发展中的云南复烤Word格式文档下载.docx

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  今天的云南烟叶复烤有限责任公司（以下简称“云南复烤公司”），正全心全力运用智慧、担当责任，以重组整合为契机，在管理、服务、创新等方面再接再厉，以适应行业发展的更高要求——

  优化管理奠定发展之基

  企业的发展，管理水平高低与之息息相关。

  “管理是企业发展的基石，也是提升核心竞争力的关键要素。

”云南复烤公司党委书记、总经理杨世田说，公司成立以来，他们将管理整合与提升作为建设国内一流、国际先进现代复烤加工企业的重要手段，努力以管理优化作为带动企业持续发展的内在动力。

  “重组前，全省8家打叶复烤企业管理模式不同、理念不同、制度不同、流程不同，管理水平参差不齐，不仅难以满足工业企业越来越高的加工要求，也成为重组整合后企业快速发展的一大障碍。

”云南复烤公司副总经理文俊说，推进管理整合，在公司重组整合之初尤为迫切。

  在“建设国内一流、国际先进的现代复烤加工企业，打造行业打叶复烤第一品牌”远景目标的引领下，云南复烤公司企业管理整合不断向纵深推进。

  他们首先以“六统一”为重点，启动了对业务流程、人力资源管理、财务管理、计划管理、技

况，并针对环境绩效、职业健康安全绩效、指标适宜性等14个方面，提出相应改进建议。

  “公司每年都要进行这样的评审，以确保体系建设持续改进。

”据云南复烤公司企业管理部人员介绍，为提高管理体系的适宜性与有效性，公司首先充分调动全体员工的积极性，让员工“写我所做”，实现管理体系与岗位工作的无缝对接。

其次针对管理工作中存在的职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等问题，以各复烤厂车间、科室为重点，制订统一的《职能职责对接表》，深入推进职能职责对接工作。

  沿着管理体系建设这条主线，云南复烤公司综合运用创优、对标、贯标、预算等多种管理手段，管理精细化水平越来越高，管理效果日渐显现。

  据悉，2011年烤季，公司吨烟收储保管成本同比下降38.46%，每吨片烟综合能耗同比下降8.64%，吨烟复烤加工成本同比下降0.5%，各项指标在行业中均处于先进水平。

  把目光投向这些数据背后，是云南复烤公司对管理“短板”的着力改进。

  从管理的薄弱环节入手，云南复烤公司以加强成本费用控制和提高产品均质化水平为重点，不断丰富对标指标体系。

针对落后指标，以课题研究为手段，重点突破，2011年烤季，公司共开展对标课题10项，有效拉长了管理“短板”。

  为提高管理精细化和成本费用管控水平，云南复烤公司还注重将对标管理与全面预算等管理有机结合。

根据打叶复烤企业实际情况，把先进指标作为预算年度成本费用的控制目标，据此制订相关预算标准和规划，促进了企业由经验型向标准化管理的转变。

  “重组整合以来，我们的企业管理水平有了显著提升。

但对照国内一流、国际先进现代复烤企业的目标，还存在很大差距。

”杨世田说，下一步，他们将以文化建设为指引，大力实施基础管理提升工程，力争通过两到三年的努力，实现“创一流管理”的目标。

  提升服务握紧发展“命脉”

  2012年12月27日，云南大理复烤厂分选车间一派繁忙景象。

分选工拿起一片片烟叶认真查看，并不时选出其中的某一部分。

  她们告诉记者，这些都是湖南中烟的烟叶。

她们正按照湖南中烟的要求进行片选，挑出一片烟叶中最适合品牌使用的部分。

  “工业企业与打叶复烤企业之间，已经从过去单纯的原料加工关系向‘第一车间’角色转变。

”杨世田说，如何适应行业大品牌发展需要，为工业企业提供更加优质的服务和更高水平的原料加工保障，将是企业未来生存和发展的关键。

  如何做好服务，云南复烤公司心中有一本“经”：

只有在满足客户个性化、差异化需求上下功夫，做别人做不到的事，才能在未来的竞争中脱颖而出。

  这样的例子不在少数。

2011年烤季，浙江中烟在宣威复烤厂做了一次前所未有的尝试——由6个州市29个等级10.2万担烟叶组成一个模块，进行配方打叶。

这对宣威复烤厂而言也是一次前所未有的挑战。

为保障大模块加工，宣威复烤厂积极与相关州市协调，专门组织了一支技术精湛的分选队伍，与浙江中烟一起精心制订加工方案，克服了烟叶入库量大、跨区域多、分选时间长等诸多困难，最终圆满完成了加工任务。

