日常参考资料管理与目标管理实务Word文档格式.docx
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那么怎样来建立日常管理模式呢?
其实，日常管理是需要从组织职掌→部门核心工作→个人职掌→作业标准→日常管理指标（分部门与个人），逐步整理出来（请参阅笔者以前组织职掌与核心业务、职务设计与派工等文章）。
只不过，大部分中小企业限于经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。
本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的”日常管理”为主。
现在我们以一些实际的例子，帮助读者了解。
以一个业务部们为例，其主要职掌如下，从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标：
部门职掌管理指标周期====================================================================
1拟定销售计划计划提出日期、每月销售计划进度表检讨每月一次
2客户管理（旧代理商或EndUser）客户数变化统计每月
2-1客户履历资料维护
2-2销售实绩统计分析统计表提出期限每周
2-3客户信用管理客户应收帐款增减情形每周
3订单管理
3-1接单报价接单金额达成状况每日
3-2利润管理产品利润达成状况每月
3-3货款催收逾期帐款统计分析每周
4客诉服务（C级）
4-1客户参观接待
4-2客诉抱怨处理客户满意度每季
当我们从部门的职掌找出工作的管理指标后，并决定这些指标的产出周期后，就需要要求所属部门按时将这些指标统计出来，供管理者作为管理之用。
以上所讲的这一些，不论是否已标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是，如何依照公司的规模与实际需要，逐步建立管理的标准化。
2.2何谓方针（目标）管理
管理有维持现有水准与提高标准两种。
企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。
所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。
所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如营收目标比前一年提高了50%，利润目标比以前提高一倍，产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。
但是将目标提高之后，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？
如果这么简单，每个企业干脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。
例如，一家公司将其营收年营业额10亿，提高至12亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至12亿，这样公司就会达成目标，这些学管理的人，岂不是都要失业。
所以，后面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。
一般人分不清楚，「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在台湾，这两个项目有点分不清楚。
原始的说法，应该是「目标管理」比较偏美式的方式，以重视目标的结果为主，属结果导向的管理。
而「方针管理」则是属日式的方式，重视从上层的目标、方向、远景，如何展开至下层单位，除重视结果之外，也重视执行的过程，属全面性的管理方式。
不过在台湾，有太多的人分不太清楚，有时讲他们导入「目标管理」，其手法却是比较像「方针管理」，有的人说他们公司导入「方针管理」，却是只重结果，过程的管理几乎没有。
2.3何谓管理标准化
每一家公司都会有干部轮调或异动的情况，不论是高升或是离职，总是人员会异动。
如果一个部门的主要职掌及考核重点没有明确出来并给予书面化，就会形成工作交接的时间拉长甚至无法交接。
新的主管无法由工作职掌展开，就会以个人的经验想法去执行一些工作，造成一个部门的核心工作变来变去，连带地也影响部门内的人员无所适从。
例如，前面提到的营业部主要职掌中，有一项「利润管理」，若未明确在部门的职掌中，有可能新的主管接任时，就按其过去的经验或习惯执行该部门业务，并将利润管理忽视，假设原先的主管并未将「利润管理」落实，那新任的ˋ主管铁定也不知道有这么一回事，因此就在每日忙碌的工作中，将这项重要的工作遗落了。
管理部门若要要求各部门年度工作计划时，因为没有部门与各个职务的工作职掌，所以各部门缴出来的计划，我们也无从了解其合理性。
因为有些目标虽然可以从上级目标展开，但是没有部门职掌可供检核，有可能部门的工作目标是片片段段。
这一部份，在后面谈到方针展开时，就会比较清楚。
所以如果能建立部门职掌、管理项目、目标值等，让这些不会因为部门主管改变而改变（指大部分的情况，因公司的经营策略改变，部门职掌还是有可能改变），让各个主管主要的心思是去完成任务，而不是花大部分去构思管理模式，这就是我要强调的「管理标准化」。
2.4管理项目与目标值
每项职掌展开细目工作时，如果没有订定查核该项工作是否达成的项目时，管理工作将无法进行。
例如，前面的订单管理职掌中，其管理项目应订定一项管理项目「营收金额」，并将目标值列出。
如年营收金额10亿，这就是很清楚的管理项目与目标值。
如果能够配合上级目标及部门职掌，展开部门的年度工作计划，再从工作计划的工作项目中，找出管理项目及目标值，这样部门的工作计划就会完全纳入控制。
部门主管于定期的工作检讨会议中，只要将这些计划执行的成果提报出来，并将未达成的项目之原因及对策，向大家报告。
就能驱使着部门主管按照当初所规划的方向迈进。
不过，这中间仍须一些条件的配合，后面会再讨问到。
2.5企业中没有「日常管理与方针管理」可以吗?
