二级人力资源管理师第三版教材电子档第五章薪酬管理Word格式文档下载.docx

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因此，必须从企业和员工两个角度考察现代薪酬的功能。

1．薪酬对企业的功能

对企业或雇主而言．薪酬具有以下七种功能。

（1）增值功能。

薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。

（2）控制企业成本。

由于企业所支付的薪酬水平高低会直接影响到企业在劳动力市场上的竞争能力，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于吸引和保留员工来说无疑是有利的。

但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力．从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。

因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营来说具有重大意义。

（3）改善经营绩效。

薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响。

薪酬不仅决定了企业可以招募到员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量；

同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率。

薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信息。

即什么样的行为和态度是受到鼓励的，什么业绩是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。

（4）塑造企业文化。

薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。

因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。

（5）支持企业变革。

薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。

作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用．同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。

（6）配置功能。

薪酬是企业合理配置劳动力并提高企业效率的杠杆。

企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合：

也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。

（7）导向功能。

企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。

薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。

所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。

换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分。

战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。

2．薪酬对员工的功能

对企业员工来讲，传统的工资主要有两种功能：

满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能。

现代薪酬不仅具有这两种功能，而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。

具体功能如下。

（1）保障功能。

交换是薪酬的主要功能。

在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求。

在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获取本人及其家庭生活费用，满足物质生活需要的主要来源。

（2）激励功能。

从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体现和发挥其激励功能。

所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意志行事而又能加以控制的功能。

现实生活中，员工一方面要追求自身的价值，获得主人翁感和认同感：

另一方面更重视追求实在的利益，而劳动则是员工获取收入以提高自己生活水平的基本手段。

在这种情况下，企业通过各种具体工资（包括奖金）形式，把员工收入与对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入（包括工资收入）就能发挥激励功能。

（3）社会信号功能。

在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动．因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位置。

人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向等。

不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值进行识别的一种信号。

因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。

3．薪酬对社会的功能

薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。

薪酬作为劳动力价格的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。

当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动。

进而趋向平衡；

反之也一样。

通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置；

此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。

二、薪酬管理的内容

薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

概括来说，薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；

薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。

薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题．及时调整企业薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证企业发展战略的实现。

（一）企业员工工资总额管理

工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。

国家统计局对于工资总额日的组成有明确的界定，确定工资总额的组成是：

工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资

事实上，对于国家来说，工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入衡量，员工的生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据；

对于企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面。

因此，必须充分认识工资总额统计核算的重要性。

由于工资总额的各项组成均与企业经济效益等因素直接相关，工资总额的调整在所难免，因此，确定工资总额调整的幅度也是十分重要的。

工资总额的管理方法，首先要权衡确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额与销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。

（二）员工薪酬水平的控制

企业要明确界定各类员工的薪酬水平．以实现劳动力与企业之间公平的价值交换。

这是薪酬管理的重要内容。

正确的做法是，哪类员工对企业的贡献越大，他从薪酬中得到的回报就应当越多；

哪类员工对企业的贡献越小，他从薪酬中得到的回报就应当越少，以示公平。

同时，为了体现薪酬管理对外对内公平的基本原则．还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化，及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整，以最大限度地调动企业内各个方面的工作积极性、主动性和创造性。

（三）企业薪酬制度设计与完善

企业薪酬制度设计完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包括工资结构设计完善．即确定并调整不同员工薪酬项目的构成，以及各薪酬项目所占的比例，还包括工资等级标准设计、薪酬支付形式设计，即确定薪酬计算的基础是按照劳动时间，还是按照生产额、销售额计算。

不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围，它们有的简单，有的复杂，关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。

（四）日常薪酬管理工作

日常薪酬管理工作具体包括：

1.开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告。

2．制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析。

3．深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查。

4．对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。

5．根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整。

三、市场薪酬调查的基本概念

薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。

目前，国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，为了赢得人才竞争的优势，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析，并以此作为本企业薪酬决策的重要依据之一。

在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；

而劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。

通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息。

获得市场调查信息的企业,不仅可以更加明确自己当前的薪酬水平和相对于竞争对手在目前劳动力市场上所处的位置，而且可以根据人力资源发展战略的要求，及时地调整自己企业的薪酬结构和水平。

（一）市场薪酬调查的种类

一般说来．从调查方式上来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；

从进行薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

从调查的组织者来看，正式调查又可分为三类，即商业性薪酬调查、专业性薪酬调查和政府薪酬调查。

商业性薪酬调查一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需要对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。

专业性薪酬调查是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。

例如，美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况，美国行政管理协会（AMS）每年都要对美国、加拿大和西印度群岛的约130个城市中13种事务性岗位、7种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。

政府薪酬调查是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查，例如美国劳工统计局（BLS）每年都要举行三类调查研究，包括地区性的薪酬调查,行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。