  现代复烤企业与传统复烤企业最大的区别就在于是否以市场和客户需求为导向。

通过变“被动服务”为“主动服务”，云南复烤公司让工业企业深度介入原料加工的各个环节，并对加工质量、服务水平等进行评价，形成了完善的客户关系管理体系。

此外针对每一个客户设立专门的客户经理，对客户进行分类管理，建立了客户经理与客户的一对一服务关系，有效提高了服务的针对性和准确性。

  从品牌发展的需求趋势来看，是否具备高水平的配方打叶能力，也是打叶复烤企业提升服务水平的一项考验。

  随着深入推进集中加工配方打叶保障服务体系研究，并与工业企业合作开展了保香除杂试验、多产地上部烤烟在高档卷烟中的可用性研究等多个项目研究，云南复烤在探索中不断提升，有效提高了配方打叶能力。

据悉，2012年11月3日，广东中烟“双喜”品牌配方打叶工作站在师宗复烤厂成立，这是云南复烤公司以品牌为导向，在更高层次上与工业企业展开技术合作，推进配方打叶工艺创新的又一次尝试。

  不仅如此，“十二五”期间，云南复烤公司将规划建设滇东、滇中、滇西三个仓储加工中心区域，建设11条打叶复烤生产线，实际加工能力可达1000万担以上。

届时，不仅集中加工度将进一步提高，也可更好地满足工业企业模块加工、配方打叶的要求。

  鼓励创新增添发展活力

  创新是企业发展活力的源头。

在创新中，云南复烤逐步成长。

  创新如是种子，环境则是沃土。

行业复烤企业由于长期的“边缘化”，许多复烤厂科技创新工作机制不完善，创新意识薄弱，严重影响了创新积极性和创新能力的提升。

  2010年，云南复烤公司首先从健全完善创新体制机制入手。

在认真调研各厂科技工作管理状况的基础上，编写完成了《科技创新管理体系》文件，涵盖科技管理流程、科技项目管理、科技经费管理、科技人才队伍建设、科技创新激励办法等相关内容。

  而为了保障体系文件落到实处，云南复烤公司进一步完善科技创新组织架构，在公司层面成立了科技委员会和专门的职能部门，并指导各厂建立了相应的管理机构，形成了以科技委员会——技术中心——厂科技工作领导小组为主体的三级组织架构，具体负责企业科技创新活动的开展。

  “2012年11月，公司科技委员对2013年科技计划项目进行了评审。

虽然通过评审的项目数量有所下降，但项目技术含量大大提高。

”云南复烤公司副总经理王德华说，以三级组织机构为依托，他们广泛开展技术交流与合作，不断加大对创新的考核和激励力度。

  而在之前的2012年4月，在云南省烟草专卖局（公司）召开的年度科技工作会议上，云南复烤公司的9个科技项目获准立项研究，其中4个作为重点项目向国家局申报，在省局各下属单位中名列第一。

  “应该看到，与行业其他单位相比，当前我们的创新能力还存在不小的差距，科技创新很难在短期内取得全方位突破。

”王德华说，这种情况下，必须坚持有所为和有所不为，把有限的资源集中到提高产品质量保障的基础研究中去，“切忌胡子眉毛一把抓”。

  针对生产经营中需要迫切解决的实际问题，云南复烤公司专门组织科研力量进行深入研究。

《闭式五面烟梗分选机》、《落料器专用气锁三角门》、《散、碎烟筛分风分挑选设备》……仅2011年，他们便申报了8项专利，企业自主创新能力大大提升。

  除了自主创新之外，云南复烤还充分利用外部资源，与工业企业展开合作，协作创新步伐愈加坚实。

一方面精心挑选设备厂商，积极与厂商进行技术交流，共同制订技改方案，确保各项技术的先进性和适用性；

另一方面，以客户需求为导向，在过程控制、质量监测等关键环节进行创新，有效提升了创新的硬件支撑。

  人才是创新之本。

云南复烤公司通过全员竞争上岗以及复合型人才、专业技术人才和岗位技术能手三支队伍建设，激发起一线员工的创新热情。

车间、班组成了企业科技创新的“基本单元”和重要“阵地”。

  如今在云南复烤公司在岗员工中，中高级工占55%以上，拥有大专以上学历的员工超过80%，企业发展的人才支撑愈加坚实。

  时势催人奋进，云南复烤公司的改革发展既是自身使命要求，也是推进行业烟叶资源配置方式改革的题中之意，与“卷烟上水平”大局息息相关。

相信云南复烤人能够再接再厉，结合自身实际在企业建设发展上交出一份更加优异的“答卷”。