沈阳工学院经管管理会计题库第五章Word格式.doc
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中途转让获得转让收益，因而可能产生机会成本。
（）
17．贡献毛益的大小，反映了备选方案对企业目标利润所做贡献的大小。
（）
18．在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的贡献毛益总额，
能够正确地进行择优决策。
（）
19．在企业的某种资源（如原材料、人工工时等）受到限制的情况下，不通
过计算、比较各备选方案的单位资源贡献毛益额进行择优决策。
（）
20．相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本。
（）
21．如果一项资产只能用来实现某一职能而不能用于实现其他职能时，就不
会产生机会成本。
（）
22．机会成本是一项实际支出，应该登记入账。
（）
23．在任何情况下，边际成本都与变动成本一致。
（）
24．沉没成本是现在发生的，无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。
25．付现成本与沉没成本的区别在于成本发生的时间不同。
三、单项选择题
1．在有关产品是否进行深加工决策中，深加工前的半成品成本属于（）。
A．估算成本B．重置成本
C．机会成本D．沉没成本
2．下列成本属于无关成本的是（）。
A．专属成本B．联合成本
C．差量成本D．可选择成本
3．两个可供选择的方案之间预期成本的差异即是（）。
A．边际成本B．变动成本
C．差量成本D．机会成本
4．在短期经营决策中，企业不接受特殊价格追加订货的原因是买方出价低
于（）。
A．正常价格B．单位产品成本
C．单位变动成本D．单位固定成本
5．当企业的剩余生产能力无法转移时，应不继续生产某亏损产品的条件之
一是（）。
A．该产品的单价等于单位变动成本
B．该产品的单价小于单位变动成本
C．该产品的单位贡献边际大于零
D．该产品的变动成本率大于l00％
6．当利润实现最大化时，边际成本与边际收入的关系是（）。
A．边际收入大于边际成本B．边际收入小于边际成本
C．边际收入等于边际成本D．边际收入与边际成本无关
7．某企业在6年前购置一台机床，原价18000元，拟报废清理或修理后作
价出售，假定报废后得残值l200元，进行修理则需花费4000元，修理后作价
8000元，那么（）元是沉没成本。
A．18000B．1200C．4000D．8000
8．企业5年前购进了一台机器，现已折旧，拟购买一台价值为40000元的
更新式机器取代，卖方提出可以用旧机器作价l4500元进行交换，其余的
25500元以现金支付，则该方案的付现成本是（）元。
A．40000B．14500C．25500D．11000
9．付现成本是（）须以现金支付的成本。
A．过去B．现在C．将来D．都不是
10．在存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的（）来进行择
优决策。
A．贡献毛益总额B．剩余贡献毛益总额
C．单位贡献毛益D．单位剩余贡献毛益
11．在不存在专属成本的情况下，通过比较不同备选方案的（）来进行
择优决策。
12．在企业的某项资源受到限制的情况下，通过比较不同备选方案的
（）来进行择优决策。
A．贡献毛益总额B．剩余贡献毛益总额
C．单位产品贡献毛益D．单位资源贡献毛益
13．剩余贡献毛益与贡献毛益之差为（）。
A．变动成本B．固定成本
C．专属成本D．联合成本
14．差量分析法适用于（）方案的择优选择。
A．收入型B．成本型
C．收益型D．以上都不是
15．对现在或将来的任何决策都无影响的成本是（）。
A．沉没成本B．边际成本
C．机会成本D．差量成本
16．公司购买的一次还本付息债券，只能在到期时获得约定的收益，因而
会产生的成本是（）。
A．沉没成本B．机会成本
C．差量成本D．固定成本
17．对决策有影响的各种形式的未来成本，称为（）。
A．相关成本B．无关成本
C．沉没成本D．联合成本
