管理干部如何教育干部1.docx

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管理干部如何教育干部1

管理干部如何领导、教导部属

1.领导

1-1领导

（1）定义

所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标。

依此定义可知：

●领导者的形成主要在于成员是否接受他、是否相信他具有领导的能力。

●单位主管不一定能获得领导地位。

●有力量（power）不一定有能力（capability）。

（2）影响力的来源

●法定权力：

在团体中位居某个职位而所拥有的权威，此为组织所赋予的力量。

●个人影响力：

个人在团体中对期所接触的人有非正式的影响力，此为自动产生的力量。

此力量的由来通常有下列几种：

◆较高知识水准

◆有说服别人的能力

◆能与他人友善相处的性格及能力

◆在同事闲享有美誉，如正直、信用…………等

◆有较多的经验

◆能帮助部属或同事解决问题

◆有能力解决部属或同事间的纷争

◆有能力建立起他人的信心

1-2领导权力的种类

（1）奖赏权：

领导者为了达成团体目标，而以种种方法鼓励成员，而团体内的成员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏，通常职位越高者奖赏权越大。

（2）惩罚权：

领导者对于工作不力的成员（或未能配合团体目标者）给予惩罚的权力。

惩罚的本质主要在发挥吓阻的功效，使人在不当行为之前能自我警惕、约束；所以，一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力，则表示领导失败了。

（3）合法权：

团体内成员讱为团体有合法的权力；故团体有合法的权力；故团体所指定的上级主管亦具有合法的权利，去要求成员服从其领导。

（4）归属权

团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样，故愿服从领导者。

在此观念下，当个人与团体产生一致性时，个人则自认为团体的一份子，愿将自己与团体合而为一，把团体的目标、价值标准，视为一个人一己的扩大。

当领导者与团体的吸引力愈大，则归属的愿望就愈强。

（5）专门知识权：

在团体中具有工作上的专门知识者，能以其专门的才能、技术和知识去影响团体的成员，他们的意见常常被人不加分析就直接接受。

在愈高度专业化的团体，专门知识愈被重视，故主管若单靠合法权无法有效领导。

1-3领导方式

依权力运用可分为：

独裁领导、放任领导、民主领导，但领导有方，取决于：

:

适当时，使用适导方式”。

（1）独裁领导

靠权力与权威，而以强制的命令要求人服从其领导。

此方式系单向的指挥、控制部属，一切以工作为中心，对于心人性、人际很少关心。

通常仅适用于下列情恍：

非常掔急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等；但不能长期应用。

（2）放任领导

团体的成员以自己的想法自由活动，而很少受团体或领导者的规范、制度约束。

此方式大部份决策非领导者决定，且领导者很少参与工作的指派、工作的评核、调整等，故易形成人员间或单位间的本位主义，而忽视了团体的总目标。

通常用于下列情况：

需要高度知识和技能时、个人和团体的成熟度（表示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报共有……..等程度）很高时，单独作业时。

（3）民主领导

领导者与部属以相互尊重、信赖的态度，在一定规范中，透过参与来进行理性的指导、讨论，使各人能有计划地、自主地尽其所能、分工合作，以达成体团的目标。

此方式下，大部份决策是由领导者与部属共同讨论决定的。

1-4有效的领导要点

（1）符合企业的基本方针（理念、经营方针、长期计划）

（2）掌握上司的方针与计划

（3）使部属明确了解其任务、职责与目标

（4）引导部属感受工作和生存的意义与喜悦

（5）让部属参与相关计划、标准的拟定

（6）使部属了解单位的目标及其必要性

（7）对部属的工作，生活能经常表现关怀

（8）协助部属解决问题（非代他解决）

（9）协助建立部属的自信心、自我肯定

（10）鼓励部属动脑、自我启发，并加以赞叹

（11）表现强烈企图心，对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到

（12）遇事冷静沉着，先想属下

（13）适当授权，培育属下

（14）赏罚分明，纪律维持

（15）常自我检讨，虚心改进

（16）以身作则

（17）言而有信

（18）制造和谐的人际关系

（19）以沟通、说明代替强制、命令、逼迫…………….等

（20）吸收必要的知识、技能及了解人性

2.激励

2-1激励的概念

组成团体的个人若能忠于团体，自动地为团体效力，团体的目标才易达成；但如何使团体成员愿意对团体有向心力呢?

这就需要靠领导者来激励成员，又如何激励呢?

