超经典：破译死结的8种方法.doc

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超经典：

破译死结的8种方法

死结的内在关系往往错综复杂，如能理清其脉络，也就找到了破译它的密码

　　文/黎冲森

　　当管理咨询死结出现后，合作双方该怎么办？

TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为，“双方应调整思路，明确各自职责、合作方式和内容。

”国内某知名家电企业人士则表示

：

“通过双方沟通，把合理的留下，不合理的剔除。

”但尽量避免管理咨询死结的出现，可以从管理咨询公司和企业两个方面提出有关“破译”方法。

　　从企业层面说，可以从以下角度入手。

　　方法一：

识破伪包装法

　　优秀的管理咨询公司一般有丰富的咨询经验和不少成功案例，并在业界有良好的口碑。

因此在寻求与管理咨询公司合作时，企业首先应该对其做一番考量。

《打败“麦肯锡”》一书的作者王瑶把管理咨询公司的“伪包装”经典地归纳为“两夸两虚”，即夸大公司形象、夸大公司业绩、虚拟组织结构、虚拟公司团队。

　　在夸大公司形象方面，管理咨询公司常把自己吹嘘成行业内顶尖或一流之类，俨然自己就是中国的麦肯锡，甚至比麦肯锡还麦肯锡。

　　在夸大公司业绩方面，常用以下三板斧：

一是化私为公。

即把个人过去的咨询业绩说成是现在公司的成功案例，甚至还有职业经理人把自己以前就职过的企业当作自己新成立的咨询公司的案例。

二是小中见大。

即把小项目夸张成大项目，如本来只为某集团的某一方面或子公司做过咨询，结果对外说成给某集团做过咨询。

甚至还有的采取“把大化小”策略，如给某集团做过咨询，而该集团有四家子公司，于是就说为五家企业做过咨询。

三是无中生有。

把根本没做过的项目说成自己做过，策略是以“替客户保密”为由，不便列出客户名称。

还有就是把明明不成功的项目说成是成功的项目。

　　在虚拟组织结构方面，本来公司规模很小，却设有战略咨询部、投资银行部、业务发展部、行政管理部、人力资源部、客户服务部等等。

　　在虚拟公司团队方面，如对外号称拥有上百人的咨询人员，并列出一大堆教授、专家名单，其实公司可能只有一二十个专职咨询顾问。

企业可以从管理咨询公司的这些伪包装中去研判真伪，以避免贸然与之合作后出现不测。

　　方法二：

观察谈判法

　　在与管理咨询公司谈判过程中，李劲认为，可以考察管理咨询公司的工作效率。

企业在对管理咨询公司把不准的情况下，可以观察这些主要环节：

管理咨询公司的业务流程是否科学，是否拥有广泛的知识面，是否提出了创新性论点，是否在深入了解本企业，是否熟悉本行业，是否有类似的实践经验，是否是在现学现卖，甚至是否只是在外面“忽悠”行骗等等。

通过对这些过程进行观察，评估出管理咨询公司的实力与自己要解决的问题的所需能力是否匹配，进而决定是否与其合作。

同时在此过程中，企业还应保持一种正确的心态，既不夸大管理咨询公司的能耐，也不漠视其价值。

这样就把管理咨询死结规避在双方签约之前。

　　方法三：

研判方案法

　　管理咨询公司提供咨询方案后，企业可以对以下方面进行关切：

　　一是方案是不是闭门造车的结晶。

大亚科技集团有限公司汪霞接受本刊采访时说：

“一个好的咨询方案是通过结合企业实际并深入企业调查后作出的。

”因此，管理咨询公司与企业之间是否形成过有效互动是关键。

一个真正好的管理咨询方案的出台，离不开企业密切合作，甚至在很大程度上取决于企业自身的投入力度。

只有企业自身积极融入其中，才能让管理咨询公司更多地深入企业肌体，诊断出企业的病机和病理，在企业的支持下不断加以修正，最后形成一个被企业认可而又是实际需要的管理咨询方案。

