人才梯队的 继任计划清单 建设方案设计珍贵Word格式文档下载.docx

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（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：

根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。

2、各级储备人才来源：

第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；

第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；

第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）关后备人才梯队甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；

部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：

应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：

任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+面谈。

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平台上予以公示，且公示时间不应少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库

人数

按照关键岗位1：

2的比例推选

部门编制5人以下包括5推荐1人，5人以上按1：

2推选。

按照高职编制1：

2推荐

工作年限

0~3年

2~5年

4~8年

资格条件

内部甄选：

1、大专毕业3年以上，本公司工作1年以上；

本科毕业，本公司工作1年以上。

2、工作业绩突出，认同公司文化。

外部甄选：

1、本科毕业，成绩优秀，专业对口，工作1年以上；

2、硕士毕业，成绩优秀，专业对口。

1、工作2年以上，公司关键岗位工作1年以上，工作能力、业绩突出。

2、关键岗位后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目锻炼。

1、本科以上毕业，大型公司2年以上相应工作经历，且经验丰富。

1、工作四年以上，公司中职岗位工作2年以上，工作能力业绩突出。

2、中级后备人才至少两年未被淘汰者，且完成应有培训与专案、项目见习。

1、本科以上毕业，同行业工作5年以上相关工作经历，且中级职位2年以上经历，经验丰富。

培训

共通性：

接受基础管理课程、企业文化相关课程

专业性：

接受规划领域与相关领域的有系统培训

专案培训：

各类专案、项目的参与

接受中阶管理课程或关键岗位管理课程

接受规划领域专业培训课程

见习培训：

各类专案、项目的见习

接受高阶管理课程或中级后备人才管理课程

各类大、中专案、项目的见习

考核

1、每半年一次，每次淘汰五分之一

2、其他大学生考核优异者后补之

1、每年一次，每次淘汰十分之一

2、公司其他关键岗位人员或关键岗位后备人才考核优异者后补之

2、公司其他中职岗位人员或中职后备人才考核优异者后补之

晋升、晋级

1、本级后备人才专业培训及各领域学习机会

2、公司关键岗位空缺时优先替补权

3、每年至少提升一级岗分，最多两级

4、特别优异者可进入中级后备人才库

1、本级后备人才专业培训及各领域、部门学习机会

2、公司中级岗位空缺时优先替补权

4、特别优异者可进入高级后备人才库

2、公司高级岗位空缺时优先替补权

3、最高可参照副高级职位薪资

工作规划

1、前半年相关领域培训，之后本部门关键岗位助理。

1、前一年相关领域培训，之后本部门长职位助理。

2、各类专案、项目见习锻炼

1、前两年相关领域培训，之后某高职助理。

2、参与公司各类决策

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。

（二）实施方式有

1、关键岗位后备人才采取：

课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级人才采取：

实施方式有：

课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培养+岗位轮换+内部兼职

实施方式对照表

方式

说明

比例

备注

课堂培训

运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

20%

全部

交流研讨

1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

工作历练

主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合

50%

内部教练

直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步

案例发表

实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力

10%

见习培养

参与公司给类、各级别管理会议；

各类项目的实施管理过程

中、高级

岗位轮换

可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式

内部兼职

在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求：

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六）过程管控

1、沟通机制：

加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：

及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：

实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

（七）培训考核

1、考核项目：

课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。

2、考核结果运用：

每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分（含）以上者为合格，若有一次得分不满80分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。

