车间管理方法全集.docx
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车间管理方法全集
车间管理方法全集
100至200人之间的厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。
以下是我个人对完善工厂管理的几点建议——
1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。
2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订）
3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标）
4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细）
在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？
如：
新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？
如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。
另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。
其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人.
管理人员对下级:
只可越级检查,不可越级指导
员工对上级:
只可越级投诉,不可越级汇报.
1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。
2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。
A、外地工为住的话，工人会注重吃住的方便性和价格
B、本地工人要注重工作时间的安排。
此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心。
一是找老板要权。
在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。
包括老板都不能更改。
二是找老板要钱。
职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。
三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。
并在职工中建立自己的个人威信。
四是招工的时候，管理人事的干部要有比较准确的眼光。
五是搞员工培训、集体活动等，加强员工的凝聚力
不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。
为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。
戒会议多：
开好“两头会”，中间巧“分流”
该段所属车间、班组大多分散在沿线小站，点多，线长，面广。
过去，传达上级会议精神、布置工作任务要靠重复开会。
要减少会议，如何布置工作呢？
该段确立了开好“两头会”，中间巧“分流”的工作思路。
年初开一次全年工作谋划部署会，汇总段各部门、职能科室工作打算，布置全年度工作任务，一个会议管全年。
年终开一次工作总结表彰会，所属各单位汇报工作，大家共享经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。
平时，注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”：
一是科学布置任务。
机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”，在结合上做文章。
每月向段党委行政汇报工作安排，集体研究决定有没有必要开会，并坚持开“一揽子会”。
二是变面对面开会为面对面指导。
段领导班子分片包保车间，对车间新提升的干部，既安排工作，又传授方法。
每年坚持下车间蹲班组都在190天以上。
三是靠现代传媒手段减少会议。
该段充分利用局域网，通过电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层，提高了工作效益，促进了工作的落实。
戒文电多：
上面千条线，捻成一根绳
段长王忠玉在车间检查工作时发现，工区的工作日志记录本上，8个月共记有146个电话通知，其他工区也有类似情况。
经一番调查后他找到了原因：
上级各业务部门对各自分管的工作都有具体要求，段职能科室为防止精神传达不到位，只当“传话筒”，多下通知，多打电话。
在段行政办公会上，王段长把这个问题摆了出来，大家分析认为，上面千条线，班组一根针，段机关必须练好“捻线”的功夫，把上面的千条线，捻成一股绳，穿进一根针。
