房地产工程管理办法2011.doc
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工程管理办法
其他地产股份有限公司
工程管理办法
编制部门：
工程管理中心
编制日期：
2011年3月
目录
第一章总则
1.1目的
1.2依据
1.3适用范围
第二章职责与权限
2.1集团主管副总裁
2.2集团工程成本管理中心
2.3区域公司总经理
2.4工程部
2.5成本管理部
2.6规划设计部
2.7前期部
2.8工程管理审批权限
第三章工程管理
3.1项目管理控制计划
3.2现场检查
3.3总经理工地现场协调会
3.4工程部周例会
3.5专题会议
3.6与施工单位沟通
3.7往来函件
3.8图纸
3.9工程日记
3.10工程月报
3.11工程竣工总结
第四章监理单位的管理
4.1监理人员
4.2监理实施细则
4.3监理例会
4.4监理月报
4.5监理发文
4.6监理档案资料
第五章施工准备
5.1场地接收及临时设施建设
5.2开工条件
5.3施工图纸会审
5.4审核施工组织设计
5.5测量控制
第六章安全生产与文明施工管理
6.1安全管理原则规定
6.2主要管理措施及要求
6.3重点检查事项
第七章工程质量管理
7.1质量管理原则
7.2材料质量管理
7.3分部、分项、单位工程的质量管理
7.4关键部位和工序施工质量的检查
7.5成品保护
7.6质量事故处理
第八章工程进度计划管理
8.1工程进度计划的组成与编制
8.2设置单项工程施工计划的控制点
8.3工程施工进度计划的落实与检查
8.4赶工措施
8.5工程施工进度计划延期的审批
8.6延期完工
第九章工程施工阶段成本管理
9.1工程施工阶段成本管理的内容
9.2工程施工阶段成本管理相关要求
9.3工程施工阶段成本管理的重点
第十章工程合同管理
10.1工程合同管理的内容
10.2主要工作及管理要求
第十一章甲方指定分包工程与甲方独立分包的工程管理
11.1总分包管理和配合
11.2安全管理
11.3进度管理
11.4质量管理
11.5成本管理
11.6资料管理
11.7完工验收
第十二章甲供材料设备的管理
12.1甲供材料设备的范围
12.2甲供材料设备合同管理
12.3甲供材料设备合同的编写/审查重点
第十三章工程竣工验收与移交
13.1验收组织及要求
13.2验收程序
13.3验收依据
13.4检查对比
13.5专项验收
13.6初验
13.7内部验收
13.8竣工验收
13.9完工验收
13.10物业验收和工程移交
13.11施工单位撤场
第十四章工程图纸及项目档案
14.1工程图纸
14.2项目档案
附表：
附表一：
《开工通知》
附表二：
《工程日志》
附表三：
《工作联系单》
附表四：
《甲方代表授权书》
附表五：
《设计变更通知单》
附表六：
《变更/签证/索赔费用确认书》
附表七：
《变更、签证、索赔台账》
附表八：
《工程进度款审批表》
附表九：
《工程付款台账》
附表十：
《结算通知书》
附表十一：
《结算申请单》
附表十二：
《工程合同执行情况评估表》
附表十三：
《完工证明书》
附表十四：
《保修终结书》
附表十五：
《图纸登记表》
附表十六：
《设计变更登记表》
附表十七：
《合同文件编制表》
附表十八：
《工程收文登记表》
附表十九：
《工程发文登记表》
附表二十：
《工程整改通知单》
附表二十一：
《施工样板报验单》
第一章总则
1.1目的
为规范集团公司所属项目的建设管理，明确在工程管理过程中有关职能部门的职责和工作流程，提高工程质量、成本控制、进度、安全等方面的管理水平，获得最佳投资效益，特制定本办法。
1.2依据
本办法依据公司相关管理制度编制。
1.3适用范围
本办法适用于中弘地产集团总部及所属公司建设项目的工程管理业务。
本办法与集团公司其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。
本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。
第二章职责与权限
2.1集团主管副总裁
l负责集团各项目的建设质量、进度、成本、安全、文明施工情况整体监控。
l负责审批区域公司总经理上报的有关工程管理方面的报告。
l负责审批向政府管理部门上报的重要文件。
l负责审批以下工程管理事项：