　　二是方案是否真正切中了企业的现实需求，提出了企业本应关切而又忽视的重要东西，并提供了相应的原创性解决思路。

　　三是方案可执行性有多大。

很多管理咨询公司在咨询方案中常提供大量的解决模块，并提供了看似合理的理论和调研依据，其实它们常常华而不实、好看不中用。

同时，还要看其执行程序是否合理。

　　四是要对方案进行风险评估。

在既有和可预测的企业内外环境条件下，这些风险主要来自哪些方面，企业有没有能力与条件去规避这些风险？

　　方法四：

洞悉落实法

　　在实施咨询方案时，企业可以洞察管理咨询公司的有关变化。

上海交大昂立股份公司人力资源经理邓晖说：

“管理咨询公司给企业开出方子后，往往执行力会滞后，使‘治疗’的过程与结果不匹配。

”为此，上海昊科营销管理咨询公司高级咨询顾问许瑞和詹强提出了三点“注意”：

　　一是双方各自或联合成立的项目执行小组是否融合。

如果是联合项目小组，那要看项目小组成员组合是否合理，最好成员之间能取长补短、优势互补；如果是双方各自成立项目小组，那两者之间应是由不同的项目块面去对应不同的人，使项目组有机交融，犹如一个虚拟的法人组织，共同去保障项目高效运行。

　　二是关注管理咨询公司派遣人员的变化。

管理咨询公司谈判时，往往会派遣其最强阵容参与，但项目谈下后，就换一帮人马，甚至在服务执行过程中还经常调换人手，而这些人员的职业素质可能大打折扣。

在服务过程中，其核心人员也可能忽隐忽现，或者只挂个职。

当付款期要到时，其核心人员可能就露面了。

同时要关注其派遣的项目总监的职业素质。

由于双方在咨询信息上的不对称，因此项目总监的职业素质可能就决定着项目的实施效果。

　　三是谨防管理咨询公司提供的咨询服务“虎头蛇尾”。

为客户持续产生价值是衡量管理咨询公司是否优秀的重要标志。

不少管理咨询公司开始时还能释放“亮点”，但稍执行一段时间就光芒暗淡了，因为其往往服务流程和咨询体系涣散，不能持续为客户创造价值，“死结”也可能由此而生。

　　方法五：

谨防交易法

　　企业在与管理咨询公司合作中还要预防因“一锤子买卖”而造成“死结”不解。

“一锤子买卖”是指企业和管理咨询公司的合作局限于某个具体管理咨询环节或企业的某个权宜的需求。

这类合作往往时间色彩很重，但对外意图暧昧。

比如，企业要做高层人事调整等，或管理咨询公司明知自不量力要伺机退出咨询服务等，都属于这个范畴。

合作特征是各自心知肚明，但又有难言之隐。

企业的心态是要“借刀杀人”；管理咨询公司的心态是“乘虚而入”，不赚白不赚。

“一锤子买卖”其实对企业和管理咨询公司来说都是一种风险，因为企业有可能使变革半途而废、目的不遂，管理咨询公司也有可能偷鸡不成反蚀一把米。

所以，双方最好不要把它当作一锤子交易去做，而是把合作当成一个过程进行运作。

　　其实，作为合作当事双方之一的管理咨询公司，“死结”一旦形成，同样也不是一件好事。

因此，管理咨询公司也需要找到预防“死结”出现的入手角度。

　　方法六：

弄懂意图法

　　企业有病找管理咨询公司医治，但真正要完成“治”的过程，主动权在企业。

如果企业只看不治，管理咨询公司再高明也将无可奈何。

因此，搞懂企业决策层和管理层的变革决心和行为意识是管理咨询公司从“死结”中解套的第一道关。

　　国内某知名家电企业人士说：

“通过深度和多层次的沟通，管理咨询公司要去了解行业，了解企业家，不能把模块拿出来就用，而应该把眼光放宽点。

”北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁曾朝晖则提醒说：

“合作前应对企业作充分了解，有把握才合作，否则付钱也不要干。

”

　　星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武进一步分析：

“随着企业发展规模的变化，企业与管理咨询公司之间的沟通机制容易导致双方沟通不畅。

尤其与大企业的前期沟通比较麻烦，常常在与部门经理沟通了半天后才发现原来只属于他个人的观点，最后还得与他上面的领导重新沟通一遍。

比如，我们曾与佛山一个做照明的企业谈合作，先与该公司的市场总监谈。

其实他自有成见和想法，他的目的是想通过与我们交流看看自己的市场感觉如何，当然他对我们比较满意。

接下来，我们与他的老板再讲了一遍，当然老板也比较满意。

但最后还是没有合作成，因为那市场总监说：

‘就是过不了我这关！

’小企业好一点，其老板往往自己就冲锋陷阵。

”