于是，该段明确规定，机关各职能科室都要当好“变压器”，对上级下发的文电精神先学一步，领会实质，然后将主要精神与段具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到车间、班组，坚决杜绝原文照转或层层加码。
该段还限制文电转发审批权限，规定评价各科室工作成绩和效率，不以转发文电多少为标准等，这样一来，光机关一下子就减少各类文电60多个。
戒工作组多：
固强又补弱，放手不撒手
该段一方面减少了工作组下基层的次数，一方面确立了“固强又补弱，放手不撒手”的整体工作思路，鼓励基层自己的事自己干，要充分利用自身特点、发挥自身优势抓管理，坚决制止和减少机关打乱基层工作计划和安排等现象。
在放手交任务的同时，他们积极为基层抓落实创造条件，为基层建设把握方向，集中力量帮扶弱项。
一是突出问题重点帮。
每当车间领导调整后，针对车间领导刚到任、经验不足等实情，段领导班子及时采取下车间到班组有针对性的“帮扶”活动。
二是棘手问题靠前帮。
针对车间班组存在的线路特殊病害、长期难以解决的疑难杂症，段里要派人帮助找原因、对策，帮助总结，用新技术、新方法、新工艺将其消灭。
戒检查评比多：
层层责任制，检查制度化
前不久，段党委书记尼建设在车间检查工作时发现，几个车间的干部对当前工作都没有明确的思路，而是按照上级通知干，围绕上级检查订计划。
段适当减少检查评比后，基层一时间像没有上紧发条的座钟，处于一种“停摆”状态。
为此，该段建立了层层责任制，严格制度、规定和全段干部职责，制定了“时空、权限责任区”，进一步明确了各级干部的权利和义务，行使职责的时间和范围，定位细化了逐级负责制，出了漏子该哪一级的责任就查哪一级。
该段还规定：
检查评比制度化、规范化结合阶段任务执行，不打断正常工作；一般不搞单项评比，特殊情况要经段党政工团联席会批准，严防出现“指责多、帮助少”等问题。
戒上层活动多：
提整体素质，强科学督导
减少上层活动以后，段许多机关干部感到茫然，有劲不知往哪里使。
段党政领导认为，此现象是机关干部自身素质不高所致，因此确立了“依靠素质提高，强化科学督导，确保活动减少，工作落实更好”的整体思路。
在日常工作中，由追求轰动效应转为耐住寂寞抓学习提高；在工作方法上，围绕“精神传达到位，跟踪指导到位，解决问题到位，身心投入到位”全面提高素质。
该段还组织机关干部开展“业务百题讲座”，提高“应知、应会、应做”能力；组织车间、班组利用“职工之家”、宣传园地学业务，通过“领导讲经验，个人谈体会，大家拿办法”的形式，提高抓落实能力，使全段95％以上的干部都能胜任本职工作，成为抓落实的“明白”人。
除按照安全生产的要求开展好必要的活动外，去年以来，该段没有组织其他额外的大型活动，各车间、班组围绕安全生产组织辅助活动；对段职能科室要求开展的单项活动进行科学安排，适时加以督导，力求取得实效。
（
企业须善用萝卜与大棒管理体系奖惩同样重要
“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。
”嘉利企业是一家制鞋公司，老板吴总很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？
他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！
”吴总真得没有办法了吗？
这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。
我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？
其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。
文化是企业的灵魂和精神。
一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。
根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。
作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。
那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？
有没有走进员工的生活当中？
企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：
第一，企业老板的人格塑造。
在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。
因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。
所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。
尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。
第二，能否有一个融洽的企业人际关系。
不同的企业给人的感觉是不一样的。
有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。
