结合主管薪酬及绩效的新思维文档格式.docx
《结合主管薪酬及绩效的新思维文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《结合主管薪酬及绩效的新思维文档格式.docx（5页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
菲佛（JEFFREYPFEFFER）
亿康·
先达（EGONZEHNDER）
罗勃特·
尼可森（ROBERTD.NICOSON）
现代人多能接受绩效给薪的观念，然而在实务上，功与赏之间的关系仍然很薄弱。
组织各个层级的薪酬办法都应改革。
公司若能改变现行薪酬结构，从而激励员工为公司创造更多价值，相信股东会予以喝彩。
企业主管薪酬一直是热门话题。
此外，由于股票选择权（译注：
stockoptions或译为股票期权或股票认购权，为一种合同，依此合同，当事人享有在一定期间内以协议价格出售一定数量特定股票之权利）占企业主管年薪的比例正快速增加中，绩效给薪制引起更热烈的讨论。
股票选择权已占美国大企业执行长年薪的一半以上，在资深营运经理人的年薪结构中也占三成左右。
董事获得的薪酬当中，股票选择权与无偿配股（stockgrants）也占了近一半。
这是近年来才出现的新趋势。
20世纪80年代兴起的并购热潮，促使公司纷纷设计出以股价为骨干的给薪制度。
之前，企业主管的年薪以薪水为主，如达到业绩目标，公司将另发给红利。
人们普遍认为，一家公司的股价和该公司达成业绩目标的能力，是互有关联的。
然而，对于传统假设红利、业绩目标与股价之间有关联性，不少研究纷纷提出质疑。
例如迈可·
简森（MichaelC.Jensen）与凯文·
墨菲（KevinJ.Murphy）曾在《哈佛商业评论》发表过一篇内容常被引述的文章「奖励执行长：
不患寡、患不公」（CEOIncentives——It'
sNotHowMuchYouPay,ButHow;
May-June1990），即指证历历说，公司股价和执行长待遇之间几无任何关联。
20世纪90年代初期，许多公司的董事会开始强调股东价值。
他们开始相信，公司若能提供更高比例的股票选择权作为主管薪酬，主管与股东追求的利益即会趋于一致。
到了20世纪90年代中期，每一位执行长与资深经理人的手中均握有大量股票及股票选择权。
当时，股市开始持续扬升，主管待遇也跟着水涨船高。
然而，执行长身价高涨和股价飞涨之间的关联性，并不能证明公司能展现出卓越的绩效：
股市一路攀升时，绩效优异的领导者和表现平平的领导者，都因为手中持有大量股票选择权而身价大涨。
那是因为，只要一家公司的股价上涨，持有该公司股票选择权的人都能「获益」。
换言之，不论实际绩效好坏，凡持有股票选择权的人，都将因股价上涨而得到奖赏。
一九九五年至九七年间，美国主要股市指数几乎上涨了一倍，即凸显此一缺点。
企业本身不错的表现，再加上一些非管理因素的推波助澜，如通货膨胀率下降及低利率等，使得股市以牛市（译注：
bullmarket即俗称之多头市场）姿态蓬勃发展，长期下来，许多享有选择权，可用固定价格购买公司股票的主管，他们的荷包无不大大丰收。
在股市上涨期间赚钱有多容易？
从1988年到1997年这十年间，美国前一百大企业的股东总投资报酬率——股利加每股价格上涨部分——每一家都是正数。
许多主管绩效低于平均水平，但也可从股票选择权大赚一票，这种情况让一些大力支持现行企业给薪制度的人士也踌躇起来。
所幸，只要企业积极改善现行给薪制度，仍可促使人们努力达成更高的绩效。
为做到这一步，管理当局应考虑到所有层级人员，不应仅考虑高层人员。
企业若能做到以下三个步骤，便能达成为股东提供优越价值的终极目的：
第一，高阶经理人的实际绩效优于竞争对手，才能获得奖赏；
其次，判定各事业单位对提升公司整体股价的真正贡献；
第三，促使基层经理人与员工积极参与，追求更大的股东价值。
下文将一一探讨如何落实这三个步骤。
高阶主管薪酬问题
要让激励性薪酬制度发挥作用，公司董事会必须选择正确的衡量指针与绩效等级。
原则上，股票选择权使用了正确的绩效衡量指标来衡量须对全公司负责的高阶主管。
毕竟，股票选择权的价值是由股价决定的，而股价占股东投资报酬的最大部分。
某些经理人抗议股东对股价期望之高，实有违常理；
事实不然。
例如一些研究调查（不论是在股市上涨或下跌期间所做的研究）一致指出，大多数执行长都相信他们公司的股价被低估了。
许多公司纷纷采取支持此一论点的行动，买回自家公司的股票，其数量已创了历史新高——而且研究报告显示，自从宣布买回自家股票后，许多公司的股价即应声上扬。
此外，大多数公司长期商业计划书中所预测的绩效目标经常远超过现行股价的水平，也意味着现行股价有低估之嫌。
最后，越来越多公司以发行新股筹措并购所需的资金。
凡相信公司股价被低估，且致力于提升股东价值的经理人，按理说应该不会采用这种方法。
简言之，执行长实肩负公司股价涨跌的主要责任。
如果股票选择权设立了衡量高阶主管绩效的指标，它们也设立了正确的绩效等级吗？
答案是否定的。
股东希望董事会奖励拿出漂亮成绩单——投资报酬率等于或高于同业平均投资报酬率或大盘指数——的经营团队。
法人投资机构即以此标准评估其投资对象，区分表现优异的公司和表现低落的公司。
