步步高集团企业内部控制研究Word文档格式.docx
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建立健全内部控制制度有助于提高工作质量，缩减公司审计成本。
GohandLi指出，企业内部控制质量愈良好，上市公司财务报告的稳定性愈高。
Kim等人发现，生产经营业绩创新高得益于内部控制水平的提升，同样，公司融资成本的缩减也受益于内部控制水平的提升。
Schwartz.R.Maleolm研析业务流程，依据成本效益原则、将民营企业置于内部控制五要素之内，对专门适合于民营企业使用的内部控制评价模型进行了设计，便于管理层进行风险识别。
Susan.M.Albring根据内部控制理论，提出企业在内部控制过程中应多关注内控评价。
1.2.2国内研究文献综述
林斌从我国企业内部控制的实践出发，划分了内部控制五大目标，合理规划了目标导向的内部控制指标，给予上市公司内部控制有效的借鉴价值。
张微萍以ERM-COSO为支撑，从企业风险管理看问题，主张企业应科学安排风险控制活动，从而完善健全内部控制体系，使其具有现实意义和可操作性。
蔡晓芳认为，内部控制审计在企业内部控制工作中发挥着重要作用，可以说为企业健康发展奠定了基础，有利于控制企业固定资产等各种实物资产。
柯维认为，中国特色社会主义市场经济持续推进，内外环境错综复杂，夹杂着机遇也夹杂着挑战。
为顺应经济发展大潮流，民营企业必须抓住机遇、迎接挑战。
此时，内部控制愈加凸显出其重要性来。
民营企业需对短板加以弥补，强化管理内核，促进有效内部控制。
借此，企业便能在经济发展广阔的天空中乘势而上，完成其发展目标和企业使命。
李为志认为，民营企业作为我国经济体制转型过程中的一个名词，涉及行业广泛，在我国国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。
但伴随着我国经济体制改革持续推进，面对风险出现的频率越来越高，民营企业处境愈加艰难。
与此同时，民营企业现代企业财务管理的变革正在践行中，改革带来企业内部结构的更迭，风险发生的概率增大化，阻碍了企业经营和发展。
孙志芳指出，企业生产所需材料的质量是产品的质量和利润的直接因素，企业的利润离不开企业的采购支出。
有效的采购内部控制作用于采购成本、采购效率，促使它们分别缩减和提高。
2内部控制相关理论概述
2.1内部控制的概念
内部控制，就是指在生产经营过程中企业管理层和有关单位部门人员相互制约与联系的管理制度，也是为了企业能够有更好的前景而实行的一些措施。
有些因素可能在某些方面会对其产生一定的影响，这些因素分为五个方面，因此称为内部控制五要素，分别是控制环境、控制活动、合理预测风险、各个部门之间的信息交流以及内部监控。
同时对所有部门的内部控制设立机制以增强管理是刻不容缓的，而会计部门和信息部门则更是重中之重。
在内部控制机制建设完成的同时也不能放松，要不断根据实际情况对其做出改进和完善，更好的发挥其作用，涉及投资、生产、管理、财务等方面的全方位、全过程的管理和控制，有利于现代企业管理的完善。
内部控制主体是指内部控制的设计、实施和评价主体，即领导、各个部门以及管理阶级；
而各个部门内部举行的活动叫做内部控制客体。
内部控制的体系在进行建立时，首先要考虑到各个部门的职责、适合的管理方法、合理的制度安排等方面，使企业的各个员工都有明确的工作职责。
2.2内部控制的目标
之所以实施内部控制的措施，是为了能够使企业的前景更加广阔，提高市场竞争力，达到企业所设定的预期效果，考虑到企业管理的复杂性，要健全与管理活动相结合的系统的、动态的约束机制，确保企业会计信息的真实性和完整性，根据企业经营管理的需要和企业内部控制的目标进行变更，监控企业的各项经济过程和业务过程，分析企业内部各业务流程的岗位结构、管理体系和处理方法。