-单笔10-50万元（含10万）或累计超出合同金额3%以上（含），5%以内的工程洽商，>50万元（含）或累计超出合同金额5%以上（含）的工程洽商需要集团总裁最终审批；
-5-10天（含10天）工期延长，>10天的工期延长需要集团总裁审批；
-单笔10-50万元（含10万）或累计超出合同金额3%以上（含），5%以内的工程索赔，>50万元（含）或累计超出合同金额5%以上（含）的工程索赔需要集团总裁最终审批；
-200万（含）-500万（不含）的工程付款，≥500万的工程付款需要集团总裁审批；
-总金额在500万（含）-2000万（不含）的工程类合同，总金额在200万（含200万）-600万（不含600万）的材料设备类合同，大于以上范围的需要集团总裁审批；
l主管副总裁可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予总经理，但应得到总裁的同意；主管董事有权针对实际情况往下调整人员的审批权限。
2.2集团工程成本管理中心
l负责检查监督项目的建设质量、进度、成本、安全、文明情况。
l负责对项目运行情况作出检查、评估，提交评估报告并提出预警或整改建议，并跟踪整改情况。
l负责编制集团各项技术标准、安全文明施工标准，督促各区域公司执行，组织/参加技术专题的研究。
l负责对所有需要上报集团主管副总裁及集团总裁审批的项目工程、材料类合同、变更、洽商、付款、索赔等进行预审，并对签字齐全的所有项目工程、材料类合同、变更、洽商、付款、索赔等备案。
l负责审批区域公司上报的有关工程管理方面的报告。
l负责对各项目施工单位上报的《施工组织设计》、《施工总进度计划》及专项施工方案进行审核、备案。
2.3区域公司总经理
区域公司总经理是工程管理的总负责人。
主要负责以下事项：
l负责落实、完善政府对项目建设的各项批准手续，确保项目的建设符合政府相应的管理规定。
l负责审核向政府管理部门上报的重要文件，报集团副总裁批准/备案。
l负责工程的质量、进度、成本、安全、文明施工。
l负责审批工程建设过程中以下事项：
-项目质量、进度、安全管理目标及实施方案；
-监理大纲及实施细则；
-施工组织设计（含工程进度计划、甲方独立分包及甲供材料进场计划）；
-签发开工通知/停工通知/复工通知/完工证明/保修终结书；
-支付200万（不含）以下的工程款/材料设备款等，≥200万的工程付款需要集团主管副总裁审批；
-单笔10万元以下（不含10万）或累计不超出合同金额3%（不含）的工程洽商，>10万元（含）或累计超出合同金额3%以上（含）的工程洽商需要集团主管副总裁最终审批；
-单笔10万元以下（不含10万）或累计不超出合同金额3%（不含）的工程索赔，>10万元（含）或累计超出合同金额3%以上（含）的工程索赔需要集团主管副总裁最终审批；
-总金额在500万（不含）以下的工程类合同，总金额在200万（不含）以下的材料设备类合同，大于以上范围的需要集团主管副总裁审批；
-≤5天的工期延长。
l负责处理工程建设过程中重大的合同纠纷。
l负责组织项目的专项验收及总体竣工验收工作，并签批有关验收文件。
l负责项目的维保实施。
l总经理可以根据实际情况对权限内负责的事项授权予工程负责人（付款除外），但应得到主管副总裁的批准。
在总经理授权内，工程负责人代行总经理的职能，但对外的文件必须由总经理签字并盖公章后发出。
2.4工程部
工程部在权限范围内具体负责工程的各项组织管理工作，主要负责以下事项：
l负责编制项目工程建设的计划。
l负责或协助办理《施工许可证》。
l负责总包单位、独立分包单位以及材料设备供货厂商的协调管理工作。
l负责管理监理单位。
l负责编制项目工程的质量、进度、安全文明施工管理目标和实施方案，并按批准的实施方案组织落实。
l负责组织施工图纸会审，配合设计部门完善施工图设计。
l负责管理工程合同。
l负责按照工程进度和合同规定申请工程进度款。
l负责或协助办理永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。
具体安排由总经理确定。
l负责各阶段验收工作：
-组织内部验收工作；
-组织设计、监理、施工、政府质量监督部门等相关单位进行工程的阶段验收、隐蔽工程验收、专项工程验收（专业分包单位应负责验收通过）、项目竣工备案验收等。
l组织完工验收及工程移交。
l配合物业部门做好入住及保修期内的维修工作。
