项目经理制管理办法文档格式.docx

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4.1.1职责

4.1.1.1组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

4.1.1.2负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。

4.1.1.3组织、制定项目技术方案并负责审核。

4.1.1.4负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。

4.1.1.5负责项目的各项目标的管理。

4.1.1.6负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。

4.1.1.7负责定期召开并主持项目经理例会。

4.1.1.8负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。

4.1.1.9长周期件的确定并组织下发。

4.1.1.10组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

4.1.2权力

4.1.2.1有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。

4.1.2.2有权协调项目实施过程中遇到的问题。

4.1.2.3有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。

4.1.2.4有权制定项目奖励的分配方案。

4.1.3利益

4.1.3.1项目经理的项目奖励按5.5条款执行。

4.1.3.2项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。

4.2项目制造经理

4.2.1负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。

4.2.2负责项目制造工程二级计划的制定及推进。

4.2.3负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。

4.2.4负责产品技术改造的规划和组织实施。

4.2.5负责制造质量及成本控制。

4.2.6负责产品技术改造的规划和组织实施。

4.3项目采购经理

4.3.1负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。

4.3.2负责组织供应商零部件开发策划。

4.3.3负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。

4.3.4对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。

4.3.5负责采购零部件成本控制。

4.4项目质量经理

4.4.1负责质量策划方案的制定。

4.4.2负责质量目标设计和过程质量目标控制。

4.4.3负责项目质量策划与控制。

4.4.4负责开发各阶段质量评审与确认。

4.4.5负责项目质量符合性审计。

4.5项目财务经理

4.5.1负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。

4.5.2负责项目成本与费用控制二级计划的制定。

4.5.3对产品盈利能力分析和评价。

4.5.4负责项目财务与成本控制流程符合性审计。

5.程序

5.1项目组的成立

5.1.1项目立项后，项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。

5.1.2项目合同签订后，由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX项目承包书》（见附件一）。

5.1.3组建项目组：

项目经理确定后，由项目经理提报项目组人员需求给总经办（可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等），总经办协调事业部各部门配备人员到位，作为项目组成员，负责配合项目经理完成项目开发任务。

项目组组织机构图：

5.1.4项目组成立后，项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会，并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。

5.2项目经理的资格和条件

5.2.1具有独立完成两项以上（含两项）产品设计或过程设计工作经历。

5.2.2具备较强的组织协调能力。

5.2.3熟悉产品质量先期策划（APQP）程序。

5.3项目实施

5.3.1产品概念

项目立项并成立项目组后，项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。

5.3.2开发计划

5.3.2.1概念报告签批下发后，项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划，按开发计划实施，一级计划中的节点责任人体现项目组人员。

5.3.2.2一级计划下发后，由总经办进行监督。

5.3.4项目总结

5.3.4.1项目结束后，项目经理对项目总体情况进行总结并评价，完成《XXX项目工作总结》（模板见附件二）。

5.3.5项目验收

5.3.5.1总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩，对项目的完成质量进行评价，具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》（见附件三）。

5.3.5.2项目结束后，总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结，作为经验积累。

5.3.5.3对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。

5.4对项目经理进行评价

项目结束后，总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价，具体按《项目经理考评表》实施，（见附件四）。

5.5项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施

5.5.1项目的激励

5.5.1.1项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现，及时提出对该员工进行激励的建议，由总经办拟草通报，对其进行奖励或处罚。

5.5.1.2项目经理对项目组成员每月进行考评，打分，按模板五《项目组成员评价表》填写，该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。

5.5.2荣誉奖励及待遇

5.5.2.1对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

5.5.2.2为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效益的项目经理和项目小组成员，公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。

5.5.3项目的考核 

5.5.3.1项目如不能按预定目标完成，每延期一个月，则扣除项目奖励的5%，不足一个月按一月计算。

5.5.3.2项目如出现重大技术问题，则扣除项目奖励的50%。

5.5.4奖金分配

5.5.4.1总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况（包含项目进度及质量验收），对项目提出奖励兑现建议并报总经理批准后发放项目奖，由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。

5.6项目经过验收，验收通过一年内市场表现好的，经营销公司或质量部确认后，总经办申请事业部奖励，奖励由项目经理分配到项目组成员。

6.附则

本方案自批准下发之日执行。

7.附件

附件一：

《产品研发部XXX项目承包书》

附件二：

《XXX项目工作总结》

附件三：

《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》

附件四：

《项目经理考评表》

附件五：

《项目组成员考评表》

产品研发部XXX项目承包书

一、项目名称

二、承包内容

1、计划要求

2、项目要求（包含功能、性能、可靠性、专利指标）

3、成本要求

三、承包时间：

XXX年XX月-XXX年XX月

四、承包人（项目经理）：

五、项目组成员

部门

项目经理

制造部

采购部

质量部

财务部

总经办

人员

权重

六、承包奖：

XXX万元，奖励承包人承包总奖≤25%，其余人员根据权重进行分配。

七、项目验收组织单位：

总经办。

八、奖惩兑现办法：

1、项目完成：

1）按计划节点完成图纸设计兑现20%；

2）按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%；

3）项目安装调试完成并通过验收兑现15%；

4）项目验收完成兑现20%；

5）产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。

2、项目未完成：

1）项目节点未按期完成，每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%，直至阶段兑现奖扣完为止。

2）出现重大设计质量事故，免除阶段奖励，视事故损失进行负激励。

九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整，项目经理提交项目调整报告，经发包人批准后，该项目则可按新的调整时间未准，承包时间随之改变。

发包人：

承包人：

年月日年月日

XXX项目工作总结

一、项目概况介绍

二、项目开发目标

三、项目验收标准

四、项目具体实施及完成情况

五、影响项目进度的主要因素、分析及改进措施

六、结论及评价

XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果

节点及完成情况

项目

项目奖

完成时间

方案设计

方案评审

图纸及技术文件下发

样机试制或安装

项目调试

项目验收

XX项目

计划时间

实际时间

项目验收结果

项目经理考评表

工作能力40分

项目执行情况评价表60分

总得分

最终评价

计划能力

领导能力

沟通能力

协调能力

组织能力

控制能力

业务能力

识才能力

项目时间

项目质量

项目经理A

项目经理B

…

项目组成员考评表

项目组成员

A

B