2.3内部控制的要素
对内部控制体系进行专门研究的协会在90年代初进行了对内部控制的分析，分析内容不论是对内部控制的理论知识还是实践方面都有很大的帮助。
其认为影响内部控制体系的因素包括五个方面，并且每个因素都是独立的，同时也是相互依存的。
这还取决于内部控制的基本特性。
实践证明，内部控制五要素之间存在着密切的联系，因此在进行内部控制机制的改进和完善时，在考虑内部控制五要素的基础上，也要考虑各个因素之间对彼此产生的影响与作用，甚至要考虑到各个要素在不同阶段的变化和发展。
同样，在分析内部控制失败的原因时，往往不是分析任何一个要素的缺陷，而是注意多个要素的同时作用。
此时，需要分析各要素的相互逻辑，理清它们之间的关系，分析影响内部控制效果的因素，深入优化组织的内部控制体系以及各要素的方向和有效性。
3.步步高集团内部控制管理现状及问题分析
3.1步步高集团简介
步步高集团成立于1995年，发展至今，670家多业态实体门店已遍布湘、赣、川渝、桂、等省市,是湖南、广西零售冠军。
2018年步步高营业收入达186.60亿元，位列中国快消品市场份额第七位,中国连锁百强20强、中国企业500强。
步步高集团所涉及的领域已经非常广泛，在电子产品、物流、餐饮等多个领域进行了发展。
目前拥有商业、置业两大核心产业,涵盖了超市、百货、电子商务、商业地产、便利店、电器、餐饮、服装、物流、大型综合体等多个业态。
步步高集团对企业做出了长远的规划，在以经营实体门店为主的同时，线上门店的发展也有良好的趋势。
3.2步步高集团内部控制环境分析
3.2.1治理结构流于形式
建立内部控制体系的基础就是合理控制企业的组织结构，使各个部门履行自己的义务，优秀地完成上级给其布置的任务，使各个职位的员工都能起到自己独特的作用，为提高企业的竞争力奉献自己的一份力量。
在对企业的组织结构进行管理时，首先不能违反法律规定的制度，明确各个部门的职权和责任，并在此基础上使建立的各个部门互相影响、互相监督。
步步高企业的组织机构图见图1
图1步步高集团组织机构图
从步步高集团的组织结构图可知，企业的组织机构比较健全，组织框架也较为合理，但实质上步步高集团的治理结构基本上是流于形式的。
步步高集团只是以形式建立治理结构，实际上集团总裁的权限高于董事会，董事会与管理层基本同级，没有发挥应有的决策职能，集团总裁集各项决策权利于一身，削弱了董事会、监事会的职能。
3.2.2组织运作效率低下
在内部组织设计方面，步步高组织运作效率低下。
步步高集团在综合考虑行业现状及自身优势和特点，基于自身已有的组织建构增设了包括招商中心、百货管理中心、采购中心等10个特色化业务部门。
为传达上层精神，贯彻落实各类职能理念，企业为这些业务部门专门刊印了业务流程图、业务说明书等资料，便于员工及时了解新增业务的特点、操作流程以及日常运营过程中可能出现的问题并有针对性地进行处理，这将推动企业内员工的权利义务分配，促使员工积极履行职责，完善各项程序和流程。
考虑到部分岗位对于专业化人才的需求，步步高集团的高级管理部门按照能力需求对岗位部门进行分类，评定各类工作岗位对人员技术水平的要求程度,有针对性的对不同岗位开展专业技术培训及后续技能跟进，同时加大人才引入力度，对高水平专业人才予以物质和精神层面的大力支持,确保员工具备全面完整的知识体系同时具备实操能力，满足岗位对于技术和知识理论方面的要求。
从步步高集团人员结构看，全公司目前共有28,810员工,其中硕士研究生62人,本科生及大专生6,985人，本科生学历以上人员占全部员工的24.46%。