主要原则就是领导者能使个人昀需求得到相当程度的满足。

2-2马斯洛的需求理论

（1）人类需求分为五个层次

生理需求─为人类最基本的需求，此种需求若得不到满足则无法产生其它的需求，生理需求如食、衣、住、行、睡觉、呼吸、性欲………等。

安全需求─乃是针对危险、威胁、不确定….等状况之防卫、保护、以得到安全、安定的感觉。

爱欲及社会需求─此种需求包含有情爱、友谊及归属等。

自尊心、荣誉感的需求─此种需求包含有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重。

自我成就欲─希望依自己的性向、能力去发挥潜能，即自我的实现与发展。

（2）人类对需求的满足是从低层次往高层次要求；但这种层级的次序并非绝对的，如有人将自尊心看得比爱情重要，有人将创造力看得比其它需求重要，有人只求温饱就满足了。

2-3激励部属工作意愿的方法

（1）提高工作兴趣

引导其了解工作的目的、意义

使工作具有变化性、桃战性，如采多能工、轮调方式

使部属对工作度判断、衡量的余地

使部属能知道工作的结果（质、量、成本等）有参与感

（2）使部属确知工作评价

使其了解评价项目、基准与相关的赏罚

（3）促进部属积极参与工作

使其体认各该工作的重要性及需要性。

让部属参与相关的工作计划（目标、方法、工作分配…….等）。

明确工作分配，并给予必要权限，使其更有责任感。

（4）使部属在工作中获得更多满足感

满足其提高知识与技术的欲望一进修、教育、观摩、交流

满足其自主创造的欲望─尽量使其独立从头到尾完成作业的机会。

满足其受同仁及上级重视的欲望─表现好要赞扬、多听部属意见、晋升以实力为主，明确表示他的重要性。

满足他想发挥自己能力的欲望

激励要考虑时效性、公正性

使激励成为单位风气

（5）改善人际关系

使个人感受团体气氛和谐，而愿意接受、认同团体。

3.协调

3-1协调的概念

（1）透过会议或面谈，在互相交换意见或讨论中，找出方向、方针、方法或分配等之共同见解，并让大家同心协力去完成任务；协调成功，皆得对方之助。

（2）在实施协调时，要避免强制或妥协方式，而要由双方好好商讨，思考和创造，以从两者对立的要求或意见中，找出新的路线；从而互助合作。

（3）协调不是下列情形：

●改变对方想法以符合自己想法，届人之术。

●未深入讨论，就单纯地要求双方各自退后一步。

●牺牲团体的利益、讨价还价。

●固执己见，多多要求，尽量获得。

3-2协调的原则

（1）勿迷失目标（组织目标）

●于商谈前、商谈中，要经常确认协调的目的。

（2）要考虑更高层次的目标

●协调的第一步是发表、听取相互的要求和意见，然后站在更高层次或立场上去思考。

（3）能预测反应

●掌握反应，勿受制于个人感情的对立局面。

（4）避免趋向理论化

●远离现实的商讨没有多大意义

（5）站在共同负责的立场

3-3协调步骤与方法

（1）事先准备

●确定目的

●分析问题

●分析对方

●预测对方可能采取的方式，并准备应付的方法

●听取有关人员意见

●选好理想的时间和场所

（2）取得对方好感

●情绪上放轻松

●表现友善态度

●表现诚意

●有幽默感

●倾听对方的话

（3）详细质询对方的想法和信息

●以5W1H方式适当提出疑问

●除听对方的话外

3.协调

3-1协调的概念

（1）透过会议或面谈，在互相交换意见或讨论中，找出方向、方针或分配等之共同见解，并让大家同心协力去完成任务；协调成功，皆得对方之助。

（2）在实施协调时，要避免强制或妥协方式，而要由双方好好商讨，思考和创造，以从两者对立的要求或意见中，找出新的路线；从而互相合作。

（3）协调不是下列情形

改变对方想法以符合自己想法，届人之术

未深入讨论，就单纯地要求双方各自退后一步

牺牲团体的利益、讨价还价

固执己见，多多要求，尽量获得

3-2协调的原则

（1）勿迷失目标（组织目标）

于商谈前、商谈中，要经常确认协调的目的

（2）要考虑更高层次的目标

协调的第一步是发表、听取相互的要求和意见，然后站在更高层次或立场上去思考。

（3）能预测反应

掌握反应，勿受制于个人感情的对立局面。

（4）避免趋向理论化

远离现实的商讨没有多大意义

（5）站在共同负责的立场

3-3协调步骤与方法

（1）事先准备

确定目的

分析问题

分析对方

预测对方可能采取的方式，并准备应付的方法

听取有关人员意见

选好理想的时间和场所

（2）取得对方好感

