组织领导学Word下载.docx
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指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理过程。
四、控制
控制是保证系统按预定要求运做的一系列工作，包括计划标准、检查监督、判断、分析偏差及纠正偏差
不同业务领域在管理职能内容上有所差别。
不同管理层次在管理职能重点上存在差别。
对管理职能的认识不断深化：
决策、管理创新。
协调是管理的核心。
第四节管理与环境
一、环境研究的重要性
环境是组织生存的土壤，在提供经营条件的同时也限制企业的经营。
环境变化，研究环境
二、组织的一般环境
政治环境（社会制度、政府政策等）、社会文化环境、经济环境（宏观和微观）、技术环境、自然环境（位置、气候、资源等）。
三、具体组织的特殊环境
影响行业内竞争结构及强度的主要有现有企业、潜在竞争对手、替代品制造商、原料供应者及产品用户五个因素。
1、现有竞争对手研究
反映企业竞争实力的指标：
（1）销售增长率（该指标往往只有与行业发展速度和国民经济的发展速度进行对比分析才有意义）。
（2）市场占有率。
（3）产品的获利能力（销售利润率，反映竞争力能否持续）。
研究主要竞争对手，找出其竞争实力的决定性因素，以制定相应的竞争策略。
研究竞争对手发展方向
妨碍企业退出某种产品的生产的因素：
（1）资产的专用性。
（2）退出成本的高低。
（原人员的重新安置及原产品的维修义务）（3）心理因素。
（4）政府和社会的限制（失业，所在地的社会安定和经济发展）
2、潜在竞争对手分析
新竞争者进入的考虑：
行业特点决定的进入难易度、现有企业的可能反应
（1）难易程度影响因素：
规模经济、成本优势：
企业经营只有达到一定的规模才能收回经营过程中的各种耗费；
企业生产和经营达到盈亏点以后，在尚未超过某个上限之前（并尚未调整设备或追加投资），单位产品的生产成本随产量增加而下降（边际成本）
产品差别
在位优势：
原经营者的综合优势：
专利、人员、控制原料供应、分销网络。
3、替代品生产厂家分析
产品实质是满足某种需要的使用价值和功能—使替代品竞争成为可能，替代品规定行业内获利的最高限价。
替代品厂家分析：
确定替代品、分析威胁程度
4、用户研究
（1）需求研究：
总需求、需求结构、用户购买力
（2）用户价格谈判能力：
（1）购买量的大小
（2）企业产品的性质（3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4）企业产品在用户产品形成中的重要性
需求决定行业市场潜力，用户价格谈判能力诱发价格竞争而影响企业获利能力。
3、供应商研究
供应商的供货能力（影响生产规模的维持和扩大）和价格谈判能力（影响成本和利润）
（1）是否存在其他货源
（2）供应商所处行业的集中程度（3）寻找替代品的可能性（4）企业后向一体化的可能性
第四节计划的含义、作用与种类
计划过程是决策的组织落实过程，通过将企业一定时期的任务分解给企业的各部门环节和个人，为企业工作提供具体依据，为决策目标的实现提供组织保证。
一、计划与决策的概念辨析
决策计划
关于组织活动方向内容及方式的选择一定时期内具体任务的安排
是计划的前提，为计划的任务安排提供依据是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证
二、计划的类型
1、战略计划和作业计划（影响）
2、长期计划和短期计划（时间）
3、业务计划、财务计划和人事计划（空间）
三、计划的作用
为组织活动的分工、资源筹措、控制与检查提供依据
第五节计划工作和程序
一、收集资料，为计划的编制提供依据
二、目标或任务分解
三、目标结构分析
四、综合平衡（时间平衡[衔接]、空间平衡[比例]、资源供应、任务与能力）
五、编制并下达执行计划
第三章组织
第一节组织的有关概念
一、管理幅度与管理层次
管理幅度：
主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。
管理层次：
最高主管到具体工作人员间的管理层次。
管理层次与管理幅度成反比
确定管理幅度、管理层次的影响因素：
1、工作能力2、工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理性事物的多少）3、工作条件（助手、信息手段的配备及工作地点的接近性）4、工作环境
二、集权与分权
权利：
影响他人的能力，专长权、个人影响权、制度权
1、组织中的集权倾向：
组织的发展历史、领导的个性、政策统一与行政效率
2、过分集权的弊端：
降低决策的质量；