这是一个很值得探讨的话题，许多公司都会遇到类似的问题。
确实以日常管理与方针管理，这类的管理活动，即便是年营业额一、二十亿的公司都不见得有这样的系统。
如果这样，我们今天探讨日常管理与方针管理的意义在哪里?
许多学管理的人不就无发挥的地方吗?
如果谈管理的手法时，实在不适合用这种角度来看，因为管理手法时，就是希望在企业内建立永续经营的制度，让企业的各部门可由专业经理人担任，不会因为一时的调动，产生无谓的困扰。
虽然这样的理想，不是很容易，但也不可否认地，许多世界级的企业确实用这样的手法经营着。
我们不可因为有的企业经营者的眼光短浅，就将这些手法视为多余。
笔者记得国内有一家建设公司短期内串起，接着并购一家上市公司又投资国内航空，在当时有不可一世的样子，曾经说过不要多久就可超过台塑等等的话，可是企业经营是长久的事，还没有接受过严厉考验之前，大话实在不可多说，相信在这样的公司，你跟他谈管理，他一定认为多余，因为他现在就很成功，那么多管理手法干什么。
果然，这一家公司后来财务周转不灵，最近其航空公司也被停飞了。
经营实力如何，外人一看就清楚了。
另外观念要有，但手法可以简化，也是落实「日常管理与方针管理」时，需要掌握的要点。
许多公司未必有一整套的「日常管理与方针管理」制度，但是其管理却已包含所有的重点，这样在公司规模小时，一样有他的效用。
管理活动最怕产生许多超过公司可以负荷的文书作业，有些公司因为导入管理制度，未蒙其利，先受其害，主要的部分就在于许多罗唆的文书资料。
所以，笔者在谈「日常管理与方针管理」时，也是强调掌握主要的精髓，至于使用的手法则需依公司规模大小权衡，才不会对管理制度的精神有所误解。
2.6导入管理制度才可以培养干部与幕僚的水准
笔者曾听过国内一些中小企业老板谈过，说他们与日本公司有业务往来，日本公司的一个课长所展现的实力，不论是企划、经营管理、专业技术等等，我们实在没得比。
这类的话，笔者以前实在无法理解，因为论学历，台湾企业的干部有的并不输给他们，但是所展现的能力，确实差人家一大截。
后来渐渐了解造成其中差异的主要原因是，经营管理制度的差异，长久下来造成干部的水准差异拉大。
因为，有道是「有十岁的数学家，却没有十岁的管理学家」，原因是，管理的学习需要时间的历练。
国内企管科系的毕业生很多，哪一个毕业时对其所学习的管理理论或是技巧，确实有深入的体会呢?