尽管步步高集团在内部组织设计方面较为完善，但其内部组织设计并不适合企业的运作。
步步高集团采用的是直接连锁经营的模式，总部各职能部门直接管理各门店的业务，由于链条长、人员紧张，对于各门店的物流运输、日常运营过程中出现的紧急情况，相关职能部门无法准确及时的做出反应和应对，在缺乏对各门店所处市场的竞争状况和存在问题进行全面了解和掌握的情况下，也很难提出切实可行的应对措施和解决方案，导致内部职能组织运作效率低下。
3.3内部控制风险评估分析
近几年，步步高集团发展较快，仅2018年一年，企业主要业务的营业收入就达到186.60亿元，高居中国快消品市场占有率排行榜第七位。
连续多年稳居中国连锁百强企业20强及中国企业500强。
之后仅过一年，步步高集团乘胜追击，再次获得傲人成绩。
在2018年营业收入186.60亿元的基础上再次增收10.79亿元，达到197.39亿元，较去年增长6.95%。
在扣除一系列费用成本后净利润也高达1.75亿元，同比增长15.27%，再创历史新高。
近3年步步高集团营业收入与净利润增长情况详见表1
表1近3年步步高集团营业收入与净利润增长情况表
年度
2017年
2018年
2019年
营业收入
175.2
186.60
197.39
净利润
1.58
1.62
1.75
单位：
亿元
对内部控制管理的高度重视，是步步高集团取得良好经营业绩的重要因素。
步步高集团制定了成为中国领先的商业和服务运营商的长期总体目标，在目标指导下制订了具体可行的经营战略和日常业务流程操作计划，将业务目标定量化并下放至每一位员工，使企业内员工能够更直观更明确的了解自己的任务和目标。
在此基础上，建立健全风险评估程序，对企业在经营过程中可能遇到的问题和风险进行预测并提前进行部署规划，以有效应对风险。
通过建立完善的的风险评估体系，为企业实施企业控制活动提供了基础，也为企业的健康发展提供了保障。
步步高集团管理层针对企业发展中的运营风险、环境风险、财务风险和其他面临的一些风险制定了应对措施。
特别是针对零售市场降价、同行或同类行业竞争激烈等市场风险以及针对企业自身于企业增资扩建、增多线下门店、新店经验不足而引发的风险隐患，对此类事项展开全方面多层次的风险评估，以及时发现和识别隐藏风险并制定应对策略。
在策略的制定上，步步高集团结合自身的风险承受能力，根据风险等级采取切实有效的风险应对策略，以期从源头遏制风险的产生，最大限度地减少风险对企业到来的不利影响。
目前，步步高企业正经历着其建立以来最好的黄金发展期，为此，近年来企业一直积极投入资金，进行市场扩张。
但伴随着公司规模的持续扩大和经营利润的日益增加，企业所面临的内外部风险也随之增加。
目前，企业对于内外部风险仍然缺乏有效的应对程序，，这些不足具体表现在：
一是作为一个行业内的大规模企业，步步高集团却没有设置与之规模相适应的风险管理部门，其大部分风险管理工作还是由其他职能部门兼任完成。
由于缺乏体系化的风险识别机制，导致企业难以提前发现一些潜藏的风险，大部分风险往往通过日常经营过程中被发现且多已产生难以挽回的负面影响。
二是在对风险进行反馈和应对的过程中，步步高集团管理部门即使已识别出部分风险，也多在没有进行完整全面的探讨和分析之前就草率进行一些应急举措，无法从根本上避免该问题的再次发生。
如此下去只是治标不治本，解决眼下之急后往往会为企业将来的发展埋下更深的隐患。
3.3内部控制活动分析
步步高集团在从事日常的生产经营活动时，配备了一系列内部控制策略和程序，其中主要包括：
交易授权控制、权责分配控制、财务资料控制、资产使用记录控制、独立审查控制、信息技术系统控制等。
图2进行了更为直观地展示。