《华尔街日报》的「股东记分卡」（ShareholderScoreboard），每年也是以此标准排出全美前一千大企业。
为了让投资人监视企业主管的待遇，美国证券暨交易委员会（SecuritiesandExchangeCommission）甚至要求上市公司在其主管薪酬年报中，必须附带提出股东投资报酬率数据，并与同业及与大盘指数作比较。
许多公司的董事会与执行长公开宣称，公司应致力于为股东创造价值，尽管如此，依据现行股票选择权机制，表现优异与表现平平者都能得到奖励。
换言之，董事会并未设立正确的绩效等级。
问题出在传统股票选择权的结构方式。
履约价格（译注：
exerciseprice是购买股票选择权的价格，或译为购买期权价格或预购股票价格）是依公司发给当事人股票选择权当日的股票收盘价所订定的，而且在整个选择权期间（通常长达十年）价格固定不变。
如果股价超过履约价格，持有人即可获利。
因此，只要股价高于股票选择权的固定价格，即使股价低于同业水平或大盘指数，持有股票选择权的主管都可获得奖赏。
举以下实例来说明。
某公司答应其执行长享有在今后十年内以每股100美元认购该公司100万股股票的选择权。
如果该公司股价每年成长5%，十年后，该公司股价将上涨为163美元，该执行长即可获利6300万美元。
但在此期间，该公司竞争者的股价每年平均成长15%。
果真如此，该公司执行长实无资格行使其股票选择权。
和同业相较，该执行长的长期绩效并不佳，故不应得到如此高的奖赏。
某些股票选择权办法比标准的固定价格选择权更能有效奖励高绩效主管。
例如高露洁（Colgate-Palmolive）、孟山都（Monsanto）及环美人寿（Transamerica）等公司，最近都推出「溢价股票选择权办法」（premium-pricedstockoptionplans）。
这些新办法规定，履约价格固定为授予选择权当日股价再加上一定比例的溢价，而且在选择权期间均维持该水平。
溢价比例通常为市价的25%、50%，甚或100%。
若要在选择权到期时行使股票选择权并且获利，主管必须努力让为期十年的股票选择权股价分别成长2%、4%及7%。
但这些比例仍远低于传统投资报酬率及投资人的期望值。
更中肯地说，由于履约价格保持固定，溢价股票选择权办法并不能保证获得选择权的主管能有卓越的绩效。
在股市大好期间，溢价股票选择权办法仍会奖励表现低于平均水平的人，而在股市成长迟缓或衰退期间，这项办法几乎无法对超越竞争对手的主管提供奖励。
指数型选择权的优点
股票选择权无需变成一成不变的工具。
倘若董事会要求当事人以某个指数为行使其选择权的基准，既可增加对表现优越者的奖励，亦可适度惩罚表现不佳者。
假设董事会重订执行长选择权的履约价格，以反映标杆（benchmark）指数的变动，若指数头一年成长了15%，选择权的履约价格也会上涨15%。
只有公司让股价上涨超过15%，履行选择权才有价值。
因此，唯有设法让公司绩效超过该指数，执行长才能得到奖赏。
公司可选择以竞争对手的股价指数，或某个大盘指数，如标准普尔五百种股价指数（S&
P500），作为该公司的标杆指数。
选择指数要有所取舍。
以大盘指数为标杆的好处是容易衡量和追踪，但大盘指数忽略了影响特定产业的特殊因素。
例如，标准普尔五百种股价指数近几年来明显上扬，但相较而言，钢铁制造、大型建物营造、污染防治及纸类产品等产业的绩效就不怎么理想。
以同业股价指数为标杆，似乎较能判断一个经营团队的贡献。
然而，不少公司均采多角化经营，生产多样化产品，触角遍及众多市场。
因此，有时很难挑选出一组同业，以其股价作为标杆指数。
不管选择何种指数，指数型选择权都优于固定价格的传统选择权。
指数型选择权不会因为股市上涨而奖励表现不佳的主管，也不会因为股市下跌而加以惩罚。
不仅大家都习惯看到自家股价不断上涨的牛市，连在所有股票跌跌不休的熊市（译注：
bearmarket即俗称之空头市场），主管都会受到指数型选择权的激励。
在所有的市场，在指数型选择权都会将薪酬与卓越的绩效连结起来。
尽管指数型选择权有诸多优点，有些人仍然持反对态度。
某些人因为误解而反对；
还有人因为一些根深蒂固的想法而反对。
（请参阅文末「一般人对指数型选择权的误解」）面对绩效标准更严格的指数型选择权，表现不佳的主管可能会裹足不前。
事实上，致力于为股东创造更高投资报酬率的公司转换到指数型选择权时，应仔细考虑新办法会如何影响对资深经理人的激励。
此外，自身薪酬中将近一半已变成无偿配股及固定价格型选择权的董事会成员，也应以身作则采用相同的选择权标准，稍后要求经营团队改采指数型选择权时，对方才比较容易接受。
公司所设计的指数型选择权办法，必须让绩效卓越的主管获得更多的报酬，才能说服对方接受新办法。
新办法必须纳入两种奖励机制。
第一，公司必须增加提供给主管的选择权数量；
其次，公司应降低履行价格。
如此一来，公司便可以对绩效卓越的资深经理人采取绩效薪酬制。
有了指数型选择权办法的激励，经理人就会全力为公司创造佳绩。
L.E.K.企管顾问公司（L.E.K.Consulting）曾针对道琼工业股价指数（DowJonesindex）23个产业的170家公司在1988年至1997年间的经营绩效，做了一项研究，结果证实，指数型选择权应有一定的激励效果。
该研究发现，绩效卓越的公司中，2/3的主管若依本文建议同意采用指数型选择权办法，其实可赚到更多钱。
（待续）
升级会员 