我想很少。
原因就是因为没有体会的过程。
「公司策略应有由上而下，逐步展开」，这句话谁都会说，请他来做做看就知道，困难在哪里。
许多管理的手法，从一开始到干部都纯熟，那需要花费多少精力，偏偏许多中小企业的经营者，都是没有耐心、超短线的心态，因此，能够培养的干部当然少知有少。
一个干部，没有长久经过经营管理手法训练，是很难突然自我成长的。
所以，本文所要谈的「日常管理与方针管理」就是企业训练干部最好的方式，从做中学，了解和谓日常管理，体会如何掌握方针管理的步骤，如何计划、执行、追踪，让干部用实际的工作去体会管理的PDCA循环，这不是上一、两次课，就会理解的。
让干部熟悉经营管理之后，久而久之，干部的水准，就会自然提升。
2.7导入经营管理制度才可以进行「管理模式的复制」
许多主管不明白「管理模式的复制」是怎么一回事，且对许多企业为何企业不断地扩充，却一样能管理很好，心中充满疑问。
这里我们不是要谈便利商店或是连锁商店的复制，虽然他们的基本精神，却是一样的-「管理模式的复制」。
更有许多人分不清楚，管理模式的复制与解决问题的创新，是不相违背的，因此，误以为，导入经营管理制度是在扼杀员工「创新」的想法。
其实，精管理制度的建立，主要目的就是让整个公司有系统的运作，让员工的精力花在规划与解决问题上面，而不用再另行创立一套管理的手法，因为经营管理的手法，对中小企业来说，是没本钱创立的。
况且员工精神花在经营管理制度的创立，对公司是不利的，为什么不把人家的成功经验，直接拿来使用，公司需要的做的就是适应与调整，然后整个公司就是将精神放在业务的开拓、品质的提升、成本的控制、人员的训练、工安的管理等等，这不是很好吗?
笔者时常一些公司的干部被问到，每次换一个主管，统计的资料、表格、开会的内容方式，就变得不一样，到底这是好或不好?
笔者想到的是，如果一个公司尚未建立起一定的经营管理制度，这个情形当然不好，因为每次换一个主管，他就会依照他的好恶，去管理他的部门，如果公司内许多部门每次换主管都是这样，这就表示，每次公司都让这个主管花费公司的成本，在尝试他个人的想法，这对建立标准并没有帮助。
理论上，换主管后，不同应该是在解决问题的对策上，有不同的想法。
例如，生产部每个月都有一定的工作计划表，也会统计员工效率、产品成本、机器故障、品质等等资料，每月固定一次检讨会议，这些固定的模式不应该换了主管就产生变调。
不同的主管应该是在对员工效率、品质好坏、机械故障等等的掌握与对策不同而已。
如果换一个主管，就随他喜欢怎样管理其所属部门，这就是没有建立经营管理制度。
所以，当主管轮调时，他不是要去构思新的经营管理制度，而去花心思在如提高部门的经营绩效。
当公司延伸出许多新部门或是新事业时，就能够将这样的模式复制过去，干部一样花心思在提高经营绩效上，而不要从头再花费时间去构思一套经营管理模式。
2.8何谓PDCA及如何落实?
Plan（计划）、Do（执行）、Check（检核）、Action（回馈与改进措施）是一般用来讨论管理循环，最常用的说法，简称PDCA。
许多人也都知道管理需要PDCA，才能让事情做得有头有尾、有始有终。
什么样的工作该计划?
如何计划?
虽说在e世代中，什么的变化都很快，计划还没实施环境可能已经变了。
但是一个企业的运作可以不用计划吗?
显然答案是否定的。
只是要用怎样的形式来表现及提高PDCA循环的速度而已。
但是该用怎样的手法来导入呢?