18．通过比较各备选方案贡献毛益的大小来确定最优方案的分析方法，称为
（）。
A．差量分析法B．概率分析法
C．贡献毛益法D．成本无差别分析法
19．某企业3年前用6万元购买了一台专用机床，由于6万元的买价早已支
付，因此它是（）。
A．相关成本B．沉没成本
20．企业在进行经营决策时，根据不同备选方案计算出来的成本差异，称为
A．差量成本B．沉没成本
C．机会成本D．边际成本
21．设某企业生产某种半成品2000件，完成一定加工工序后，可以立即出
售，也可以进一步深加工之后再出售。
如果立即出售，每件售价l5元，若深加
工后出售，售价为24元，但要多付加工费9500元，则继续进行深加工的机会
成本为（）元。
A．48000B．30000C．9500D．18000
22．如上题条件，立即出售的机会成本为（）元。
A．48000B．30000C．38500D．18000
23．某人有现金l0000元，他若购买企业债券，年息10％；
若购买金融债
券，则年息12％。
那么，他购买企业债券的机会成本是（）元。
A．1000B．1200C．200D．800
24．有一批可修复废品，存在两种处置方案：
一个是降价后直接出售；
一个
是修复后按正常价格出售，修复成本为3000元，降价后出售收入为7000元，
修复后出售收入为ll000元，那么差量损益为（）元。
A．3000B．4000C．8000D．1000
25．如果把不同产量作为不同方案来理解的话，边际成本实际上就是不同方
案形成的（）。
A．相关成本B．沉没成本
C．差量成本D．付现成本
四、多项选择题
1．当剩余生产能力无法转移时，亏损产品不应停产的条件有（）。
A．该亏损产品的变动成本率大于1
B．该亏损产品的变动成本率小于l
C．该亏损产品的贡献边际大于零
D．该亏损产品的单位贡献边际大于零
E．该亏损产品的贡献边际率大于零
2．下列形式的成本一般可以归属于相关成本的有（）。
A．差量成本B．机会成本
C．边际成本D．付现成本
E．联合成本
3．下列形式的成本一般可以归属于无关成本的有（）。
A．沉没成本B．联合成本
C．约束性成本D．可选择成本
E．专属成本
4．下列选项属于概率分析法步骤的是（）。
A．确定与决策结果有关的变量
B．确定每一变量的变化范围
C．凭决策者假定或以历史资料为依据，确定每一变量的概率
D．计算各变量相应的联合概率
E．将不同联合概率条件下的结果加以汇总，得到预期值
5．贡献毛益法适用于（）。
A．收入成本型方案的择优决策
B．企业的各种经营决策
C．收益型方案的择优决策
D．不需用的机器设备是出售还是出租
E．出售半成品还是出售完工产品
6．可选择成本包括（）。
A．广告费B．固定资产折旧
c．研究开发费D．管理人员奖金
E．管理部门办公费
7．属于企业沉没成本的有（）。
A．固定资产B．无形资产
C．长期待摊费用D．在建工程已付费用
E．产品材料成本
8．下列各项目，属于约束性成本的有（）。
A．不动产的税金B．职工的培训费
C．企业管理人员的工资D．企业发生的广告费
E．厂房、设备等固定资产所提的折旧
9．一般情况下，属于相关成本的有（）。
A．差量成本B．联合成本
C．边际成本D．机会成本
E．沉没成本
10．下列各项目中，属于企业沉没成本的有（）。
A．固定资产B．无形资产
C．广告费D．管理人员的工资
E．长期待摊费用
11．差量成本这一概念经常用于（）的决策。
A．不同生产能力利用率下的成本差别
B．接受追加订货
C．零部件是外购还是自制
D．某项不需用的设备是出租还是出售
E．半成品直接出售还是加工为成品后再出售
12．在相关范围内，产量增加或减少一个单位的差量成本与（）一致。
A．沉没成本B．边际成本
C．变动成本D．相关成本
E．机会成本
13．下列（）是相关成本。
A．机会成本B．沉没成本
E．可选择成本
14．下列（）是无关成本。
15．联合成本包括（）。
A．专门生产某种产品的专用设备的折旧费
B．专门生产某种产品的专用设备的保险费
C．几种产品共同使用的设备折旧费
D．辅助车间成本
E．专门生产某种产品的专用设备的维修费
五、简答题
1．经营决策中需要考虑哪些成本，不需要考虑哪些成本?