而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？
第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。
人力是实实在在的资源，关键看你能否开发以及会不会开发的问题：
（一）你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。
（二）是否有一个良性的分配和奖励机制。
比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。
（三）能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。
能够有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。
（四）能否适当的组织员工开展文娱活动。
比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。
（五）做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。
现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。
有鉴于此，比照本文的案例，吴老板应该是第一个自省并查找问题的人。
在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问题的。
而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。
而解开文化症结能否对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用，我们建议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。
“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。
”这似乎成了车间管理乱的最好注脚。
以笔者的建议，对吴老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。
在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。
其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。
车间管理同样也是一个体系，奖惩同样重要。
而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。
在这个世界上，肯定没有人比自己更了解自己所经营的汽车维修厂。
这好比你在一个地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的时间以后，才会有把握说已经了解了这个地方了。
因此，当一辆汽车的球形接头脱落下来后，你便知道用拖车把这辆车拖到你的维修厂中最合适的位置。
如果需要对一辆车进行一次很耗时的发动机修理时，你也知道在哪一个工作台上进行这份工作是最佳的。
当然，你肯定也知道，当一辆沾满雪水的箱式货车来到了你的维修厂时，应该把它停放在厂里的什么地方，才会避免货车上的雪水或者泥浆弄得维修车间里到处都是。
总之一句话，你对自己的维修厂是最熟悉的。
不过，你也应该知道维修厂中还存在着一些布置上的不妥之处。
比如，你会感到走近四轮定位仪的滑道附近很麻烦，或者你的一个举升机安装得位置不合适，正好挡住了旁边一个很好的场地，使你走过去很不方便，结果这块地方成了一个存放杂物的仓库。
毫无疑问，有一些经营得非常成功的维修厂，虽然没有经过很好的系统规划，但由于这些厂的老板为了充分利用维修空间，也对它们做了非常适当的布置和安排。
尽管如此，仍然有许多维修厂的内部空间还是没能很好地利用起来，结果造成了相当的损失。
因此，进行汽修厂的规划很重要，除非你拥有雄厚的资金，否则，要想弥补因布局不妥而产生的损失，你就得花很大的代价，而且你目前正在经营的维修厂的生产效率很可能远比它所能够达到的要低。
在这种情况下，你是否意识到了低的生产效率同样会降低维修厂的利润？
成本规划
我有一个很好的布置汽车维修厂的方法，它不仅能够为你节约时间和资金，而且能够使你更充分有效地利用维修厂的每一寸空间。
如果你想采用该方法重新布置你的维修厂，那么你就首先准备一个文件夹，并在上面注明类似“我的维修厂未来规划”的字样。
在文件夹的折缝上注明“维修工具和维修设备”，以后你很可能会用得着这个文件夹的内容。
在文件夹上，记录下你在布置“大型设备”时所遇到的问题，这些大型设备包括举升机、四轮定位仪台架或测功机等。
如果维修厂外面墙上的标志需要重新修饰，洗手间需要粉刷，或者休息室已经很不吸引人了，这些都需要在文件夹的“需要解决的事情”一栏中记录下来。
制作这样一份文件夹最难的一点就是要使记录的内容有条理。
如果你做到了这一点，那你将会发现，几个月之后，文件夹中记录的内容，例如：