「日常管理与方针管理」所应用的手法，就是一个不错的方式。
方针管理所使用的表格，包含了工作的目标、执行计划、检核的标准、方式、周期，目标差异原因检讨及对策表等等。
如果公司的经营可以按部就班地，依照这些原则进行，公司即可有系统地经营管理。
但是，许多公司在导入这些手法后，因为没有得到预期效果，因而怀疑这个手法是否有用。
根据笔者的观察与了解，问题出在经营者或是经营幕僚对问题分析、经营目标的设定、管理指标高低的拿捏、实施计划的撰写等等方面。
而这些问题，即便不用方针管理的手法，用其它的管理手法，也一样会碰到问题。
因为问题的分析、经营目标的设定、管理指标高低的拿捏、实施计划的撰写等，系从事经营管理的基本能力，没有这些能力，是不可能将经营管理搞好的。
一个目标方向弄错的计划，当然对公司不会有所帮助。
一个不当的对策，也是无法解决公司的问题。
例如要降低成本，可能有许多对策，其中提高生产力也可算是一项，但是提高生产力的方法就有很多，主要有两个方向，提高产出与降低投入成本，而提高产出的方法又有许多，降低投入的成本也有许多，光是这一个例子，就够经营幕僚头痛的，如果最后敲定的方向与方法，并不适合当时公司的需要，即便计划再完整，执行的再彻底，也可能无效。
这时后，我们要认定方针管理的手法不好，或是分析的能力与判断目标的能力太差呢?
2.9与经营会议的关系
我们都知道保持运动的习惯，对身体才有益处。
如果长时间不运动，一时兴起而从事激烈运作，可能还会得到运动伤害；
经营管理也是一样。
许多公司每天都在运作，但是每天应该管理什么，每周要检讨什么，每月经营者要与干部如何召开经营会议等等，这些都需要有固定的模式，才能让公司保持一定的经营管理水准。
「日常管理与方针管理」就是让公司保持一定的管理模式的方法。
经营者与干部只要按照计划表内的检讨项目，定期检讨，就能掌握各项工作的执行状况，适时采取对策。
而部主管参加的经营会议，也才能够定期召开，而且知道要检讨那些内容。
许多公司的会议模式是，由部门主管在会议时，由部主管反应其部门工作上执行的问题，临时反应后，做成会议记录，并交由幕僚追踪执行成果。
如果一个公司就剩下这样的管理模式，显然公司并未有计划性的政策资在执行，这是很危险的一件事。
一个只靠部门主管会议中由主管反应问题，再由会议记录去追踪的方式，很容易失去经营的大方向，而且常常发现问题时，都是大问题。
这样让公司处于时时都是救火的状态，并非是常态的现象。
我们都知道在时间管理的手法中，须针对重要但不紧急，紧急但不重要，有不同的处理优先顺利。
我们不是强调「救火」的事，不应该做，而是除了救火的事之外，如何不要忽略了「非常重要但不紧急」事，「日常管理与方针管理」的手，即是让公司长期下来，对「非常重要但不紧急」事，都能够持续地执行。
以「教育训练」为例，许多企业都知道教育训练与人才培育是非常重要的事，但是落实程度却是非常不理想，因为主管一忙，就将这件「非常重要但不紧急」的事，一直往后延了。
有空再处理，变成遥遥无期，人员素质也就一直无法提升。
根据顾问公司最新的调查，教育训练与企业获利及顾客满意有非常大的关系，但是这时企业若没有一套方法，这一类「非常重要但不紧急」，是绝对无法自动落实于各部门的。
如果经营者只要在会议上说「各位要加强员工的教育训练」，这样部主管就会去做，那么经营管理就不需要管理专家了。
2.10与资讯系统的关系
学资讯管理的人都知道，资讯的应用分成三个层次，从上到下，分别是决策层、管理层、作业层。
许多资讯部门都想让公司的资讯应用尽量提升到决策层，才能突显资讯部门的地位。
但是台湾大多数的企业，其经营者却对资讯系统的主要定位认识不清。
更多的企业主，认为只要支持购置软硬体，就是做到了应尽的本分。
至于资讯科技对其经营有何帮助，根本不清楚。
这种公司，其资讯应用层次，大概停留在作业层，或是管理层次而已。
有一个最简单的方法可以证明，如果公司的资讯系统当机一段时间，对那些人影响最大?
基层人员会哇哇叫吗?
部门的课长、经理的日常工作会无法运作吗?
高阶主管取得经营资讯会很不方便吗?
