战略管理十大案例.docx
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今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？
如何轻松面对职场，应对管理？
前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例 ：
一、五粮液“醉酒”多元化案例五粮液“醉酒”1、在 “多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？
答：
（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。
没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股，成为其
第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。
盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司 “五粮液集团”本身的服装采购赚取
第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。
然而时隔多年后“互美”“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？
它的优势和劣势在哪？
答：
（1）国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
3.五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？
答：
五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。
在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。
在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。
此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。
在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。
实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。
但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。
二、娃哈哈非常可乐1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？
答：
娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。
第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。
在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行 “农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。
第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。
第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。
第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。
总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
2、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？
答：
选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。
这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：
第一，拓宽了产品线，化解企业风险；
第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；
第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；
第四，实现销售渠道的良好运营；
第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；
第六，构建稳定有序的共享网络；
第七，与经销商共创品牌。
最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。
选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。
娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。
通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。
三、联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？
联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？
答：
益处：
（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；
（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；
（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流
PC制造商联想主要从三个层面上分析了并购的风险：
（1）市场风险。
联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务如何整合。
这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。
第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
三、耐克成功奥秘耐克公司是美国著名的运动鞋公司，其是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初始投资是各300美圆，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。
最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径场去推销。
1972年奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服部分马拉松运动员穿耐克鞋参赛。
结果有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动写从此声名大振，不断发展壮大 。
