方式。
在实践中，我们经常发现，员工尽管实现了绩效目标，但是
达成绩效目标的行为方式却严重损害了企业的利益。
例如，某销售人员以欺诈的方
式完成了销售额，但同时毁坏了企业在市场上的信誉。
另一方面，当我们只有结果性指标而缺乏过程性指标的时候，往往使结果处于
不可控状态。
例如，我们设定了顾客满意度指标，但是如果没有顾客回访率指标控
制的话，我们很难保证顾客的满意。
五、绩效标准的衡量
绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的
两种方式。
量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的
方式来区分。
首先我们讨论描述性的指标标准。
（一）描述性指标标准
描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。
表2-
4是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。
表2-4整体性质判断描述定义
绩效等级状态描述
勉强
在职时间应该有更好的表现
由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题
对工作缺乏兴趣，也许调任其他工作会好一些
拖累了其他人的工作
很可能该员工明知其工作做不好
如果绩效停滞不进，该员工应予替换
不像是要把事情做完
如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响
错误连续发生，有些一错再错
普通
该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现
该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了
您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病
他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成
您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的
他表露出上进心但还需要充实工作知识
您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成
某些时候您的其他部属得扶他一把
除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作
续表
绩效等级状态描述
能干
他做事完整，令人满意，正是您所期望的一位有资格、有经验的人所表现的
您不会再要求他有什么重大的改进。
如果有，那对整个部门的效益是件好
事，如果没有，您也无话可说
如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的
您很少听到与其工作有关的人埋怨他
错误极少，也很少有重复的现象
工作的质与量均很好
不在不重要的事情和问题上花费时间
采用他的意见时，你觉得很放心
只需要适度的督导，通常能按时做好工作
工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强
您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放
心
可嘉
该员工即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。
他能面
对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。
正常情况下，应考虑晋升该员工
您所得比您想要的多
您发现他做得比您希望的要多
他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作
他经手的每一份工作都完整无缺
该员工决策与行动的效果比预期的要高
时常有额外的贡献
只偶尔需要督导或追踪
时常超越目标
自行预做计划，设想可能的问题并采取适当的行动
能掌握全局。
设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力
优秀
表现出来的知识通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得
公认是其所任工作上的专家
当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选
其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。
因为他对部门工作各
方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他
很少或完全不用督导
几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。
注意：
使用本项时，一
定要考虑到量和质
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