l记录项目《工程日志》（附表二），记录工程实施过程中的相关事宜。
l编制项目《工程月报》。
l工程管理过程资料的保管、存档和竣工资料的存档、移交。
2.5成本管理部
成本管理部主要负责以下事项：
l负责编制、签订工程、材料订购合同。
l负责审核工程付款。
l负责审核设计变更、工程变更、批价、现场签证的费用额。
l负责处理工程索赔费用额。
2.6规划设计部
规划设计部主要负责以下事项：
l负责检查施工图纸。
l负责施工图纸交底。
l负责处理设计变更。
l配合市政报装及验收手续。
l定期到工地检查设计的落实。
l参加工程阶段验收、竣工验收。
2.7前期部
前期部主要负责以下事项：
l负责办理开工规划验线、竣工规划验收手续。
l负责办理人防、交通、园林、环保等专项申报和验收手续。
l负责或协助办理永久用水、用电、供气、供热、消防、市政综合等工程的报装工作。
具体安排由总经理确定。
2.8工程管理审批权
内容
工程部
成本管理部
总经理
集团分管副总裁
集团总裁
编制质量、进度、安全管理实施方案
编制、实施
--
审批
项目施工组织设计
审核、修正
审核
审批
项目监理大纲
审核、修正
--
审批
甲方代表授权书
办理
--
签发
项目开工/停工/复工通知
办理
--
签发
进度计划目标
办理
--
审批
工程进度款
办理
审核
审批
审批
工程变更
办理
协助办理及审核
≤10万元
10-50万元（含50万）
>50万
工程延长
办理
协助办理及审核
≤5天
5-10天（含10天）
>10天
工程索赔
办理
协助办理及审核
≤10万
10-50万（含50万）
>50万
专项工程竣工验收
（市政、园林景观除外）
办理
--
审批
项目总体竣工验收
办理
--
审批
资料移交配合入住
办理
--
审批
完工证明书
办理
--
审批签发
结算
协助办理
办理
审核
审批
保修终结书
办理
--
审批签发
第三章工程管理
3.1项目管理控制计划
l总经理对工程的安全、质量、进度、成本控制负全面的责任。
l工程开始前，总经理应制定全面的安全、质量、进度、成本控制计划，并落实控制计划的实施，确保工程的各方面均处于受控状态。
l施工过程中，总经理应检查控制计划的落实情况，并根据工程的实际情况对控制计划采取必要的修订和补充，确保工程的安全、质量和进度。
l控制计划应落实到人。
3.2现场检查
l总经理应每周对工程进行检查。
l检查的重点是：
安全、文明施工、工程质量、工程进度。
3.3总经理工程现场协调会
l总经理应定期（每月至少一次）在工地现场召集公司工程部、规划设计部、成本管理部以及总包单位、监理单位召开工程现场协调会，听取有关工程管理相关问题的汇报，研究解决工程建设中有关重要问题。
l工程协调会会议纪要应存档。
3.4工程例会
l工程负责人每周应召集工程部、设计部、成本合约部和项目工程部召开一次工程会议，解决工程的设计、招标、变更签证等问题，确保工程的顺利实施。
l工程例会应形成会议纪要，并发送给与会人员。
3.5项目工程周例会
l项目工程部经理每周应召集项目工程部全体员工及监理召开一次项目工程会议，检查工程管理过程中有关安全、质量、进度、合同管理、工程档案等情况。
l检查各合同的执行情况，分析可能存在的风险和隐患，及时采取必要的措施，确保各项合同顺利执行。
l应抓住工程中的重点问题、难点问题，落实专人负责解决。
3.6与施工单位的沟通
l与施工单位的沟通原则上只能由工程部进行。
l其他部门与施工单位沟通后应将沟通情况书面告知工程部。
l工程部与施工单位沟通应采用书面的形式包括（《工作联系单》（附表三））及其他文件，经甲方代表签字后生效。
l口头的指令应以《工作联系单》形式书面确认。
l《设计变更通知单》及《工程洽商》经各方符合审批权限人员签字齐全后由甲方代表转发给施工单位及监理。
l1万元以下的《工程洽商》由甲方代表签发。
l5万元以下的《工程洽商》，经工程部及成本部负责人同意后，由甲方代表签发《设计变更通知单》。
3.7往来函件
l往来函件应分类建立收发文台帐，登记并存档。
l各项来函由工程部负责处理，超出工程部权限的由总经理处理。
l各项发文应按照审批权限进行处理和审批。
l工程部（经甲方代表签字）与施工单位的往来函件应同时抄送监理单位，重要函件应抄送集团工程成本管理中心。
3.8图纸
l施工图纸、图纸会审记录、设计变更必须经过设计部审核，由工程部发给施工单位、监理单位使用。