图2步步高集团内部控制活动
步步高集团内部控制活动较为合理，但仍有所欠缺。
以存货控制活动为例，步步高集团建立了4项存货控制制度：
一是建立了存货管理控制制度，有效保证了存货的及时供应和销售的稳定，降低了库存管理过程中的风险。
二是步步高集团建立了门店库存管理制度，可以保证货物的供给，加快货物从仓库有序流向门店，有效提高库存货物周转效率。
三是完善了商品挂失制度和管理措施，保证了门店库存的质量。
四是建立了存货的定期盘点制度，对盘点的方法、频次、人员、流程、结果处理等作出了明确规定，使企业能够定期了解库存情况，及时应对库存变化。
但企业在存货的安全管理方面较为欠缺，存在库存流失、损失评估不严、损失严重等问题。
由于企业内部的常项工作只涉及存货的定期盘点，且存货盘点时往往会事先告知负责存货的储存部门，这很可能导致存货管理人员提前操作，私下进行存货的调整和归置以躲避检查，不利于存货的安全和盘点数据的真实性。
除此之外，由于企业未对拥有的库存购买保险，在缺乏外部保障的情况下一旦企业的存货因自然或人为因素出现损毁或遗失，企业都只得自已承担后果，这对于减少企业存货的意外风险是大大不利的。
3.4信息系统与沟通的分析
步步高集团十分重视企业的内部信息网络体系的建设，专注于培育符合企业未来发展的专业技术人才。
同时，建立信息管理中心以保证公司的信息和数据需求。
经过不断地发展和完善，目前步步高集团的信息系统已初具雏形，形成了以财务管理系统、OA行政管理系统和产品物流管理系统三位一体的信息体系。
这一系统为企业内部信息进行及时有效的的传送和分享提供了坚实的基础。
然而，随着信息技术的发展和企业业务的不断扩大，此信息系统的功能已难以适应企业的现实需求，这种矛盾具体表现在：
一是信息交流不畅。
由于企业的三大信息系统各成体系，单独运行，无法准确及时的进行跨系统的信息的沟通和共享，加之集团下各分公司和子公司在业务处理和信息传输上又经过其各自的系统，加剧了信息传递的不通畅，信息交流效率处于较低水平导致大量不必要的时间浪费。
二是数据处理能力缓慢。
公司现有系统数据库在处理海量数据时速度缓慢，不能及时进行相应的数据处理，需尽快更新升级改造。
3.5内部控制监督分析
目前，步步高集团已按照有关条例成立了监事会、审计委员会、审计部等对内监管机构，创建的这类机构，目的是为日常经营监管树立标准，保障业内财务信息的真实、完整并且给予监查足够的条件。
然而，步步高集团的监督多偏向日常的监管，对于改善企业发展战略、改变组织结构，关键人员的调动问题等等这类方面比较欠缺了，缺乏具有针对性的监察举措。
除此以外，该集团内部没有设立针对内部短缺之处的具体标准，就监查进程中出现的内部短缺之处，不能够及时剖析短缺之处的本质以及源头。
4.完善步步高集团企业内部控制的建议
4.1优化企业内部组织结构
至今为止，步步高集团尽管已经构建了比较完整的组织结构，但步步高企业的治理结构基本上是流于形式。
董事会与管理层大致同属于一个梯队，致使企业的决定权过于集中，最终导致“一言堂”的形势，这对于企业的科学性决策是十分不利的。
建议步步高集团在现有组织结构的基础上合理配置人员，防止造成“一言堂”的局面，协调好集权与分权之间的平衡，最好可以达到投资者和经营者相互割离，授权者与执行者分工明确的目的。
除此以外，鉴于步步高集团正处于持续向外增长的新时期，全国各地的营业门店数量迅速增加，规模不断扩大，步步高集团应适应企业发展的需要，着手改变直营连锁经营模式，实行地区总部和总部职能部门的双重领导结构，适当授权各地区的管理部门，妥善解决各职能部门对各门店物流配送、运营管理等紧急事项难以快速应对的问题，授权各门店根据市场变化及时做出反应。