你需要的东西，你想拥有的东西，以及你应该去做的一些事情等会是很多的。
在这种情况下，如果先确定出所要解决问题的顺序（例如，哪些事情必须尽快办，哪些事情可以再等等。
）将是个非常不错的办法。
往往最棘手的是那些可以再等等来处理的事情，因为这些事情往往是因为解决起来开销过大而被暂时放在了一边。
当决定维修厂应做哪些改进工作时，成本未必是首先要考虑的因素。
做决定时，最好先给自己提几个问题，例如，我确实需要做这样的改进吗？
做这样的改进带来的效益是否高于它的成本？
对于那些在超市就能买到的校验工具，需要的话，马上买来就可以了。
但对于那些维修厂专用的昂贵设备来说，这样的即兴购买却不是一个妥当的方法。
你应该先花些时间研究一下，在你的厂里安装了一个这样的设备后，对你的维修操作工作会有怎样的帮助。
同时，你也可以去参观一下装有同样设备的其他维修厂，看看这些设备对这些维修厂的工作有什么帮助。
如果你在购买设备的资金上有困难的话，也许你就不应该先购买这台设备。
对维修厂进行一次大的改进，的确很容易使人激动，但是，如果这样的改进工作做的不妥的话，你也许会为此遗憾许多年，更不用说为此所付出的资金代价。
获得规划帮助
毫无疑问，你对自己的汽修厂相当了解，但是，你也许没有意识到，如果你对维修厂的布局即使稍做一点儿的改动，就可以获得更大的活动空间和更多的工作台位。
例如，在你的维修厂可能有一块从未用过的空间，而它可能是增放一台举升机的理想的地方。
接下来，本文将为你介绍一些进行维修厂规划方面的专业知识。
我曾接触过Rotary公司的举升机，该公司为那些购买了Rotary牌举升机的维修厂提供免费的设备安放场地计算机辅助设计服务。
Snap-on公司的设备维修科和Bend-Pak公司也提供类似的服务。
如果你打算购买6台Challenger举升机的话，Challenger公司也会提供一个有关举升机布置规划方面的服务。
在接触Rotary公司的工作人员前，我草绘了一份自己的维修厂建筑平面图。
维修厂建筑的平面尺寸为100×100平方英尺（约30×30m2），在整个建筑的前部有一个办公室，最里面有一个配件库、一个机械修理车间，另有一个办公室以及一个焊接车间。
另外，在整个厂区内的固定设备有：
一些地藏式举升机和普通柱式举升机、一台测功机、在一个双柱地藏式举升机上有一个车轮定位台架。
除此之外，其余的维修工具和设备或多或少地都可以移动。
我把自己绘制的维修厂建筑平面图给了Rotary牌举升机厂家的工作人员。
我想看看，对于如何去建设我们的维修厂，电脑规划图将能够告诉我些什么？
对维修厂的布置进行了怎样的改进？
我请他们从零开始为我设计出四种不同的维修厂布局平面图，之所以要求从零开始，只是不希望看到的设计方案仅仅是对现有布局作了一些添加。
从来没有一个维修厂的老板会抱怨自己的车间里的举升机太多了。
多年汽修厂的工作经验告诉我们，当你等待一些零件的到来还需花费相当长的时间时，一般来说，最经济的办法是将正在进行的检修工作暂时停留在举升机上，而不必因为缺少举升机而将这个工作停止下来，并将还没有检修完毕的汽车从举升机上挪下来。
所以，我对平面图的要求首先是它能告诉我，在维修厂的现有状况下，怎样添加举升机是最好的，而不必把厂房推倒。
Rotary公司的工作人员将我所绘制的草图转换成了一份精确的CAD图，见图1。
然后，Rotary公司的工作人员设计了一份维修厂布局平面图，以说明如何最佳地利用存在的空地。
他们为我设计了两份平面图，如图2和图3所示。
在这两份平面图中，他们提出了一些很有意思的想法。
在平面图2中，把四台新添加的举升机靠着后面的墙放置，其中还标出了维修厂内已经使用了很多年的汽车移动路线。
Rotary公司的工作人员同时还指出，四轮定位仪摆放的位置显得不妥，并建议将它移动一下，这个问题我以前也意识到了，但一直没有实施。
另外一件有趣的建议就是在厂区的左前方安装两个升降门和两台举升机，这样可以利用一些闲置的空间，这一点我却真的没有想过。
在图3所示的维修厂布局的平面图中，仍然保存了图2的设备布置方案，所不同的是把四个举升机旋转了一定的角度，并且也对汽车的移动路线做了些变动，从而可以更好地利用后门，尤其是对那些需要使用四轮定位仪和测功机的轿车方便了出入。
在这个平面图里，同样提出了在维修厂的前面安装两个新门的建议。
把后侧的举升机旋转一个角度可能会减少举升机的数目，但这样一来却可以轻易地把轿车放置到举升机上，同时也提供了一些额外的空间，可以放置试验台和诸如车轮动平衡机和扒胎机等其它设备。
轿车能够轻易地放置在举升机上，就可以降低维修厂内的废气排放量，减小维修厂内汽车相剐蹭的危险，同时也节省了工作时间。
我还要求Rotary公司的工作人员再设计一个平面图，要去掉配件库、机加车间、焊接间和后侧办公室，而前办公室则保持不变。
我这样做的目的是想看看，如果重新布置或减小非工作区域，车间的工作效率该会有多高。
如果我需要这些非工作空间的话，我可以把它们放在临近的建筑里面。
设计结果如平面图4所示，图中体现了一个非常清晰的意图:
目前被配件库、机加间和焊接间占用的空间，应该怎样被用于安放举升机以及还可以再安放多少台举升机。
发展规划图