2．什么是付现成本和沉没成本?
这种成本分类有什么作用?
3．什么是机会成本?
它的意义是什么?
4．相关成本与无关成本的划分依据是什么?
各有什么作用?
5．什么是贡献毛益?
它与销售利润有什么区别?
6．边际成本和变动成本的含义及其区别是什么?
7．什么是贡献毛益分析法?
在运用贡献毛益分析法择优决策时的标准是什
么?
贡献毛益分析法的适用范围是什么?
8．如何利用差量分析法进行决策?
9．成本无差别点分析法的运用方法及特点。
10．运用概率分析法的步骤是什么?
六、计算与核算题
1．某制造厂有一种通用设备，可以生产A产品，也可以生产B产品，两种
产品预期的销售数量、销售单价和单位变动成本如表5—1所示。
表5—1
项目
方案I（A产品）
方案Ⅱ（B产品）
预期销售数量（件）
1000
500
预期销售单价（元）
11
26
预期单位变动成本（元）
8
22
要求：
利用差量分析法对该企业应该选用哪个备选方案较为有利进行决策。
2．某企业现有设备生产能力是30000个机器工时，其利用率为80％，现准
备利用剩余生产能力开发新产品A，B或C，三种产品的资料如表5—2所示。
表5—2
A产品
B产品
C产品
单位产品额（件）
2
3
5
单位销售价格（元）
15
25
35
单位变动成本（元）
20
另外，在生产C产品时，需增加设备2000元，假设三种产品市场销售不受
限制。
利用贡献毛益分析法进行决策。
3．某汽车齿轮厂生产汽车齿轮，可用普通铣床、万能铣床或数控铣床进行
加工，有关资料如表5—3所示。
表5—3单位：
元
成本项目
普通铣床
万能铣床
数控铣床
变动成本
2.40
1.20
0.60
专属成本
90
180
360
利用成本无差别点分析法进行加工方案决策。
4．设某厂修理部门修理某仪器，该仪器有甲、乙、丙三组零件可能损坏，
损坏后没有仪器能测试甲、乙、丙三组中到底是哪个损坏，如果单修理、更换甲
组零件，修理成本为50元；
如果进一步修理，修理、更换乙组零件修理成本为
80元，如果坏在丙组零件，修理成本为l60元。
假定有三种修理方案：
方案l
是按甲、乙、丙次序检修，直到修好为止；
方案2是甲、乙两部分一起检修，再
检验是否修好，否则再修理丙部分，甲、乙两部分一起修理的成本为l00元；
方
案3是一次把甲、乙、丙三部分一起检修，成本为200元。
资料如表5—4所示。
表5—4单位：
甲损坏
乙损坏
丙损坏
概率
0.2
0.3
0.5
方案l成本
50
130
290
方案2成本
100
lOO
260
方案3成本
200
利用概率分析法比较三个方案。
5．某企业有一闲置设备，既可以用于甲产品的生产，又可用于出租。
如果
用于生产甲产品，其收入为50000元，成本费用为30000元；
如果用于出租可
获得租金收入l5000元。
（1）分别计算将设备用于生产和用于出租的机会成本。
（2）运用差量成本的概念帮助企业决策。
6．某企业生产甲产品，有两种工艺方案可供选择，其中A方案固定成本总
额为500000元，变动成本为400元；
8方案固定成本总额为300000元，变动
成本为500元。
（1）计算成本无差别点的产量。
（2）若既定产量为3000件，应该采用哪一种工艺方案?