降低组织的适应能力；
降低组织成员的工作热情。
3、分权的标志及其影响因素
分权的关键在决策权或命令权是集中还是下放。
分权标志：
低层决定多，少受检查，高层受低层影响多
分权途径：
制度分权与主管授权。
组织规模的扩大、组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。
三、正式组织与非正式组织
1、正式组织的活动与分正式组织的产生
2、非正式组织的影响：
积极影响、消极作用
3、发挥非正式组织的积极作用：
引导使做出积极贡献
四、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行政的权力
参谋人员是服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
直线部门：
对组织目标的实现负有直接责任
参谋机构：
为实现组织基本目标协助直线人员有效工作
2、直线与参谋的矛盾：
命令统一—参谋作用发挥
3、正确发挥参谋的作用
l
明确关系，分清权利职责，相互尊重、相互配合
授予参谋机构必要的职能权利，以提高参谋人员的积极性
直线经理为参谋提供信息，并从参谋处获得有价值的支持。
第二节组织设计与常见组织结构
一、组织设计的任务
根本任务：
提供组织结构系统图和编制职务说明书。
步骤：
（1）职务设计与分析
（2）部门划分（3）结构形成。
二、组织设计的依据
1、组织结构与战略：
单一经营—直线-职能；
多种经营—事业部；
多角化—母子公司等
2、组织结构与环境：
市场部的设立以及企业文化部的设立。
3、组织结构与技术：
单件小批量生产、大批大量生产以及连续生产技术越来越复杂，设备越来越先进，组织复杂性越来越高，要求管理幅度和管理层次由小到大，集权程度由低到高。
此外，MIS的开发可以有效地扩大管理幅度。
4、规模与组织所处的发展阶段
三、组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合；
权责相等；
命令统一
四、几种常见的组织形式
1、直线制
特点：
最高管理者直接指挥和管理一切管理工作，不设职能机构
优点：
决策迅速、命令统一，责权明确，容易维持纪律秩序，指挥灵活，管理费用低。
缺点：
横向联系差，权力集中，易失误，不利于培养后备干部，管理简单粗放
适用对象：
小型组织和简单环境。
2、职能制
设立职能部门，有指挥权，负责专业管理
能发挥专家作用，减少直线人员负担，专业管理细，弥补行政管理人员能力的不足。
多头领导，削弱统一指挥，容易发生矛盾
医院、高校、图书馆、会计师事务所等专业知识要求高的单位。
3、直线职能制
直线制和职能制的结合，只有各级行政负责人才具有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能机构仅作为参谋，业务指导。
命令统一，且能发挥专家业务管理的作用，分工细，职责清、效益高，稳定性高。
（1）部门间交流少，横向沟通差
（2）直线部门和参谋部门矛盾多，可能效率不高（3）系统刚性大、适应性差（4）增加管理费用。
环境比较简单和稳定的情况或者少品种、大批量生产。
4、矩阵制
在直线职能制基础上，再增加一种横向的领导系统。
项目经理部
部门间配合好，灵活、适应力强，可加速工作进度，人力、物力利用率高。
双重领导，对项目负责人要求高，临时性强、人心不稳。
大型协作项目、大规模生产或跨地区经营企业，或者因技术发展快、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业。
5、事业部制
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理，总公司下按产品或地区划分为事业部或分公司，总公司作为决策中心，负责制定公司总目标方针政策和计划，事业部是独立核算自负盈亏的利润中心，根据公司总目标，自行处理日常经营活动。
政策管制集权化，业务运做分权化
将统一管理、多种经营和专业分工更好结合，责权利划分明确，能调动经营管理人员积极性，有利于培养管理人才，事业部以利润责任为核心保证公司获得稳定利润
管理机构多，对管理人员数量素质要求高，集权、分权关系敏感，容易产生本位主义、可能发生内耗，总体资源利用效率较低。
处于竞争中的大企业，要求既具实力又经营灵活
第三节人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员配备是组织设计的逻辑延续，其主要内容和任务是：
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
1、人员配备的任务