（二）市场薪酬调查的作用

对于大多数企业来说，特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进行的薪酬调查的基础上确定的。

尽管在大多数的场合，薪酬调查旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。

开展薪酬调查，不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。

从某种意义上说，特定企业的劳动力成本及其产品的竞争性，在很大程度上受到薪酬市场调查数据准确性的影响。

一般来说，企业通过薪酬调查具有以下几，个方面的作用：

1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据

在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整，等等。

特别是在后面的这种情况出现时。

企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。

2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

过去，企业比较重视内部岗位的评价，主要是根据内部岗位评价的结果，确定不同岗位之间的工资差距。

而企业外部的薪酬调查，其主要作用在于为企业总体薪酬水平的确定提供重要的参考依据，它对企业内部不同岗位之间的薪酬差距并无太大的影响。

但是在今天，许多企业试图利用薪酬调查，对企业岗位评价的有效性和合理性再一次作出评估。

假如企业根据岗位评价的结果，将某两种岗位并入同一薪酬等级，但是市场调查的结果却显示这两种岗位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对自己的岗位评价过程进行重新检查，不排除单独设立一个新的薪酬等级。

同时，随着更多企业逐渐从以岗位为基础的薪酬体系向以人员为基础的薪酬体系转移，企业就会更依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，确保公司的薪酬制度对外具有更强的竞争性。

3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

由于薪酬调查中所要了解的数据并不仅仅限于薪金工资方面的单一信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励、休假等各种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。

因此，企业可以借此了解某些新型的薪酬管理实践在企业界的施行情况,这就有助于企业自己作出判断是否有必要顺应潮流，实施某种新的薪酬策略或管理模式。

比如，宽带薪酬设计是一种比较新的薪酬管理模式，企业可以通过薪酬调查。

了解本行业或本地区有多大比例的公司，什么样的公司采取了这种新模式，它们的实施效果如何，自己是不是也应该采用这种新模式，等等。

4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力

面对产品市场的激烈竞争，很多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要武器。

特别是对那些市场竞争压力比较大的企业来说，如零售业、服务业等行业，劳动力成本是决定企业竞争优势的一个重要方面。

因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本。

企业可以利用薪酬调查数据，对竞争对手的劳动力成本定价以及制造实践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性。

（三）薪酬市场调查报告

薪酬市场调查报告是通过薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报告。

1．薪酬市场调查报告的内容

薪酬报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。

具体内容可以分为两大部分：

一是薪酬调查概述，即包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、调查的职位（岗位）描述；

二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。

2．外部薪酬调查报告的应用

相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买相关的市场薪酬数据。

外部薪酬数据的来源主要有两个：

一是政府部门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据；

二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。

这两者相对来说各有利弊。

企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题：

（1）薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。

企业可以借助这些数据信息，来判断个人的市场价格并及时调整薪酬水平，以便更好地吸引和激励人才、防止人才的流失。

但是，企业应该如何制定自己的市场定位，如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决的。

（2）对应职责而不是职位进行数据比较。

在使用薪酬调查结果时,同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。

没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。

例如，企业对于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表”“销售经理”“客户经理”等不同的岗位名称，但他们的工作职责却可能是基本一致的。

一般而言，若有70％以上职责内容一致就可以进行直接比较，都可以对应到标准岗位的“销售代表”职位。

因此，绝不能只关注岗位名称相同与否，就确定是否直接进行数据比较。

（3）科学看待数据结果。

大多数薪酬报告都会同时发布25分位、50分位、75分位和平均值等数据结果，有的报告还会给出更加细致的10分位和90分位的数据。

通常，如果企业的付薪水平超过50分位，就意味着其薪酬有较好的吸引力和竞争性。

相比而言，平均值由于容易受到调查得到的极端值的影响，可能并不是市场中等水平。

因此在表达市场的付薪水平时，50分位能更清晰地表明市场的中等水平。

四、薪酬水平的市场定位

市场薪酬调查的结果有助于确定企业或岗位的薪酬水平，但是薪酬水平的确定并不仅仅参考市场薪酬水平。

企业薪酬水平的市场定位受多方面因素的影响，除了企业所处行业、企业在行业中的地位、企业发展的不同阶段等特征之外，还应考虑企业战略、企业财务状况、企业文化等特征，在此基础上选择符合企业实际的薪酬水平。

（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位

薪酬水平市场定位是企业确定薪酬政策的重要一步。

通过薪酬市场的调查结果，可以分别标出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。

其含义是：

若调查了100家企业，将这100家企业的薪酬水平从低到高排列，它们分别代表第25位排名值（低位值）、第50位排名值（中位值）、第75位排名值（高位值）。

薪酬水平处于领先地位的企业应关注75分位处的薪酬水平，薪酬水平低的企业应关注处于25分位处的薪酬水平，薪酬水平一般的企业应关注处于50分位的薪酬水平。

这里运用了统计学中“百分位”的概念，75分位是较高水平的基准值，意味着薪酬水平比市场上75％的企业要高．比25％的企业要低；

50分位是市场的中位值，即薪酬水平比市场上一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线．50分位的水平是大多数企业瞄准的一种基准线；

