深圳XX房地产集团三年经营计划策略书Word文档下载推荐.docx
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30%
实际销售面积
4%
5%
销售收入
8%
深圳人口现状及趋势
深圳人口达700万，预计2005年总人口数870万。
3.国家及当地政府房地产政策
土地供应政策
土地取得渠道将只有：
招标、拍卖和挂牌交易三种方式，必须公开进行，合作开发和土地转让被禁止。
深圳土地资源日益稀缺，竞争激烈，土地价格攀升，比预计地价高出20%~50%；
地价要求一次性支付，对资金运作、成本管理和抗风险能力提出更高要求。
税收政策和金融政策
企业所得税有可能由15%提高到25%。
二.当前及潜在竞争对手发展战略
1.主要竞争对手简况
主要竞争对手
土地储备面积
项目发展方向
中国海外（深圳）
680000
触角遍布各个片区，尤喜农村用地
招商地产
消化科技园项目，进一步走出南山
金地地产（深圳）
650000
投入大量资源用于跨地域扩张
2.潜在竞争对手
泰华、合生创展、和记黄埔、华侨城、建设控股系、中信、深业集团、百仕达、奥园。
中国加入WTO后，港资将关注今年红树湾拍卖用地的竞争。
二.公司内部资源与环境分析
一、经营能力和项目资源
经营能力⑴
栏目
年度
竣工面积
销售面积
利润总额
（万M2）
亿元
人均（万）
1999
17
686
79
2000
18
768
84
2001
23
653
81
项目资源⑴
土地储备⑵
在建面积
待售面积⑶
其中：
待售现房
2001年末
43
26
注释：
1其中各项面积指标均指容积率以内的面积；
2“土地储备”包括大梅沙、金域蓝湾2-3期、花城7期；
3“待售面积”指已经取得预售许可证的项目的剩余未售面积。
二、2001年人力资源状况
（一）、公司概况（2001年底）
分类
构成
学历构成
硕士及以上
本科
大专
中专
高中及以下
人数
13
97
34
10
16
比例
7．6%
20%
性别
司龄（年）
职务
男
女
<
1
1—3
>
3
经理助理以上
主管
职员
119
51
46
49
75
31
27
112
:
（二）、专业分类情况
成本管理
财务管理
人力资源
法律
信息
行政
销售
营销策划
客户服务
工程
设计
报批报建
市场研究
经营管理
合计
2001底人数
7
9
2
14
21
35
15
4
170
2%
1%
12%
6%
9%
21%
18%
100%
现有人数
8
11
19
167
7%
11%
备注：
详细人员构成及变化情况见人力资源部“职员专业分类表”。
（三）、专业级别概况
主任专业师
专业师
专业职员
71
50
三、资金状况
1、截至2001年底，主要资金来源和使用情况：
资金来源
金额（万元）
资金使用
1）集团投入
65000
1）土地储备
57100
2）借款
53300
2）在建项目
21280
3）其他
25000
3）库存尾盘
26568
4）会所、车位
12914
5）其他
10000
小计
130775
资金余额（2001年末）
12525
143300
2、2001年资金运营主要方面：
项目资金运营
金额
（万元）
公司资金运营
金色家园
15500
公司期间费用
8246
四季花城
17666
税务支出
11511
温馨
27108
上交利润
金域蓝湾
-19608
归还贷款“+”（增加“-”）
-20300
大梅沙
-42430
溪涌
-300
老项目
1029
1035
-543
四、管理现状
1、确立“创新市场，跨地域发展”的经营与发展战略
2、开创企业新文化，培育人才新土壤，学习创新清风扑鼻
决策层保持积极的学习心态，积极研究并推行“大公司、小项目”、“全程成本管理”、“客户为中心”、“一站式服务”、“协同工作”、“全程营销”、“面向流程”、ISO9000质量管理体系、“与时俱进”等先进理念；
需持续深化。
公司学习创新性组织开始有效运作。
“在学习中工作，在工作中创新”的价值观的到树立；
需在本年度中继续强化。
创新提案402，采纳382，应用122；
需加强创新提案的落实应用。
推进在职辅导、立体化培训、“翻旧帐”等学习活动持续开展。
培训平均3天1讲；
其中业务管理类占75%；
需继续加强。
公司内营造公开、公平的沟通环境。
积极组织全员大会、总经理座谈会、部门联谊、职员年终考评、一对一“感受”交流等多类多层次沟通方式；
需继续保持。
吸纳集团交流1178人天；
公司外出交流185人天；
需在本年度加强对外交流。
为职员营造良好职业生涯规划工作起步
“竞争上岗”制度开始执行。
需规范操作办法并继续实施。
职员“三线”职业发展机制建立：
行政、技术和业务。
专业化方面的工作需继续深化，扩大实施覆盖的专业。
人才结构优化持续进行
中高层职员优化结构完成阶段性工作，管理层权利与责任逐步明晰。