为组织的每个岗位配备适当的人，为每个人安排适当的工作
2、工作内容和程序
（1）确定人员需要情况
（2）选配人员（3）制订和实施人员培养计划。
3、原则：
因事择人、因材使用、动态平衡。
二、管理人员的选聘
1、确定管理人员需要量
2、来源：
内部提拔或外部选聘
3、选聘标准：
有强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神、做出正确决策的能力、实现有效沟通的技能。
4、程序与方法：
1）公开招聘，2）粗选，3）知识和能力的考核，3）民意测验，5）选定管理人员。
三、管理人员的考评
1、目的作用：
了解企业管理队伍的情况，为人事调整、报酬等提供依据，促进管理人员提高自身能力。
2、内容：
德、能、勤、绩（贡献和能力两方面）
3、程序与方法：
1）确定考评内容，2）选择考评者，3）分析考评结果，辨识误差，4）传达考评结果，5）根据考评结果，建立企业人才档案。
四、管理人员的培训
1、培养与管理人员的稳定
2、培训目标:
（1）传递公司信息
（2）改变管理人员态度，使接受组织价值观念（3）更新知识（4）提高管理能力。
3、方法：
1）工作轮换，2）设置助理职务，3）临时职务代理。
第四章领导
第一节领导者和管理者
一、领导的定义
领导是指指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。
其本质在于组织成员的追随与服从。
领导者的领导行为决定组织的绩效，组织活动的绩效是衡量领导者称职和才能的标志。
领导者最重要的是将个人的领导素质和才能转换成组织绩效的能力。
领导与管理工作的区别，主要表现在与人联系的特征上。
领导活动对组织绩效具有决定性影响，具体表现在指挥、协调、激励三个方面。
二、领导权力的构成
权力：
处于某个管理岗位的人影响他人行为的能力和控制力。
权力主要来自于两方面：
1、制度权：
包括组织活动的决定权、指挥权和奖惩权。
2、来自领导者个人的权力：
个人影响权（来自领导者个人人格魅力）
专长权：
专业知识，管理能力
正确用权：
（1）慎重用权，决不可滥用，但必要时雷厉风行、当时立断地使用权力来维护国家和人民的利益。
（2）公正用权，公正廉明。
（3）例外处理（是为了使规章制度更加合理，更能得到职工的拥护和执行，但必须有充分的正当的理由）。
三、领导者素质
政治素质：
正确的世界价值人生观，现代化的管理思想，强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质、民主的作风，实事求是勇于创新
业务素质：
市场经济的基本原理运行规律，组织管理知识，懂思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学等知识
业务技能：
分析判断、决策、组织、指挥、协调、沟通、创新、用人等能力
身体素质
第二节人性假设和领导风格
一、X理论和Y理论
X理论：
人性弱点——集权管理
Y理论：
人性优点——民主管理
二、有关领导风格的理论描述
1、领导方式的理论描述（勒温）
专制式领导：
靠权利和强制命令进行管理——管理严格但士气低落
民主式领导：
同下属商量，鼓励下属参与决策——工作效率高，成员积极主动
放任式领导：
极少运用权力，给下属高度独立性——工作效率低
2、利克特的4种领导基本方式
专制-权威式、开明-权威式、协商式、群体参与式（职工参与管理）。
3、管理方格图
对生产的关心—对人的关心，9*9方格
1.1贫乏型9.1任务型1.9俱乐部型5.5中间型9.9战斗集体型（对职工及生产都关心，使员工个人需要和组织目标有效结合）。
4、领导行为的连续统一体
领导方式的变化是从以领导为中心到主要以下属为中心的的连续变化，即领导行为连续统一体，这种理论很好地说明了领导风格的多样性和领导方式所具有的因情况而异或随机制宜的性质。
7个有代表性的方式构成领导行为连续流。
领导应根据环境选择合适的领导风格。
三、权变理论
领导行为的有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异，权宜相变，即领导方式要适应于特定环境和情况。
1、菲德勒模型
领导者风格分为关系导向型（高LPC）和任务导向型（低LPC）
根据环境（上下级关系、任务结构、职位权力等）采用有效的领导方式
2、途径—目标理论
领导的主要职能是为下属在工作中提供满足需求的机会，并指明达到目标的途径。
领导行为分为四种类型：
支持型、参与型、指令型、成就型。
选择领导方式时应考虑：
职工个人特点、环境因素
3、领导生命周期理论
领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。