这不仅有利于总部的统一协调，而且可以充分发挥区域总部的作用，根据当地市场的变化，迅速应对当地门店的突发情况，提高门店的经营效率，更有利于企业的良好经营和发展。
4.2进行全面的风险评估
每个企业都必须要有一个专门负责风险管理的部门，这个部门应该和其他的部门划分开来，具有自己独立的运行体制，根据企业发展的实际情况，对企业运行中的风险进行科学、有效的管理和防范，以此来达到将风险控制在可掌握的一定范围之内的目的。
风险管理部门应形成一套自己的风险管理方法，对目标设定、风险识别、风险评估和风险应对应当有合适的操作流程，并结合采用定性和定量相结合的方法，以保证风险管理工作的严谨和准确。
风险管理部还应定期提交风险管理报告，对风险评估结果提出综合应用控制措施，将风险控制在可接受范围内。
4.3强化信息与沟通
鉴于步步高集团信息交流不畅及专业化程度不高的问题，建议对内部信息系统进行升级和改造，可通过引进新的软件系统，对企业现有的信息进行集成和优化处理。
现阶段步步高集团有大量的货物往来堆积，这种情况之下，如果引进新的软件系统，不但可以提高信息沟通的工作效率，而且还可以提升对各连锁店的配送速度效率。
步步高集团总部可以通过信息的收集处理，清晰地了解各下属机构的产品数量储存情况，以及下属营业门店的销售状况，随时灵活地采取措施，将货物储存量控制在一定的范围之内，以此来增加企业运行能力，从而更好的管理营业门店，实现步步高集团总部与门店的协同能力，不断优化企业的管理流程，提高管理绩效，节约管理成本，保证门店和分公司的有序运营，实现企业物流、商品流、资金流的融合管理，为企业管理层的决策与分析提供更加科学准确的信息。
4.4完善企业控制活动
建议步步高集团进一步梳理企业的控制活动，加强企业薄弱环节的控制活动，特别是要加强库存管理控制：
一是企业要将负责货物存放管理的责任落实到具体的部门，要由专人来负责。
二是，完善存货盘点的相关规章制度，不但要进行定期盘点，，还应进行不定期盘点，即在相关存货负责人员没有准备的情况之下，突然袭击进行盘点，这样可以了解最真实、客观的情况，也可提高存货管理的科学性，三是建立存货的保险制度。
通过选择投保水渍险、盗窃险、火灾险等保险，降低库存意外损失风险，分散相关自然灾害造成的存货损失。
4.5加强内部监督
一是开展专项监督。
针对企业未来发展的目标和现在在经营中所遇到的一些关于企业内部的问题要有合理的解决方案，要及时对企业的工作进行专项检测和监督，以此来提高其工作质量，将潜在问题扼杀在摇篮里，并且充分的研究一些问题存在的原因，再结合实际情况给出改正意见，并将最终结果向上层汇报。
二是建立统一的管理标准。
步步高集团现在发展面临的两个问题既有设计层面的缺陷也有实践层面的问题，而且这些问题的影响程度各不相同。
在企业运行中，步步高集团要结合自身发展状况，建立统一的标准去管理存在的问题，及时对平时发现的问题进行汇总和分析，准确地进行识别，并且积极探寻其中的根源，及时改正，特别是发现了一些对企业发展造成极大影响的重大问题，必须要问责到相关的部门或者个人，以示警戒。
5总结
本文通过对步步高集团内部控制情况进行分析，针对步步高集团内部控制存在的问题以及面临的风险，提出一套适合于步步高集团自身发展的内部控制管理的改进方案，以期帮助步步高集团完善企业的内部控制管理，促进企业的不断发展壮大。
构建基于风险管理的企业内部控制体系，可谓路漫漫其修远兮，笔者碍于自身知识的局限，以及对步步高集团情况了解不透彻，对于构建步步高集团内部控制体系，只是提出了自己的看法及建议，仍有许多不足，望包涵与指正。
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