从这些角度来思考公司资讯科技的应用层次，最真实不过了。
笔者知道的情况是，大多数公司是基层人员会哇哇叫，因为他们会无法输入销售订单、无法开立发票、仓储领料无法扣帐等等，这些基层作业比较赖电脑，一但公司导入资讯系统之后，在对脑依赖比较深的情况下，只要电脑当机，工作就会被迫停止。
但是管理者及经营者的日常工作，就未必了。
以营业部为例，他们对目前接单与出货金额，可能不是从自己电脑获知的，而是问助理小姐。
可能对每一位手下的业务人员目前预计接单与实际出货金额，并不是随时由自己桌上的资讯系统查询的，而是助理小姐统计或口头报告给他的。
这突显出，这些中阶的管理并不是依赖资讯统提供管理的讯息，而是由传统的方式取的。
他们当然无法充分应用及体会，资讯系统堆他们的意义了。
许多资讯主管很纳闷，为什么公司有很好的资讯系统，却不受重视。
这根本的原因在于，公司的经营管理在没有依赖各项管理数字的情况下，即便资讯系统的功能再强，对经营管理仍然没有的帮助。
各项管理数字，只有在被拿来当绩效指标、经营好坏的判断依据时，资讯才能突显他的重要。
如果一个公司重视他的各项开销，从基层的统计、归纳，中高阶主管每日关心，并经由资讯系统获得，以加速取得资讯的速度，每月经营会议一定提出报告，一但控制不理想，总经理立刻下令，要求改进，并时时透过电脑了解费用，你想资讯系统，是否扮演着重要的角色。
如果老板出差在外，还想随时查询，这时资讯部门可能还需要发展Web-Based的查询接口，让不在办公室的主管，透过网际网路，随时掌控公司的经营状况。
我们来想想，目前股要市场价格变化及成交量，都已进步到用传乎机即时传送到关心的人手上，如果公司的经营层，关心公司各项经营管理状况，不是也会带动公司资讯系统的进步吗?
当公司透过「日常管理与方针管理」来管理公司，就会带动资讯系统来提供这些的管理统计数字，这样就会将资讯系统提升至经营管理层次了。
2.11与绩效管理的关系
开公司就是要赚钱，这是每一个企业共同的目标。
一个企业不会无缘无故赚钱。
即便一时间赚钱，如何让公司长期保持赚钱，吸引人才，也是一件不简单的事。
既然是不简单的事，过程就需要管控。
达到目标的人就是表现好的人。
但是要定义一个公司的绩效好或不好，就非常伤脑筋了。
可能考虑的就包含获利状况、资产、商誉、产品竞争力等等项目，对企业内部则更是非常困扰。
即便公司当年的目标只有一项「获利XX元」，就够公司内所有各部门考虑要如何配合时，不知如是好。
许多公司一到检讨各部门经营绩效时，常常争功诿过，因为没有比较具体的经营绩效数字来证明部门绩效的好坏，因此所谓绩效检讨，大多数系以整体公司的目标为主，例如营收、获利、应收帐款等等，这些大多与业务部门有关，难怪，只要公司业绩好，业务部门就会比较风光，这是因为业务部门的绩效最容易看得到。
那么其它部门的绩效呢?
如果公司想让各个部门按照公司的整体目标有系统性的展开，那么非得需要一个完整的手法不可，「方针管理」就是一个让公司从上到下，有系统展开各个部门的一种手法，并透过各部门的各项指标，来检视部门绩效的一种制度。
所谓绩效的好坏，就是根据当初部门自己订定的各项目标来检讨，有无达成都以实际的数字来判定，至于为什么没有有达成，在经营会议上，不是要听理由，而是要听到「对策」，这样才能让各部门主管养成来开会时，是带着对策来报告，而不是带着理由来推拖的。
有关经营绩效会议如何开，后面会在详细讨论。
3.何时需要导入日常管理与方针管理制度
许多公司对于「目标管理与日常管理」最困扰的大概是，到底先推日常管理，再推方针管理?
或是只推方针管理就好?
或是两者同时推?
这些先后顺序的考虑为何?