耐克公司1994年的销售额达38亿美圆，产品销往81个国家。
但特别值得注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在
第三世界国家合同承包、加工返销形式进行，其中是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。
耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。
因为在运动鞋行业，其制造环节,规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。
耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间做广告，成功地塑造了耐克球鞋高档名牌形象。
耐克这种“抓设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在。
四、企业多元化发展战略1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》 上刊登了一个广告，这个广告为他代来了100万元的回报。
史玉柱将这笔钱又全部投入广告，4个月后又带来了100万元收益，一年之后新产品M6402文字处理软件系列产品问世，1991年珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造了3年发展速度500%的奇迹，然而在主业尚未成长起来并站稳脚时，就遇到了1993年中国电脑业的灾难年。
随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家想中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国大举进军，给国内企业带来巨大压力。
为摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人集团提出二次创业构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。
为此巨人投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。
巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现金1.2亿元。
按合同巨人大厦应在1996年底交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人无钱可还，危机终于爆发。
20世纪70年代，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字数字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术革命。
1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，王选发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制，已发展为4型机，但制造质量不过关，王选从多方面努力，力图改变现状。
企业实施多元化发展战略的动因、途径和应规避的风险。
从资金、技术和管理等方面分析，巨人集团进行多元化战略选择失败的原因。
多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面的支持。
巨人的管理混乱，家长制严重，没有建立现代企业制度，资金，没有申请银行贷款，全凭自有资金，限制的投资能力，失去了融资带来的利益；技术，巨人的技术不具备支持房地产的发展。
五、广东格兰仕广东格兰仕企业（集团）公司从创业至今只有26年的历史，但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的：
从一家羽绒制品及服装加工企业成功地转型为一家家电制造企业；主导产品微波炉投放市场三年内成为中国微波炉行业的
第一强企业；在巩固中国市场霸主地位的同时，于1999年成为全球最大的微波炉制造商；2000年以微波炉全球
第一为基础，提出3～5年的时间内成为空调、小家电等产品的全球最大的制造商的宏伟目标。
格兰仕的成功取决于其强有力的低成本战略，通过价格战以超低价格控制终端市场。
比如，当微波炉生产规模达到125万台时，格兰仕就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
这样，生产规模在80万台以下的企业，其生产越多，亏损越多。
同样，当微波炉规模达到300万台时，格兰仕又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
格兰仕发动的价格战使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元。
从根本上看，格兰仕选择价格战，更多的还是源于微波炉本身的产品特性。
微波炉是一种大众化的消费品，随着大众消费群体的扩大，其价格也应与市场成本水平接轨。
因此，微波炉价格下降是早晚的事情，只不过是看谁最先点燃这场价格烽火。
格兰仕选择了以加工为主的橄榄型企业战略，与跨国公司的哑玲型战略对接，在国际分工上，专注于自己擅长而且有能力进入的生产环节，舍弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、营销环节。
格兰仕通过以工抵价的形式，低成本地引进了国外生产线，使微波炉行业的国际巨头轻松地解决了不断降低生产成本同时提高产量的难题，而且不用承担制造部门的营运费用。
借助这种分工，格兰仕的国际化取得了“突飞猛进”的成果，与全球240多家跨国公司建立了合作关系，产品遍及欧洲、南美、北美、澳洲、亚、非、拉等100多个国家和地区，2005
年出口8.8亿美元，微波炉占全球约50%的市场份额。
国际市场上自主品牌达到20%左右。
目前，微波炉对国内大部分习惯于中餐的消费者是用来加热食品。
格兰仕在宣传扩大微波炉的使用范围和使用频率方面花了不少资金，如2004年，格兰仕斥资亿元招募微波炉美食加盟店，但微波炉的“烹饪”效果还是无法替代传统“锅铲”。
六、工业企业战略：
施耐德电气的中国化再造施耐德，在很多人眼里只是一家生产电梯的跨国公司，每次逛商场的时候都会有意无意发现
scheilder的字样，由于拼法很像德文，所以到今天还有不少人认定它是一家德国公司。
直到今天11月胡主席访法期间亲临法国施耐德的卡罗斯中心时，很多人才恍然大悟：
原来这是一家法国公司，而是其主导业务是以智能电网为主的能效管理解决方案。
这也难怪，施耐德几年前还是世界500强之外“游荡”的普通公司，经过这几年在中国等新兴市场的高速发展，以
第330名的身份，俨然跻身于世界500强企业的豪门俱乐部。
在这个追逐奋进的过程中，只顾扎根于行业、不求闻达与天下，也许是一个工业企业的专业化信念的最好体现。
工业企业阵营中，这种默默无闻的行业隐形冠军还真不少，紧盯着行业客户的专注精神，也是他们保持领先的内在动力。
然而，在中国市场上，施耐德电气的固有谦逊，却受到了巨大的挑战。
面对AB