中、高级后备人才见习培养办法

第一条见习培养对象及目的

见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。

周期原则上一般分为：

中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。

第三条见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。

因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。

第五条见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。

见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

第七条相关表格

表格一：

见习申请表；

表格二：

见习记录表；

表格三：

轮岗实施考核表

表格四：

个人意向调查及考核结果评价表

见习申请表

姓名

部门

岗位

年龄

学历

专业

服务年限

培养类型

□中级后备人才培养□高级后备人才培养

见习岗位

□部门长助理□高职助理

审批权限

□战略领导小组□总经理审批

总体见习目标

见习计划

1、见习岗位：

岗位所属部门：

见习时间：

年月日至年月日

见习部门负责人：

见习工作目标：

见习部门负责人意见：

系统领导意见：

战略领导小组负责任审批：

备注：

见习记录表

见习岗位所属部门

开始时间

结束时间

记录人

见习记录

工作内容描述

见习目标描述

目标完成时间、质量

评价

见习期间综合表现：

战略领导小组签阅：

见习实施考核表

个人资料

培养方式

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训

素质测评得分：

考核得分：

考核

工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语

专业知识50分

1.质量：

完成工作的精确度、彻底性和可接受性。

（10分）

V□10~8

G□7~5

I□4~3

U□2~1

2.工作效率：

在某一特定的时间段中完成的数量和效率。

（20分）

V□20~16

G□15~10

I□9~6

U□5~1

3.工作知识：

有关某一领域和技术工作方面的知识水平。

职业素质

20分

1、心理健康EQ，成熟，工作不受情绪影响，能承受压力。

2、责任心：

敬业，责任心强，可放心交付工作。

工作能力30分

1.执行力（5分）

V□4~5

G□3

I□2

U□0~1

2.创新改善能力（5分）

3.沟通合作能力（5分）

4.计划控制能力（5分）

5.判断能力（5分）

6管理控制能力（5分）

V：

很好，G：

好，I：

需要改进，U：

不令人满意

考核评价：

考核负责任签字：

被考核人签字：

个人自填

职务满足度

1．你的工作情形是？

（多选）

○相当辛苦○很轻松

○相当困难○很简单

○很重要○不重要

○单纯○不单纯

○能发挥能力○不能发挥能力

○富有变化

工作方面的希望

2．对目前职务的意见（单选）

○不想离开现在的职务

○希望离开现在的职务

○视情况而定○没有意见

3．希望的职位

第一志愿：

第二志愿：

个人能力开发的计划

自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？

要提高水平，必须提高哪些能力及性格？

将来在哪些方面发挥自己的能力？

考核人及领导填写

直接上级评价意见：

系统领导评价意见：

战略领导小组评价意见：

第二条轮岗对象及目的

轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

第二条轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第三条轮岗比例（年度）

1、中级后备人才轮岗比例>

20%；

2、高级后备人才轮岗比例80%以上

注：

轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第四条轮岗与晋升的关系

所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。

第五条轮岗审批

所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。

第六条轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。

轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。

轮岗申请表；

轮岗记录表；

轮岗申请表

后备级别

□中级后备人才□高级后备人才培养

轮岗范围

□各部门内部轮岗□跨部门轮岗□跨公司轮岗

□各部门长审批□战略领导小组审批□总经理审批

总体轮岗目标

轮岗计划

1、轮岗岗位：

轮岗时间：

轮岗岗位负责人：

轮岗工作目标：

2、轮岗岗位：

3、轮岗岗位：

4、轮岗岗位：

派出部门负责人意见：

战略领导小组审批

总经理审批：

接收部门负责人意见：

轮岗记录表

轮岗岗位

轮岗岗位所属部门

到岗时间

离岗时间

轮岗记录

轮岗目标描述

轮岗期间综合表现：

第一条兼职目的

兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第二条适用对象

中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。

第三条兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第四条兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第五条兼职形式和职务

内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第六条工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第七条人员管理

1、人事关系：

兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。

第八条相关表格

兼职申请表；

兼职记录表；

兼职实施考核表

兼职申请表

总体兼职目标

兼职计划

1、兼职职位：

职位所属部门：

兼职职位负责人：

兼职时间：

兼职工作时间：

职务职责：

兼职工作目标：

2、兼职职位：

3、兼职职位：

派出单位负责人意见：

战略领导小组审批：

总经理审批:

接收单位负责人意见：

兼职记录表

兼职职位

兼职职位所属部门

兼职时间

工作时间

兼职记录

兼职目标描述

兼职期间综合表现：

1