l所有正式施工图纸工程部/公司档案室应留存。
l工程部应建立图纸收发记录台帐。
l作废的图纸应及时作废并存档，以免误用。
3.9工程日志
l工程部应安排专人记录《工程日志》（附表二）。
工程日志由工程部部长检查并签字确认。
l工程日志的内容包括但不限于以下内容：
-自然气候条件；
-安全、质量、进度检查对比情况；
-现场人员、设备、材料情况；
-会议情况；
-政府管理部门检查情况；
-场地周边环境等情况；
-往来信函/文件情况。
l工程日志应存档。
3.10工程月报
3.10.1工程部每月应编制工程月报，送总经理审阅，并抄送集团工程成本管理中心备案。
3.10.2工程月报的内容包括但不限于以下内容：
l进度
-项目当月工程进度完成情况，应填写附表《当月工程进度完成情况表》
-未完成工作其差异分析须在《当月工程进度完成情况表》中填报。
如有未尽事宜，亦可在正文补充说明。
-工期滞后对后续工作可能造成的重大影响必须说明，尤其是对总工期的影响。
-说明加快工期的补救措施。
l质量
-简要说明本月工程出现的质量问题，其中沉降观测的情况、基础检测的情况应详细说明。
-分析产生的质量问题的原因：
施工管理/责任心的问题？
材料质量问题？
施工方法问题？
等等。
-针对该问题，说明整改措施。
及因该问题的出现而反映在管理层面上所应采取的行动。
l安全、文明施工
-说明现场是否出现安全责任事故？
是否存在安全隐患？
-分析说明工程中影响安全、文明施工的主要问题及改进措施；
-说明施工是否对现场周边环境产生影响？
l变更、签证、索赔
-概述项目当月发生的变更、签证、索赔的数量、金额、原因等；
-概述当月办理结算的变更、签证、索赔情况、金额等；
-其具体情况由《变更、签证、索赔台帐》（附表十一）反映。
l售后维修
-说明本月售后维修方面发生的主要/重要问题，分析原因，进行经验教训总结，提出规避措施或建议；
-说明本月重要支付的工程尾款情况（尤其注意是否扣除维修款）。
l工程款支付
-工程投资的完成情况（成本管理部协助）；
-工程款的支付情况、应付未付情况（成本管理部协助）；
-下两月的资金需求情况（成本管理部协助）；
l监理单位的人员、工作情况。
l各施工单位/材料供应单位/设计单位的工作情况。
l管理部门的协调情况。
l下月工作计划
-简述下月工程进度主要节点及控制措施；
-简述下月工程质量、安全控制重点；
如，针对总包单位现场技术人员和管理人员不到位问题，发监理通知书，明确我方要求及索赔意向；
-简述下月售后维修重点安排。
l施工现场照片
3.11事件报告
在工程管理过程中，对于合同中的主要事项如：
工程进度达到控制节点、严重违约事宜以及发生质量安全事故等重大事件，工程部应立刻以书面报告的形式报告总经理。
重大经济损失及人身伤亡的事故，总经理应立刻报集团工程成本管理中心及主管副总裁。
3.12工程竣工总结
l工程完工后总经理应组织人员编写工程竣工总结，报集团工程成本管理中心。
l工程竣工总结按项目分期编写，在入住后30天内完成。
l工程竣工总结的内容：
应重点总结施工期间发生的质量事故、安全事故及业主投诉意见。
第四章监理单位的管理
4.1监理实施细则
监理单位在实施监理工作前，应有针对性地编制所监理项目的《监理实施细则》。
工程部应审核《监理实施细则》，对其中有关设计变更、现场签证、工程开工、复工、停工等对工程进度、工程造价有影响的审批工作流程及权限，要注意其与集团公司的相关管理规定相一致。
4.2监理人员
工程部负责对现场监理人员的日常工作的监督、管理，主要事项如下：
l按合同中标明的现场监理人员配备情况检查人员到岗情况；
l检查监督监理人员按合同及监理规划、监理实施细则及有关规范、标准、规定开展工作；
l检查监理按安全、文明施工的要求开展工作；
l监督检查监理人员的工作纪律，对出现以下情况的监理人员，及时发出更换人员通知：
-为施工单位指定承包商、建筑构配件、设备材料生产厂家；
-收受被监理的施工单位的任何礼金；
-泄露所监理工地工程各方确认需要保密的事项；
-玩忽职守，不严格执行旁站制度、不严格执行施工过程检验制度，不能及时发现施工过程中的质量、进度、安全问题；
-未经甲方同意，擅自签字确认施工单位提交文件；
-责任心不强，不具备任职资格的监理人员。
4.3监理例会
工程部有关人员应参加监理例会。
