质检人员绩效考核方案Word文档格式.docx
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额达成率
所负责产品计划达成的销售额
6
产品品牌知名
接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值
市场部
7
新产品开发周
新产品开发周期即为新产品
从立项到批量生产所花费的
总天数
研发中心
质量管理部关键绩效考核指标
质检工作
及时完成
率
及时完成的质检次数
亠亠丄丄「丿、人"
丿丄—100%
应完成的检验总次数
质量管理部
原辅材料现场
使用合格率
发现的不合格原辅材料数量
（1）100%
现场使用的原辅材料总数量
产品质量
合格率
合格的产品数量
产品总数量
原因退货
质量原因产品退货数量%
交付的产品总数量100%
质量会签
实际会签文件数量%
应会签文件数量100%
批次产品
质量投诉
季/年度
客户投诉次数%
产品出货总批次100%
售后服务部
客户投诉
改善率
客尸投诉按时改善的件数
企宀”100%
客户投诉总件数
8
质量体系
认证
一次性通
过率
质量体系认证一次性通过的次数0
—质量体系认证申请总次数—100%
9
产品免检
认证通过
通过免检认证的产品品种
产品免检认证申请总次数100%
质量经理绩效考核指标量表
被考核人
姓名
职
位
质量经理
部
门
质量管理
考核人姓
名
总经理
权
重
绩效目标值
考核
得分
及时完成率
15%
考核期内确保质检工作
100%按时完成
原辅材料现场
使用合格率
10%
考核期内确保投入生产过程
的原辅材料、外协产品100%
合格
产品质量合格率
考核期内确保达到%以
上
原因退货率
考核期内确保低于%
质量会签率
考核期内达到%以上
质量投诉率
考核期内不得超过%
客户投诉改善率
考核期内不得低于%
部门管理
费用控制
5%
考核期内部门管理费用控制
在预算范围内
质量认证一
次性通过率
考核期内确保达到％以
10
认证通过率
11
质量整改项目
按时完成率
考核期内确保质量整改项目
12
质量培训
计划达成率
考核期内确保质量培训工作
本次考核总得分
考
核
1•“质量成本占销售额比率”中“质量成本”的计算方法
质量成本二内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本
指
内部故障（损失）成本二报废损失费+返工（返修）损失费
标
外部故障（损失）成本二顾客退货损失费+产品责任费+投诉
说
费
明
2.质量整改项目按时完成率
质量整改项目按时完成率按时完成的质量整改项|白目的项数100%
质量整改项目计划项数
考核人
复核人
签字
:
日
签字：
期：
质控主管绩效考核指标量表
质控主管
质量控制计划
20%
考核期内确保质量控制工作
质量控制方案
编制及时率
考核期内质量控制方案编制
及时率达到100%
考核期内确保达到%以上
质量事故
发生次数
考核期内质量事故发生控制
在次以内
及时处理率
考核期内确保质量事故100%
及时处理
有效质量投
诉发生次数
考核期内控制在次以内
质量标准
制定及时率
考核期内质量标准制定及时
率达到100%
质量控制报
表的准确率
考核期内确保达到—%以上
质量成本占
销售额比率
考核期内不得超过
1.质量控制计划按时完成率
指标说明
S「宀实际完成的质量控制工作项数
质量控制计划按时元成率100%
计划的质量控制工作项数
2.质量事故及时处理率
质量事故及时处理率及时处理的质量事故起数100%质量事故总起数
3.质量控制报表的准确率
质量控制报表的准确率质量控制报表无误的份数100%
质量控制报表总份数
产品经理绩效考核方案
方案
名称
受控状
态
编
一、考核目的
基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2.产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
二、考核主管人员与考核对象
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2.考核对象为产品经理。
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。
具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象：
产品经理考核周期:
年—月—日~—年—月—日
考核项目
定量指标
权重
指标值
考核得
分
加权得
工作业绩
新产品利润贡献
率（A）
产品品牌知名度
（B）
新产品开发周期
（C）
定性指标
自评得
考评得
公司不同
产品线的
产品市场的调查
与研究
8%
新产品开发需求
的准确性
产品结构的合理
性
产品计划的明确
产品价格
政策的制
定及调整
价格政策的合理
性和明确性
价格政策调整的
及时性
部门管
理
部门内部人员管
理情况
综合得分
期初备注期末说明人力资源部审
要记录
被考核人：
签名：
日期：
日期：
考核人：
注：
定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；
定性指标的评
分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
等
级
评分标准
产品市场的调查与
v6
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等
方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能
够对公司产品规划决策提供支持
6分
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分
研
究
析结果可对公司产品规划决策提供般性的支持
8分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模
糊，过程改动频繁
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明
确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺
陷能够提出改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效
兼顾市场变化和公司战略
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾
市场变化和公司战略
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼
顾市场变化和公司战略
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性
不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差
能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相
关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）
价格政策合理性和明确性
财务与市场数据不准确，计算结果脱离实际，不可执行
财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难
财务与市场数据准确，计算合理，易于执行
财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行
财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的
价格政策，易于执行
财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公
司战略，易于执行
价格政策调
不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定
价等）
根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但无目的性
根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际
整的及时性
状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等），但目的性不明确
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，
及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作
定价等），目的性明确
根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作疋价等），确保销售目标的头现和市场竞争地位的确立
部门内部人员管理情况
对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺之应有认识
对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想
能对下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际
能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意
能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员
分工对绩效考核状况很满意
五、考核的实施
1由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，洛头上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。
2将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。
3被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。
六、考核结果及其应用（略）
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