“成熟”程度指个人对自己行为负责的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。
随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应当按:
Ø
高工作低关系（S1）“命令型”
高工作高关系（S2）“说服型”
高关系低工作（S3）“参与型”
低工作低关系（S4）“授权型”逐步推移。
4、领导参与模型
不同的领导方式是由下属参与决策的程度决定的，强调允许下属参与决策。
决策的有效性可用决策的质量和决策被接受程度来衡量。
根据7种权变因素定义5种领导方式：
独裁方式I、II，协商方式I、II，集体决策方式。
第三节激励理论
一、激励:
影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。
二、需求理论
1、马斯洛的需求层次论：
（1）人的需要分为五个层次：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
（2）这五种需要不是并列的，而是从低到高排列的。
当较低需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。
只有未满足的需求才能够影响行为。
（3）人的行为是由主导需要决定的。
2、双因素理论（分析知识阶层的有用理论）
满意，不满意极其对立面
影响行为的因素有两类：
1）保健因素：
与人们不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等，它只起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，处理好可消除员工不满，不起激励作用。
2）激励因素：
能够促使人们产生工作满意感的一类因素叫做激励因素，如工作表现、成就、奖励、未来期望、工作责任感等。
3、三种需求理论
成就需求、权力需求、归属需求
三、激励理论
1、期望理论
人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时才会被激励起来去作某些事情以达到组织设定的目标。
激励力=效价*期望值
激励力是指一个人所受到激励的程度，效价是一个人对某一成果的偏好程度，是个人对某一与其成果或目标的的重视程度和评价高低的主观估计；
期望值指通过特定的活动导致预期成果的概率。
期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去做某件事的激励力将依赖于效价和期望值两个因素。
2、公平理论
研究报酬对人们工作积极性的影响
员工首先思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的投入—付出比与相关他人的收入—付出比进行进行比较，如果感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态，否则就产生不公平感而试图去纠正。
这说明一个人因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，还要通过主观评价自己相对于他人的投入来判定自己所获得的报酬是否公平。
公平感——激励，设立公平客观的绩效评估标准
3、强化理论
人的行为是所获刺激的函数，刺激有利，行为可能重复出现，刺激不利，行为可能减弱或消失。
管理人员应用强化手段，营造有利组织目标实现的环境，使组织成员的行为符合组织目标。
纳金斯提出的强化理论认为，人们为了达到某种目的，都会采取一定的行为，
强化手段有两类：
（1）正强化：
奖励，间断性，时间和数量不固定
（2）负强化：
惩罚，连续性
4、当代激励理论的综合
在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的融会贯通（P67）。
第四节沟通
一、信息沟通过程
1、重要性：
1）沟通是计划组织领导控制等管理职能得以实施和完成的基础；
2）沟通也是领导者最重要的日程工作。
2、三个基本条件：
1）
必须涉及两个人以上（主体）；
2）
必须有一定的沟通客体，即信息情报等；
3）
必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。
3、三要素：
发送者、接受者和所传递的内容。
4、人与人间信息沟通的特点
2、影响信息沟通的因素：
1）发送者表达障碍；
2）接受方障碍；
3）沟通中的障碍
二、沟通渠道
1、正式沟通：
组织内规章制度所规定的沟通方式,自上而下、自下而上、横向交叉三种基本方式。