工程部应规范工程现场监理例会制度，明确参加监理例会的人员组成、会议程序，提高监理例会协调解决各方配合及工程施工中实际问题的效率和效果，保证正常的工程质量和进度。
监理例会纪要发出前，应经过甲方授权代表的审核。
监理例会纪要应存档。
4.4监理发文
监理单位对施工单位发出或确认的所有文件（包括工程量、成本、进度等），应得到工程部的认可。
工程部要防止监理人员擅自发出或确认文件，以免对我公司造成不利情况。
监理单位对施工单位的所有发文须抄送工程部。
4.5监理月报
工程部应督促监理单位及时上报当月的《监理月报》。
工程负责人应审阅《监理月报》。
工程部应与监理单位就《监理月报》进行讨论。
《监理月报》的内容应全面、客观、准确反映工程施工的质量、进度、投资、安全等现场实际，并指出工程施工存在、潜在的主要问题，提出解决方案。
监理单位不提供《监理月报》或提供的《监理月报》不合格，则不予拨付当月的监理费。
4.6监理档案资料
工程竣工后监理单位应向我方提交工程监理总结报告及一套完整的监理档案资料。
第五章施工准备
5.1场地接收及临时设施建设
工程部负责对项目场地的接收和临时设施建设工作，主要包括：
l确定用地四角边界，置埋界桩；
l接收用地测量成果，现场接桩、护桩；
l接验市政基础设施条件；
l现场看护，防止现场破坏（市政基础设施、取土、毁树、倾倒垃圾等）；
l在工程开工前完成现场的“三通一平”工作；
l结合项目分期、销售需要及永久使用等综合因素进行规划设计和建设现场临时围墙、大门、办公生活用房等；
l结合项目分期及工程总承包标段的划分作好资源分配，对场地、施工临时水、电及排雨、排污设施合理规划，对水电能够实现独立的控制、管理和计量。
l工程部要结合现场具体情况会同成本合约部制定现场施工水电管理规定，明确水电计价、计量、结算等事项；
5.2授权甲方代表
l总经理应根据合同签发《甲方代表授权书》（附表四），授权甲方代表负责现场管理工作。
l甲方代表一般由工程总监/项目工程部经理担任。
l甲方代表不得超越总经理的授权权限行使职权。
l甲方代表授权予下属人员应先取得总经理的批准。
l为了提高工作效率，总经理对外可适当提高对甲方代表的授权，但该提高部分的最终审批权限在工程负责人，而非甲方代表。
例：
签证＜0.5万元的，审批权限在甲方代表，≥0.5万元审批权限在总经理。
但对外可授权＜1万元的审批权限在甲方代表，但对内操作0.5万元＜签证＜1万元的应取得工程负责人的审批。
5.3开工条件
单位（单项）工程开工前，应具备以下条件：
l应按政府相关工程开工管理的规定取得《施工许可证》、规划验线批复等开工手续。
未取得政府《施工许可证》但又需要先行施工的必须取得COO的书面批准。
l城市公司总经理批准的《开工通知》（附表一）。
l施工场地、水电等已具备条件。
l甲方代表已取得授权资格。
l监理单位已进驻现场，并编制完成《单位（单项）工程监理规划》、《单位（单项）工程监理细则》，取得工程部批准。
l购买项目工程保险。
l施工单位进已按照当地行业管理的有关规定完成了开工前的相关审批、备案手续。
5.4施工图纸会审
l施工图会审的组织
-单位（单项）工程施工前，必须进行图纸会审，图纸会审由工程部组织（图纸的责任属设计部）；
-设计单位应对图纸进行技术交底；
-工程部、设计部及监理、施工、设计单位应共同商议会审中的问题，形成结论意见后写入《图纸会审纪录》，作为工程施工、验收及结算依据；
-《图纸会审纪录》应经设计部审查确认。
并按设计变更处理；
-《图纸会审纪录》由施工单位整理，监理、施工、设计单位会签，最后由甲方授权代表或总经理签字后有效；
-单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审；
-市政管网综合图纸出齐后，应组织综合会审，解决各专业间存在的问题；
-未经会审的图纸不得使用，如施工单位自行施工，工程部必须予以制止，因图纸问题造成的返工责任由施工单位承担（该责任应写入合同）。
l施工图会审的主要事项：
-审核施工图设计是否符合集团批准的规划设计和方案设计；
-审核施工图设计是否符合政府规划、人防、消防、园林、交通等管理部门的批复要求；
-审核施工图设计是否符合《交楼标准》；
-审核设计图是否完整，检查其有无漏项；
-审核施工图设计中功
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