本工作告一段落。
2001年新旧职员结构31:
69（新职员指司龄在一年内）；
进出比例15:
11，人员流动加速。
离开公司
---
主动离职率%
招聘人数比率31%
淘汰率%
内部调入比例14%
内部调出比例%
3、组织运作基本调整完毕
“大公司、小项目”业务组织结构基本建立。
需规范化。
围绕项目为核心的设计、成本、销售和报建业务组织架构调整完毕；
招标与采购、供应商与施工单位选择等工程业务管理集中；
公司是资源中心、决策中心和经营中心，项目经理部是项目建设的操作中心和协调中心的定位确立。
创新联盟和阳光灿烂俱乐部与公司开发经营组织管理“三架马车”相得益彰
人事和总办职能分立，人力资源开发培养和信息管理及行政管理专业能力得到了提升
客户中心两次优化调整到位，取得初步成效，服务竞争优势继续培养
4、面对客户权益意识高涨，公司客户意识切实加强、服务竞争优势提升起步
本年度发生了较多客户投诉事件：
花城交通车事件、金色家园事件及学校、饲料厂、大面积开裂和漏水、煤气灶爆裂、噪音、油烟、车位、安托山公园等系列问题，客户权益意识高涨。
公司决策层及公司全体增强了客户意识，有如下认识：
观念和作风必须转变：
诚信第一，关注他人感受；
种好自家田，不是自家的事不要表态，也不要参与。
大规模与分期开发项目的“套路”教训深刻，必须认真分析、持续改进。
必须加强对外信息发布的管理，从信息角度降低经营风险。
服务竞争优势提升起步：
“一站式”服务启动；
以“运动会”和“邻里守望”为标志的社区服务活动大张旗鼓地开展。
“鸵鸟”变“雄鹰”：
改埋头做事为充分展示，社区活动同时面向潜在客户。
物业管理社区服务职能需进行转化：
保安、保洁等物业管理活动继续强化，同时业主需求和资源潜力无限，待深入挖掘。
第二部分、公司发展战略与策略
发展策略：
一.强化土地储备能力，实现绩效再增长
二.实施品牌和客户为中心的发展策略
三.创新经营管理机制与模式，全面提升管理品质
四.深化企业文化建设，实施人才开发与培养策略
第三部分、公司经营目标
重要说明：
1.公司经营目标分为业绩目标、品牌与客户目标、内部管理目标、创新与可持续发展目标四个维度
2.分项目标及工作需由责任部门体现在本部门的年度工作目标及工作计划中，推进落实，并定期汇报工作目标进展情况。
一、业绩目标⑴
分项目标
2002年
2003年
2004年
1.当年土地储备（万平米建筑面积）
55
2.当年竣工建筑面积（万平米）⑵
3.当年工程在建面积（万平米）⑶
63
60
64
4.当年销售面积（万平米）⑷
5.当年销售收入（亿元）⑷
6.库存控制（万元）⑸
≤500
≤5200
≤5500
7.当年实现净利润（万元）
15000
28000
31000
8.人均净利润（万元）⑹
88
175
194
9.总部资金回报率
10.市场占有率
11.集团内利润排名
第一
1业绩各项指标均未包含广州项目。
2竣工面积构成：
2003年竣工
2004年竣工
大梅沙万平米、金域蓝湾1-2期万平米、溪涌万平米、华宇威宏10万平米（2003下半年）
大梅沙8万平米、金域蓝湾万平米、溪涌万平米、华宇威宏11万平米
3在建面积构成：
2003年在建
2004年在建
大梅沙1期万平米、2期万平米、金域蓝湾1-2期万平米、溪涌1-2期万平米、华宇威宏10万平米、储备项目15万平米；
大梅沙2-3期万平米、金域蓝湾万平米、溪涌2-3期万平米、华宇威宏11万平米、储备项目30万平米。
4销售面积与收入指标具体构成详见本计划第四部分之销售控制性计划。
5“库存控制”指纳入销售计划的住宅和商业，不包含配套资产和留作物业的商业面积。
“库存控制”以单位成本为计算依据，反映库存占用资金的控制目标。
62002、2003、2004年分别按170（含为广州培养的10为骨干人员）、160、160名正式职员计算人均利润。
实施策略：
1.发展研究部保证土地储备任务高质量完成。
2.广州项目发展部保证02年进入广州市场，03年项目体现利润。
3.财务管理部跟踪、统筹，保证业绩指标实现。
二、品牌与客户目标
三、内部管理目标
四、创新与可持续发展目标
第四部分、公司经营计划
一.利润控制性计划
单位：
万元
序号
项目
项目利润
41800
44600
花城5-7期
22600
-
金色家园三期⑴
3700
温馨等老项目
1700
29900
20000
4000
13500
2900
5500
华宇威宏⑵
5000
5600
减：
期间费用
5900
6500
消化遗留问题等
4500⑶
2600⑷
1500
18000
33300
36600
5
15%所得税
2700
5490
6
税后利润
1金色三期商业按只售2层和3层考虑，1层视当年经营计划完成情况到第4季度再考虑是否销售；
2华宇威宏项目利润目标按4000元/平米的售价、3200元/平米的成本计算；