B.西门子、GE等一流国际企业，以及浙江正泰、上海人民等国内强势企业的前后包夹状态，施耐德电气必须要亮出自己的绝活，方可突出重围、赢取自己的一片天地。
七、深圳某高科技企业深圳某高科技企业主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品，这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。
由于原有实行的是传统的职能型结构，但是又因为其主营业务的各类产品线除了客户相类似以外，在研发、制造等方面还是着存在较大的差异性，这就导致内部管理的差异性加大，对于同一个职能部门的要求也比较高，加上人员能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。
为了解决当时存在的这些问题，该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革。
即除掉业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部以外，原有主营业务按照产品线总监的方式进行变革。
希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责，打通产品线，确保产品线是可以盈利并持续增长的。
另外，在研发、销售和制造等方面建立公共的平台，支持产品线总监的工作。
这种方案的设计既考虑到要有人对最终产品线的增长和盈利负责，要打通不同职能之间的壁垒，减少扯皮现象的发生。
同时，也希望在研发、销售、供应链体系方面实现最大程度的资源和能力共享。
为了有效推进这种组织变革，我们还特别设计了按照产品线核算的财务体系，并要求赋予产品线总监足够的考核权限，才能推进实施。
八、白酒品牌战略联盟品牌战略联盟作为一种竞争模式在白酒行业已经探索多年，但是大多数都是雷声大，雨点小，因为各白酒企业联盟成员的战略企图不一，并没有让品牌战略联盟形成一个紧密合作型的组织，更没有发挥出它推动行业良性成长的应有价值，所以很难形成战略共鸣，获得共赢，最终使得这种战略联盟大多数流于形式，失去了其存在的意义和价值。
我们看到，“中国白酒金三角”作为品牌战略联盟体系中的一种发展形态，是目前白酒行业中，品牌战略联盟演变最高的一种形式。
它是集产业集群、地理区位品牌和高端资源要素聚合于一体的联盟形式。
尽管白酒企业品牌战略联盟的形式经历了几个演变阶段，但是，由于这种联盟组织的特性会随着市场经济环境的变化和政策不确定性因素的增多，使得联盟组织的不稳定性因素也在增多。
所以，在当下的白酒市场格局中，白酒品牌战略联盟体系尽管存在着六种主要形式，但是还会有其他的形式存在或者陆续出现。
在每一个阶段都会出现不同类型的白酒企业品牌战略联盟形式作为核心主导，也可能会出现两三种或者更多联盟形式并存的局面。
未来中国的白酒行业格局会因此而出现以品牌联盟形式为主体的白酒企业战略集团系，有一种可能是，以白酒产区板块为核心，会集中形成几个以白酒国有企业为主导的产区品牌战略联盟集团系，比如，上面提到的以中国酒都宜宾和贵州茅台为核心的名酒品牌区位战略联盟体系：
中国白酒金三角—中国的“波尔多”产区。
同时也会分化出来以民营企业为主导的一些小的集团派系，但最终也会被吸纳成为以国有企业为主导的产区品牌战略联盟集团中的一个成员。
这种可能一旦成为现实，品牌战略联盟的实质意义就会发生改变，“联而不盟”的现象将会得到极大改观。
九、战略管理：
安踏过冬论安踏globran
D.com品牌采用多品类的产品策略，扩大了的消费群体覆盖面。
目前安踏有安踏成人运动品类、安踏时尚鞋类品类、安踏童装品类三大品类，形成一个较为完整的运动产品群集。
童装品类的使得产品覆盖年龄段大大增加，并为安踏成人产品储备潜在的品牌忠诚者；
而时尚类品类则将运动元素与时尚元素相互融合，为喜欢运动又追求新潮的时尚达人提供个性的运动装备。
可以说，单品牌多品类的产品策略，是安踏将成人综合运动产品向儿童和时尚人群的品牌延伸。
这是安踏多元化经营布局的开端，新的品类既能享有安踏品牌强大的影响力，又能削减安踏公司对成人品类的强依赖性，降低经营的风险。
安踏品牌采用多系列的产品策略，给消费者提供更丰富的可选择性。
安踏与中国奥委会达成战略合作伙伴，安踏将开发COC特许商品，并开设COC特许商品专卖店，这将成为安踏的又一拳头产品。
此外，安踏的斯科拉系列，弗朗西斯系列，CBA系列，女子网球系列都将为更多喜爱运动的人打造专业的运动保护装备，提供更丰富的选择。
十、方太厨具案例茅理翔先生是宁波飞翔集团公司和宁波方太厨具有限公司董事长。
茅先生认为，将市场上现有抽油烟机的六大弱点改为六大优点可以成为方太进入抽油烟机市场的切入点和产品研发思路。
为了研制新一代油烟机，他不惜重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师，在国内
第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计。
1996年在市场上率先推出“罩电分离拆洗更易”的方太产品，也即深罩型大圆弧流线性抽油烟机。
产品一炮打响、供不应求，当年销售3万台。
消费者的反应证实了茅先生最初的设想，他们不买抽油烟机的真正原因不是因为不需要，而是因为没有合适自己的产品。
初步的成功给了茅氏父子极大的鼓舞和更加坚定的信心。
看来，即使作为油烟机行业的市场后入者，方太只要准确把握住消费者需求这根脉搏，仍然可以大有作为。
父子俩乘胜追击，进行更加深入的市场调研，将开发出更贴近目标市场需求的产品作为企业的奋斗目标，先后推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、VFD
显示型、煤气自动报警型等高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、具有一定的功率和吸力的介于深型与薄型之间的“亚深型”等型号的抽油烟机。
用一路飓风、扶摇直上来形容二次创业初期的方太是再合适不过了，它在短短两年半的时间内跃居为抽油烟机行业市场占有率
第二名。
如今，经过6年的努力，宁波方太厨具有限公司在抽油烟机市场上的地位更加巩固了，下设产品开发部、厨具研究所、技术管理中心、测试中心，凭借在新产品推出方面的优势，共推出“厨后”、“日后”、“近吸式”、“鼎后”、“靓风”5大系列数十种油烟机。
除了力争技术领先外，方太非常重视产品质量，也得到了市场的认可。
方太抽油烟机在全国抽油烟机质量评比中，7项指标名列
第一。
所生产的大圆弧流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速吸油烟机等以独特的外观、卓越的性能代表了吸油烟机行业的精品形象，在国内市场上连续刮起六次"方太旋风"，获得外观及实用新型等国家专利五十五项。
通过北京赛偌市场研究公司的监测（以全国206家商场的数据为基础），方太2002年的市场占有率为12.38%，排名
第二，其中高端市场（1000元以上）的占有率为30%，排名
第一；以销售额计算的市场占有率为18.4%，排名
第一。
目前，公司具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。
方太正在努力向专业厨具生产商的方向发展。
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