25分位与75分位正好相反，就是市场上75％的企业比这个薪酬水平高，25％的企业比这个薪酬水平低，它往往作为较低水平的基准值。

因此，企业可以根据实际情况选择下列四种薪酬水平的市场定位策略：

一是市场领先策略，企业的薪酬水平高于市场平均水平，向75分位甚至90分位看齐；

二是市场跟随策略，根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位，向50分位看齐；

三是市场滞后策略，企业的薪酬水平落后于市场平均水平，如向25分位看齐；

四是混合策略，企业在确定薪酬水平时．根据职位类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。

（二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

企业薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，下面主要从企业特征的角度分析薪酬水平的定位策略。

1．依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位

传统型行业的薪酬政策应力求平稳，尽可能保守，薪酬方案要尽可能向本行业本地区主流的模式看齐，不要去做太多的创新，因为创新意味着冒险。

因而其薪酬水平应适中，不能过高，也不能过低。

领先型行业对人的素质要求比较高，经营的利润率也比较高，成长性也比较快。

所以往往倾向于采用创新性的薪酬策略或薪酬政策，往往构成这个阶段薪酬市场的标杆．因而可能适用较高水平的薪酬定位。

新兴型行业是刚刚冒出来的新生事物．其薪酬政策可能会带来一种独创性，但并不代表主流的模式，也不意味着现在已经形成广泛的、有影响的模式，而是意味着未来可能发展的一个方向。

这样的行业往往需要较高的薪酬水平才能吸引并留住人才。

2．依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

行业地位对企业薪酬水平的定位往往具有决定性的影响，总体原则就是：

企业的薪酬水平要和他的市场地位相匹配。

在行业中属于第一、第二的领导型企业，其薪酬水平不需要太高，往往倾向于中等水平。

因为从薪酬的概念看，薪酬即包括工资、奖金、福利这些外在的报酬，还包括了职业发展、信息分享、参与决策、信任、工作兴趣等这些内在报酬。

越是领导型的企业，它越是靠企业的品牌、领导地位、良好声誉来赢得和保留那些优秀的员工。

因为员工在这样的企业里工作，他看得到自己职业发展的前景．他能够享受到因为在这样一个声誉卓著的公司工作，而获得的个人的信誉和品牌，以及由此而来的社会认同和自豪感，所以员工对薪酬的期望值是比较理性的。

另外，领导型企业往往在管理方面比较有优势，更注重建立一个能力素质互补的团队而不是单独依靠个人来开展工作、实现目标，团队成员之问能力素质有强烈的互补性，每个人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水准。

在行业中居于第三、第四的企业倾向于制定较高的薪酬水平。

一方面。

这种企业属于第二梯队的领先者，要想从第二梯队再提升到第一梯队往往很困难，需要付出加倍的努力，运用非常的手段取得突破，因而倾向于“重赏之下必有勇夫”，同时也有实力为高能力的员工支付高薪；

另一方面，这些企业往往希望通过从一流企业或者说数一数二的那些领导型企业吸引非常出色的优秀人才来帮助它提升，所以就更有可能给出更高的薪酬。

行业中的三流企业、四流企业或者说是小企业，往往缺乏实力或能力，就不应该去跟那些一流企业和二流企业进行比较，它们应该侧重于去寻找适合于本企业要求的那些人，而不是靠较高的工资、奖金、福利等竞争条件来吸引和保留人才,其薪酬往往居于市场平均甚至是偏低的水平。

3．依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位

可以把企业的发展过程分为典型的三个阶段。

一是创业初始阶段，此阶段面临的问题一般是企业缺乏财务资源，所以制定的薪酬水平不能偏高，应向市场的较低水平或是中等偏下的水平看齐。

同时在薪酬构成的项目上，要组合运用当前支付的现金报酬和延期支付的诸如股票期权等的报酬。

二是快速成长阶段，此阶段企业的经营业绩不错，应相应提高绩效薪酬的水平或比例，让员工感觉到有更好的公司经营业绩以后，个人业绩好，就有更好的薪酬保障。

但快速成长的企业之所以能够快速成长，也依赖于不断的投资，所以往往也是现金比较匮乏，因而应尽可能运用一些非现金的报酬制度。

三是稳定经营阶段，此阶段企业的经营利润是有保障的，所以往往建立一种比较中规中矩的薪酬方案，薪资的结构、薪资的支付方式和手段包括薪资的水平，应尽可能向社会的主流模式去看齐，在此基础上还应强调诸如员工的职业发展这样一些内在的薪酬手段，作为整个薪酬支付的一个重要组成部分。

【能力要求】

一、薪酬市场调查的基本程序

不论企业的规模