说真的，对于一个管理经验不足的人，这些不同的说法，好像都对，又好像不对，有时听越多，反而越迷糊。
这些问题，到底要如何看待呢?
基本上，每家公司每日都在做日常管理，否则公司可能早就经营不下去了。
所以，就像前面所提的，本文所探讨的日常管理是一种标准化的动作，标准化越完整，管理所注意的面也越广，也不因为主管轮调时，就产生另一种管理的模式。
基本上，不同的主管，有的只是不同的领导模式及价值观，手法应该维持一样，对公司才是有利。
所以一般顾问公司所谈的日常管理，就是如何将公司各部门的职掌、管理指标及应定期检讨的会议，订出标准化，并辅导各个部门如何召开定期检讨的会议，让各主管养成一种管理的习惯。
一个公司要不要导入这样的标准化，可依各家公司的规模与实际经营状况而定。
至于方针管理，则是以公司经营者的角度来思考，将公司的经营重点与各部门须被公司列管及待突破的年度目标，以一定的格式来整理，有系统的从上层展到基层的一种做法。
因此，它的重点不单纯只是表格的整理，而是公司经营检讨的一种做法。
公司的经营者要思考的是「公司要不要用这种方式来展开公司的目标与定期检讨公司及各部门的经营状况？
」。
许多公司「方针管理」会遇到做不下去的情形，都是经营者在这个问题没有认识清楚的状况下，就跟着做，结果因为没有恒心，也就容易半途而废。
因为，经营检讨会时，需要各部门主管针对没有达成的目标，提出检讨与对策，这个习惯是需要学习的，且需要花费一段时间。
但是，一开始各部门所提出的资料一定写一些５４３的答案，不是目标设定有问题、检讨时没有对策却将责任推给别人，或是写一些看似对策却是无记无济于事的对策，例如「加强人员品质意识」、「将严格要求人员落实…」，这些看不出如何实施与查核的对策，有写等于没有写。
高阶主管如果没有耐心，慢慢地就会不想开这样的会议（其实不召开经营会议，部门主管更高兴），很容易就会使「方针管理」中途夭折。
所以，方针管理决不是搜集一些表格后，自己就可搞出来的系统。
如果公司的幕僚没有把握推动这样的制度，笔者建议还是花一些钱，找顾问来辅导，让顾问来教育公司的干部，陪着公司的干部走一段时间，等经营者习惯这样的经营检讨模式，且干部也习惯整理各项管理数字，顾问才可以撤走。
3.1如何整理部门职掌及日常管理指标
前面所提日常管理与方针管理，从理论上，就是各部门将职掌中需要列管理的指标，依管理周期的需要，按时填报及检讨，并定期将统计数字向其主管呈报。
如果某一项未能达到所设定理想目标时，则须提出检讨与对策。
这是部门自主管理最好的方式。
因为主管无法了解所有日常细节，因此透过统计资料就可以知道管理的好坏。
也就是说以数字使上级知道下层经营的结果。
这种由各部门自行运作再透过数字管理的方式即是一种日常管理。
而规定日常管理应包含那些项目，就是「日常管理标准化」。
所以要谈日常管理，就要从部门职掌及该职掌的指标设定开始。
规模大一点的公司，如果公司已经有整理部门的职掌，则只要在职掌的资料中，增加一些管理指标、检讨周期与使用表格等资料，则日常管理的应注意的指标即可很快整理出来。
一般的习惯，会将这些指标整理成一张指标汇总表，以方便管理。
幕僚人员只要定期将指标统计结果呈报主管，主管即可了解部门的经营状况，如果这些指标能够以EIS（主管资讯系统）来呈现，则更具时效性了。
要是还没有时间来整理部门的职掌及管理指标，也可以先行将部门内应该注意的指标列出，直接用上述的方法来管理，也是一种暂时可以强化管理的权宜之计。
许多人以为没有整理部门职掌，就无法进行日常管理，这是一种错误的想法，如果这是真的，那么小公司不就没机会落实日常管理的观念
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