情绪上放轻松

表现友善态度

表现诚意

有幽默感

倾听对方的话

（3）详细质询对方的想法和信息

以5W1H方式适当提出疑问

除听对方的话外，并了解、接受对方的感觉

不与对方争论

体认收集对方想法和信息的重要性

不可因性急而会错意

掌握整个谈话要点

（4）要获对方谅解

让对方了解自己的信息、立场和问题

注意对方的意见和提案

对方意见，值得采纳者，应勇于加进自己的方案中

分析、比较双方提案，并让对方了解

恳求对方的合作和协助，并说明理由

（5）理论的方向不对或双方意见对立时

重新确认事实

整理归纳双方意见

尊重体谅相互的立场，保持和谐收场

让对方了解自己的计划和目的

请上级决定

4.教导

4-1精神

「学习者没有学会，是因为教导者没有教好」

4-2技巧

使能做对（正确），做好（精密），做好（有效），做完（完成）

（1）妥善准备

教具、教案（工作分解表）……..等预先准备

适当场所的安排，尽量避免干扰

（2）创造学习气氛

消除不安感

松弛紧张情绪

（3）激发学习意愿

告诉学员将教他什么工作

调查他对工作认识的程度

造成使学员乐于学习气氛

使学员处在适当位置，以看得清楚教导者的动作

（4）示范说明作业

将主要步骤一步一步地讲他听、写给他看、做给他看

由己知到未知

先提示整体，然后是部份，最后是总结

不要超过他的理解能力

语气要适合学习者

让对方知道理由

示范动作的段落清楚、勿卖弄

考虑注意力的极限，尽量一时提一事

一开始就要教导正确事物

第二次再做给他看，并强调每一步骤的要点

示范说明要清楚、完整，并有耐心

（5）试作

让他试作，有错误时加以改正

请他一面试作，一面说出主要步骤

再让他做一遍，同时请他说出每一要点

确认是否了解?

可用5W1H方式发问

继续请他试作，直到已确定他确实了解为止

引导学习者判继错误

尽量加强印象

要利用联想力

勿忘适时加以称赞

鼓励他自动努力去工作

（6）考验成效

请他开始工作

指定协助他的人

常常检查

鼓励发问

逐渐减少指导

尽量想办法达成预定目标

5.考核：

5-1考核概念：

（1）何谓考核：

收集部属有关工作上的资料，并整理、分析、判断，以客观评价部属的工作成果（业绩）、工作态度与工作能力。

（2）考核目的：

协助部属改正不适的行为

启发部属能力

活用部属能力

薪资管理的依据

5-2考核项目：

考核项目的决定须考虑评价对象的职务、职位阶级等，通常可分为作业员、职员、一般干部、高级干部等。

业绩的考核项目主要为正确性（质）、效率性（量）。

态度的考核项目有责任感、积极性、协调性、规律性等。

能力的考核项目有职务知识、技能、判断力、表达力、进划力、指导力、创造力、交际能力、统御能力、交涉能力等。

5-3考核方式：

（1）日常考核：

行动观察记表─

主管每天下班前依事实记录各人的活动情形及工作成果（含别人对他的评价）而于备注栏上记入当时或往后几天对该事实所采取处置（指导、指示、教育……..等）的成果，如附表：

自年月日

姓名至年月日

月日觀察事項備註

工作日报表─

由部属记录、检讨当天工作情形及成果，以及对上级的要求事项，主管据此了解部属的成果、想法、能力等，并批示意见与指导。

由部属填写点检表，以自行查核工作的重要过程，以自行查核工作的重要过程，而主管须确实审核。

每日上班前或正班后集合部属检讨异常项目（不良项目）。

经常测试部属相关知识、技能及能力。

（2）定期考核：

于所定的考核时间内，根据日常考核与人事资料卡（人事单位提供有关考勤、担当职务评价、教育、测验…….等）的资料进行评价，其结果将在年终奖金、加薪、升等、升级中表现出来。

5-4如何做好公正的考核：

（1）考核是以工作场所的行动、成果为判断：

不可受学、经历及头衔左右。

与工作无关的私生活问题不可列入考虑

（2）考核时不可加入感情、印象或直觉等因素。

（3）依照明确的评价基准、尺度来正确判断。

（4）以考核期间内的一切来判断。

不可拿以前或接近考核时刻的状况来判断

日常观察记录能提供有效的资料

（5）不可综合评价后，再反过来判定各考核项目。

（6）排除判断的缺陷：

不可把人贴上标韱，如「好人」、「难缠的人」或分类、分派，而影响正确地判断。

（7）确认考核的目的

不可流于讨好、做人情

以事实来发现个人间的差异（优、缺点、业绩、能力等）。

做出辅导教育……….等计划腹案，并与当事人沟通。