其中2004年的利润全部在1月份体现；
32002年消化的遗留问题中包含金色车位成本2000万；
42003年消化的遗留问题含俊园会所980万。
二.销售控制性计划
一、销售面积计划（单位：
万平米）
项目
金色家园3期
3．5
温馨等尾盘
3．9
7．1
溪冲
华宇威宏
12
新项目
35．0
二、销售收入计划（万元）
91095
25276
温馨家园等老项目
32064
58832
105000
17000
54000
55700
16760
10475
48000
36000
75000
20．7亿元
三.资金控制性计划
1、项目经营净流入
花城5-7期
金色3期
金域蓝湾
大梅沙
溪涌
-2
老项目
2、流出
所得税
3、剩余资金
（可供购买土地的资金）
表格说明：
1）以不再新增贷款为前提。
2）未考虑未来新增项目的资金运营情况。
3）因2004年的资金预测不包含03年开工的新项目的因素，所以当年资金状况具有较大的不确定性，待新项目立项后再作进一步调整。
四.土地储备控制性计划
当年新储备总计划
（建筑面积）
35万
55万
75万
目标列表
A、目标一
延续四季花城开发
市区中等规模核心项目
向城市新的方向扩张
1）区域位置要求
中部发展轴线坂田片区
福田、南山
西部发展轴线宝安
2）规模（建筑面积）
≥30万
≥15万
3）楼面地价水平
≤1000元
≤2500元
≤1200元
4）销售净利润水平
≥17%
≥15%
≥12%
5）最迟签约时间
2002年6月
2003年3月
2004年6月
6）最早体现利润时间
2003年12月
2004年12月
2006年6月
7）备选项目
威宏华宇、花城四区、和乐、民治水库周边
岗厦等村旧城改造、南山填海区域
富通新乡新城、宝安新中心区、铁岗水库
B、目标二
开拓市区小户型市场
四季花城品牌深度拓展
市区内交通便利、配套成熟、小户型居住客源集中区域
优先考虑龙华二线拓关区，关注中部发展轴线龙华镇、坂雪岗地区
≥5万
≤2000元
≤1100元
4）利润水平
2002年12月
2003年9月
2004年9月
2005年6月
2006年12月
深大北、八卦岭、沙嘴
来利、融江、达菲
尚未明确
C、目标三
进入广州跨地域发展
东部海景线项目延伸
跨地域可持续性发展
未定
东部海景高尚住宅用地
将并入深圳的惠州淡水
≥10万
≤800元
2005年12月
迭幅、溪涌、南澳
其它关注发展方向
1、东部发展轴线布吉区域2、东部海滨高级住宅地块3、西部发展轴线宝安区域4、市区西丽及莲塘
1、中部发展轴线向坂田以北扩展；
2、东部发展轴线横岗及龙岗中心城方向
1、东部海景线继续延伸
2、城市小户型公寓
3、跨地域发展走向东莞、佛山或中山等地
当年地价款支付控制额度
亿
7亿
备注：
1、2001年地价款支付控制额度中的亿元不含威宏万平米的地价支付;
2.广州项目储备明确需在本年完成，但未明确项目经济指标要求；
2001地价支付款不含广州项目;
3、深圳地区基本保证每年形成如下项目布局：
确定市区1-2个15万平米左右、关外2-3个30万平米以上的大规模项目为核心项目，辅以1-2个有特色的小规模补充项目。
五.人力资源控制性计划
六.各项目开发控制计划
一、大梅沙
大梅沙1期
大梅沙2期
大梅沙3期
总面积（万平米）
（不含4000M2公建）
建筑类型
联排
多层
小高层
商业
别墅
会所
小高层会所
开工面积
进
度
控
制
1.市场定位
2.设计方案确定时间
3.开工时间
4.正式销售时间
5.竣工时间
6.销售至90%
效益控制
总销售收入（万元）
152640
销售毛利率%
单位售价
7417
可售面积单位成本
5453
毛利润总额（万元）
32700
利润体现
2005年
15200
表格说明：
1）会所5000M2按不出售考虑，因此总销售收入对应的销售面积是万平米。
2）大梅沙项目2004年和2005年的利润体现包含少量的上期库存未售面积，以下其它项目同理。
3）可售面积单位成本不含税，下同。
4）项目“利润体现”的不均衡是为了保证公司年度利润计划的均衡和稳步增长，而通过调整开发期内项目预结单位成本等因素而实施的一种财务手段，下同。
二、金域蓝湾
金域
蓝湾
金域蓝湾1期
金域蓝湾2期
金域蓝湾3期
总可售面积（万平米）
住宅
2001年11月30日
2002年2月1日
2002年5月15日
2002年10月1日
2002年7月12日
2002年11月15日
2003年5月1日
2003年6月15日
2003年12月31日
2004年9月30日
6.销售至98%
2003年12月30日
193800
8500
5740
53100
3200
6000平米的商业暂不考虑销售；
可售面积中含部门户型入户花园平台面积。
三、花城5-7期
四季花城5期
四季花城6期
四季花城7期
22
2.设
升级会员 