2、非正式沟通：
主要通过个人之间的接触进行。
三、信息沟通网络
链式沟通、环式沟通、Y式沟通、轮式沟通、全通道式沟通
第五章控制
第一节控制目标与类型
一、控制的定义
控制工作是由管理人员对组织实际运做是否符合计划进行测定并促使组织目标实现的过程。
控制工作就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。
控制工作贯穿于管理工作的始终，使管理成为连续的循环过程。
二、控制的目标
1、限制偏差的累积；
2、适应环境的变化
最佳的控制是防止问题的发生。
三、控制过程
三项基本要素：
建立控制标准、衡量偏差信息、采取矫正措施。
四、管理控制的特点
1）整体性：
管理控制是全体成员的职责，控制对象是组织的各方面；
2）动态性：
控制标准和方法动态变化；
3）是对人的控制并由人执行控制；
4）是提高职工工作能力的重要手段。
五、控制类型：
前馈控制、现场控制、反馈控制
1、前馈控制：
在工作开始之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的偏差消除于产生之前。
1）可防患于未然；
2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接受并付诸实施。
需要及时和准确的信息，要求管理者充分了解控制因素与计划工作的影响关系。
1、现场控制：
在工作进行过程中的控制，有监督和指导职能
有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力
1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制；
2）应用范围较窄（易计量工作）；
3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突
2、反馈控制：
通过对结果进行分析，采取措施，对今后的活动进行纠正。
第二节制订控制标准
不能完全用计划目标代替控制标准，需制定专门的控制标准
一、确立控制对象
控制的重点对象是组织活动的成果，控制影响组织目标实现的重要因素。
控制的基本功能是保证组织有效地取得预期的活动成果，在成果取得以前，对影响成果形成的各种要素进行分析，并把这些要素作为控制的目标。
主要因素有：
1）环境特点及其发展趋势；
2）资源投入；
3）组织活动。
二、选择控制重点
从影响经营成果的众多因素中选择关键环节作为重点控制的对象。
三、制定标准的方法
最常用的控制标准：
时间标准、数量标准、质量标准、成本标准。
制定标准的常用方法：
利用统计方法来确定预期结果
根据经验和判断来估计预期结果
在客观的定量分析的基础上建立工程（工作）标准。
所制订的控制标准的要求：
便于对各部门的工作进行衡量；
有利于组织目标的实现；
与未来的发展相结合；
尽可能体现一致性；
经过努力可以达到；
具有一定的弹性。
第三节衡量实际工作
目的是为管理者提供有用的信息，为纠正偏差提供依据。
最满意的控制方式应是必要的纠偏行为能在偏差产生以后迅速采取，要求管理者及时掌握能够反映偏差是否产生并能判定其严重程度的信息。
管理者在衡量实际工作中应注意：
一、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
利用预先指定的标准去检查部门、各阶段和个人工作的过程，同时也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。
衡量过程中的检验就是要辨别并提出那些不能为有效控制提高必须的信息、容易产生误导作用的不适宜标准，找出控制对象的本质特征，从而制定出科学的控制标准。
二、确定适宜的衡量频度
适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质、控制活动的要求。
控制对象可能发生重大变化的时间间隔，是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素。
三、建立信息反馈系统
以保证信息的收集、传递、纠偏指令的迅速下达
信息要符合三点基本要求：
1）及时性；
2）可靠性；
3）适用性。
获得信息的方法：
亲自观察、分析报表资料、召开会议、抽样调查。
第四节纠正偏差并采取矫正措施
一、找出偏差产生的原因
实际上并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。
判别偏差的严重程度，对组织活动可能的影响，寻找产生偏差的主要原因。
纠正偏差措施的制定是以对偏差原因的分析为依据的
升级会员 