你想要购买的举升机的数目以及是否购买新的四轮定位仪、发动机分析仪或者车轮平衡机等，都需要根据你的预算来决定。
很可能你没有能力一次性地购进这些设备，这也正是你应该绘制一张总平面图的最重要的原因。
也许需要花上几年的时间才能添置完你所需要的所有设备，但是，有一个计划将有助于你最大限度地减少决策失误。
而且，在你到银行申请贷款时，如果出示了一张改进你的维修厂的专
业设计平面图，要比你仅仅向他们解释，为什么你认为添置一台举升机将会明显改善你的维修厂目前状况而获得贷款的机会要大得多。
如果你正好是白手起家的话，那么，就应该不惜代价地获得规划服务方面的建议，尤其是从事汽车维修厂规划布局方面的专家的建议。
请建筑师设计汽车维修厂是一回事，而要使得维修厂的形式和布局达到最佳则是另一回事。
因此，在建造厂房之前，就应进行维修厂内的设备布局设计。
明确改进目标
在添加维修设备和重新布置你的维修厂时，你应该清楚地知道你到底是要达到一个什么目的。
在工作区内，工作条件是不能仅通过添加一台举升机得到改善的。
即使在进行发动机的检修工作时，很多情况下你仍然需要把轿车举起来，以便检查火花塞或者更换一个零件或汽油滤清器等。
如果在每一个工作台位上都配备有一台举升机，那么当你感到有必要在汽车下面进行检修的时候，就不必费时费力地把汽车再转移到有举升机的工作台上。
中午，维修工作一般会暂时停下来，这时维修厂内的汽车移动路线也许看起来不很重要。
但是，当所有的维修工作又重新开始后，修理好的轿车就需要能够迅速地从工作台上开走，这一点却是很重要的。
假设你的维修厂有5个技术人员，而且他们必须来回在车间内移动轿车，以便进行各种检修工作。
在这种情况下，如果你能够让每个技术人员每天只是节约5分钟，那么一个星期你就能够节约出两个多小时的工作时间。
把这些节省下来的时间加起来，你算算，一年能够节约多少钱！
汽车维修厂老板们自己进行规划工作时，常常会犯的一个大错误，就是没有为检修一辆车门打开的轿车留出足够大的场地来。
专业规划的优点就在于所有的尺寸都是计算出来的，因此可以得到你需要摆放长椅子、维修工具和零部件的空间。
让你的维修厂设备布局方案显得更有效、更合理的明智之举，是首先将需要更换或者改善的地方罗列出来。
要同设备代理商详细地讨论你对维修厂进行改进的目的，这样你的期望就可以融入到他们的规划中。
向专家咨询
还记得本文开始时，我建议大家准备一个文件夹，并用这个文件夹记录未来改进维修厂的想法吗？
大家已经备好一个这样的文件夹了吗？
如果准备好了，就把你收集到的那些资料样本以及设备供应商的名片也存放到文件夹中。
汽车维修厂设备生产商一般都配备了一些专业人员，他们的工作就是为你解答有关他们公司售出产品的任何问题。
不过实际情况却是人们忽略了这样的咨询机会，维修厂老板一般来说并不想花时间与他们联系。
确实理解了收集到的材料后，对于你决定购买什么样的设备以及把它们安放在维修厂内的什么位置，以获得最高的运行效率和最大的盈利能力，将是大有裨益的。
大家所能得到的帮助还不止于此，一些设备供应商不但愿意帮助你设计出一份能够高效运行的维修厂设备布局图，他们还可以帮助你联系购买维修厂所需的设备。
这些专业人员一般都具有丰富的经验，你千万不要犹豫采纳他们的各种安排，通过向他们询问请教，你肯定会获益匪浅。
到你的维修厂来与你讨论维修厂未来规划的专业人员，他们一年内见过并为之服务过的维修厂，很可能比你一生见过的还要多。
“从市场与销售，到采购，到生产，再到销售是一个循环，是一个圆圈，就象‘呼拉圈’要转起来才能平衡，才能上升，管理也一样要在平衡中解决问题，在平衡中追求改进与发展。
”要让这个“管理呼拉圈转”转起来，就应该通过以信息化为基础的管理变革，让传统的管理流程随先进的信息化系统“转动”。
【eNews消息】四川制动科技股份有限公司（以下简称制动科技）是南车集团眉山车辆厂于2002年投资设立的我国首家铁路制动机股份制公司，主要从事铁路行业制动产品的研发与制造，是国内规模最大的铁路制动产品专业生产企业。
在成立之初，就被眉山车辆厂作为“信息化促进工业化”的突破口，列为眉山车辆厂的信息化试点单位。
所以，制动科技的信息化对眉山车辆厂和整个南车集团的信息化具有举足轻重的意义。
在这种情况下，制动科技主管生产的副总经理汤尔国被推到了集团信息化试点的前沿，担任总指挥。
四川制动科技股份有限公司虽然是一家新成立的公司，但在经营管理和生产组织上无不受到传统大型国有企业管理方式的影响。
所以在新的市场机制下推行信息化，首先面对的是企业管理模式的变革。
为此，汤尔国感受到的是一种沉甸甸的责任感与使命感。
汤尔国的困惑
2003年底，制动科技根据铁路运输市场的分析和订单的变化，预计2004年销售任务将有较快的增长，同时铁路提速对制动产品提出了更高的性能要求和质量要求，为了适应不同地区的市场需求，制动产品的品种更替加快了，品种变多了，对产品配套与生产组织系统的要求更高了。
此时公司正计划搬迁，不可能在旧厂房对制造系统进行技术改造增加生产能力。
为适应外部市场需求，公司不得不采取零部件外包策略。
至2004年，为制动科技配套的扩散件制
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