　　其实，这主要包括两个层面：

一是企业决策层是否真有引进管理咨询服务的诚意与激情，而不是抱着试试看的心态，甚至三心二意，因为他们的意志力将决定企业变革的宽度与力度。

没有他们明确的全力支持，管理咨询方案再在理，也只能是等着管理咨询公司把“死结”套在自己脖子上。

出现这种情况的另一个“托辞”是，企业决策者轻易委任二线工作人员去应付这摊子事。

这时管理咨询公司自己就要留个“心眼”以应付合作后的不测了。

二是企业管理层（包括中高层管理者）是否对引进管理咨询服务达成了共识。

因为要作出一个优秀的管理咨询方案或最终要使咨询方案得到有效执行，很大程度上都得仰仗他们，获得他们真心的支持与合作，否则等待你的可能就是责难和陷阱。

这就看管理咨询公司自己有没有优秀的沟通能力，能否在企业内部营造出良好的变革氛围。

　　方法七：

远离执行绳套法

　　对管理咨询公司而言，企业是否拥有强有力的组织执行系统至关重要。

曾朝晖说：

“咨询结果好坏与企业执行配合力度息息相关。

除了必要时修改方案外，企业应加强团队培训力度，提高执行力。

”美世人力资源咨询公司咨询师李彤说：

“企业常不按照设计方案去实施。

其实，企业普遍不重视人力资源工作，而且有关管理平台也很落后。

”无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐更担忧地说：

“好方案常得不到好的执行，或者执行力不够。

”某咨询公司老总接受采访时甚至气愤地说：

“某某公司里的那帮人简直就是乌合之众，什么都做不了！

”他的话中可能有相当的气话成分，但要是自己也遇上了这类客户，恐怕也难保不发出这类感叹，因为很多咨询公司的人都渴望自己成为“英雄”。

　　本来要作出一个好的管理咨询方案就不容易，要是做了一个优秀的咨询方案又因客户没有强大的执行力而不能执行到位，这不仅对客户（企业）是一大损失，而且对管理咨询公司来说更是一大委屈，因为在外界看来，企业引进管理咨询服务后的成败在很大意义上都是管理咨询公司的能力因素所致。

所以，自信的管理咨询公司在为企业提供咨询服务时最好先摸摸企业执行力的脉，以免自己“无缘无故”就踩上了“死结”的绳套。

　　方法八：

不含糊定位法

　　管理咨询公司习惯给企业定位，却常常忽视给自身定位，由此也可能带来“死结”缠身。

　　国内某知名家电企业人士指出：

“管理咨询公司定位要清晰，是服务职能，不能把自己定位为行业制定者、管理者。

”张兵武也认为：

“国内咨询业还处于成长期，本土管理咨询公司对自己的定位都很模糊，还没有专业化，几乎是有业务就接。

国外管理咨询公司相对比较明确，跟自己的专业相关的业务就接，不相关的就不接。

从客户（企业）方面说，定位也很模糊。

企业有时也不知道自己的病到底在哪里，只知道自己有病，不是从专业角度去认识和请进自己实际需要的咨询服务，如在品牌、战略等咨询方面，盲目找医生。

企业往往会把业务都交给一个咨询公司去做，而不是分专业分别交给不同的专业咨询公司。

其实，企业需要不同的服务就应去找不同的咨询公司了解和解决相关问题，以免管理咨询公司给自己开出的药方只是‘安慰剂’。

”深圳市爱基投资咨询公司总经理刘爱基补充说：

“企业不能寄望于咨询公司为自己解决所有问题，因为具体问题千差万别，咨询公司没有能力一一做到，以免导致失望；也不要自始至终对咨询公司表示怀疑，因为这样，双方的合作也很难进行。

”

　　其实，这也是管理咨询公司缺乏专业基础和自信的一种表现。

这种表现的另一种常见情形是，为迎合企业需求，常常惟命是从，一味地迎合企业主或主管人的个人好恶，而不是从满足企业市场、品牌的实际发展需要出发。

这最终既贻误了企业发展，也伤害了咨询公司自己。

所以，咨询公司的服务观念也有待转变。

　　附文：

　　死结的“变异”

　　双方合作时间长了该不该换？

这也是一个不可回避和忽视的选题。

其实，企业与咨询公司合作时间长了也可能出现问题。

于斐接受采访时指出，企业由此可能会加重依赖思想，抱着等、靠、要的心态，缺乏主观能动性，一旦出现问题，自己不是想着怎样去解决，怎样防患于未然，而是一味地推卸责任。

为此，张兵武说：

“双方矛盾可能会激化。

咨询公司不想再服务这个客户，客户也会有其他选择的意向。

客户可能会认为，咨询公司为自己服务久了，也会像自己一样麻木，所以需要再从外界吸取新的理念、想法。

这对咨询公司来说是个压力，但这不是完全负面的矛盾。

”因此，咨询公司或企业一旦遇上这类问题，应根据实际情况作出决断。