七、案例分析
爱立信如何面对亏损
近来，关于爱立信不再生产手机的报道频见各类媒体，爱立信为何亏损、亏
损多少、打算怎么办等问题成了热门话题。
正值我国国有企业整体扭亏、国企改
革热火朝天之时，看看人家是如何应对亏损的，或许对那些还未扭亏或扭亏基础
还不牢固的企业有所启发。
爱立信公司2001年1月26日宣布退出手机生产。
根据《华尔街日报》的分
析，爱立信公司之所以选择退出，原因有飞利浦芯片厂火灾造成的损失、市场营
销不力和产品设计等方面的问题。
其中，在飞利浦芯片厂火灾之后，没有迅速作
出反应，是爱立信落人之后的主要原因。
以退为进。
才是英雄
目前手机生产已经进入了“模块化时代”，具备了转包的技术条件。
“我们把
资金、资源放在爱立信自己最擅长的方面，如研发、设计等。
在手机的一个价值
链：
研发一设计一生产一供应一营销一销售售后服务等7个环节中，我们把生
产、供应两个环节外包给了有专长的公司”。
爱立信（中国）公司解释说：
“我们
把含金量最小的一部分，比如生产环节，外包出去，含金量最大的研发由我们控
制在做。
爱立信每年把销售额的l5％（而不是利润的）投入研发，以保持技术
的领先。
”
由自己运营生产厂，成本过高，而交由社会生产商则经济得多。
爱立信整机
外包就是为了降低成本，“因为规模产生效益，按照爱立信的标准来做，与爱立
信自己集成，质量是一模一样的。
爱立信没有必要投入很多人力物力在生产环
节”。
爱立信消费产品部总裁认为：
“与Flextronics公司的战略伙伴合作的形成，
将有助于我们的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，有利于继续
保持在手机领域的领先地位。
爱立信整机外包不是被迫的。
爱立信公司做此战略调整的主要原因是其手机
生产一直经营不善，2000年全年亏损金额高达164亿瑞典克朗。
但是，爱立信
公司所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。
2001年，全公司的税前
利润额达到了287亿瑞典克朗（约合33．6亿美元），比l999年激增近75个百分
点。
因此爱立信从手机生产上脱身，把解放出来的资源用于加强手机产品的研
发、设计、营销、销售和售后服务等优势环节，做价值链上自己最强大的部分，
使爱立信的产品和售后服务更加完美，争取在将来的竞争中抢占有利位置。
如此看来，爱立信这次让出手机生产，其实并没有让出手机市场。
相反，还
将有助于爱立信的手机业务获得更好的规模经济效益及更大的灵活性，这将为爱
立信长期获利打下坚实的基础。
有所不为，才有所为
时下，不少企业特别是一些国有企业，在“有为”上确实充满热情，但在
“不为”上却缺少勇气。
究其原因有二：
一是老观念在作怪，“大而全”、“小而
全”，万事不求人，没有看到全球经济发展的大趋势；
二是没有自己的核心竞争
力，没有杀手锏，当然什么都不愿（敢）放弃。
看看爱立信应对亏损的案例，有
很多方面值得那些刚刚扭亏或正在扭亏的企业学习。
策略性外包是国际大趋势
所谓“外包”，是指将产品的部分零件或整个产品交给其他供应商或生产商
加工，而自己只负责研发与销售。
外包这种经营方式很常见，在经营上也非常科
学。
电脑、手机等很多行业都在做，爱立信一直在做外包，把机壳、电池等外包
给不同的供应商。
而这次不只是零件，而是手机的整机外包。
国际著名的手机厂
商，为了将产业供应链的每一个环节都发挥最大效能，同时降低成本，纷纷将自
己的一部分手机生产业务外包给亚洲的厂商，爱立信、摩托罗拉、西门子及阿尔
卡特等此前都有外包，只有诺基亚没有外包项目。
当爱立信手机出现连续巨额亏
损后，它所经营的电话交换系统业务却带来了丰厚的利润。
此时选择将生产外包
（相当于原来自己做家务，现在请小时工做），把精力、资金集中到更有可能成功
的领域是明智的。
估计从2002年起，爱立信每年将节省约20亿美元开支。
通过本案例的分析，要求：
1．谈谈对爱立信扭亏措施的理解。
2．谈谈对“有所为，有所不为”的看法。
3．运用管理会计学的知识谈谈对爱立信外包策略的看法。
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