暨南大学治理学院人力资源治理总温习提纲黄捷老师Word文档格式.docx
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5帮忙组织保护伦理道德政策和履行社会责任。
6以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革治理。
14.人力资源治理的职能
1战略基础围绕组织的使命、愿景、价值观、目标、战略而展开的
2组织结构设计和职位分析与设计组织就必需依照自己的战略需要来设计科学合理的组织结构
3人力资源计划依照组织的战略和内部人力资源状况而制定的人员吸引或排除打算
4招募与甄选
5绩效治理
6薪酬治理
7培训与开发为使员工具有充沛的知识、技术和能力而开展的有打算的持续活动
8胜任素养模型指与特定组织中特定职位上的人员的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特点和行为。
9员工关系治理组织和员工之间的关系治理，它所涉及的要紧内容包括员工参与治理、员工的中意度测量与流动治理、组织文化建设、争议处置机制、员工援助打算等。
战略性人力资源治理体系
温习题：
生产要素理论的进展及其人力资源这一概念之间的关系是什么？
答：
从经济学的角度来讲，资源是与价值制造或财富制造联系在一路的。
从这方面来看，咱们能够将资源一词概念为生产进程中所利用的各类投入要素，因此资源从本质上讲确实是生产要素的代名词。
人力资源治理的要紧职能有？
各职能间的关系是什么？
1）见上
2）人力资源治理的职能开始从维持和辅助型的治理职能向战略型转变；
由被动式支持向主动出击转变；
由内部为重点向顾客为导向转变。
相互制约，彼此依托。
例如：
招聘工作，是培训工作的开始，同时也是员工关系的后一个工作步骤。
各个职能之间是相互制约的，
第二章
第一节
1.战略性人力资源治理概念：
为了实现一个组织的目标而实施的有打算的人力资源运用模式和各类人力资源治理活动。
这一概念索要强调的核心理念确实是人力资源治理必需能够帮忙组织实现战略和博得竞争优势。
2.核心概念：
战略匹配/战略契合。
第一，人力资源治理战略与外部环境和组织战略一致；
然后人力资源治理职能内部一致。
3.战略治理的三个层次：
一个组织的战略包括三个层次：
组织战略、竞争战略、职能战略。
组织战略划分为成长战略、稳固战略、收缩战略。
竞争战略通常划分为总本钱领先战略、不同化战略、市场集中战略。
职能战略要紧回答的是凭借什么来进行竞争的问题，即那些资源有助于打败自己的对手，和将如何获取、开发和利用这些资源去进行竞争。
一个战略治理的大体模型（再看看书P40）
人力资源战略的内涵：
①人力资源治理部门及其治理者用来帮忙公司实现战略目标的行动指南；
②一个组织将其人力资源治理的要紧目标、政策和程序整合为一个有机整体的某种模式或计划的产物。
人力资源战略与不同组织战略的匹配（错）书P53
人力资源战略与不同竞争战略的匹配
第二节
高绩效工作系统：
一种概念是能够提升组织有效性，从而能够帮忙组织成为高绩效组织的一整套人力资源治理政策和实践；
另一种概念是在实现组织目标的进程中，能够确保组织充分利用各类资源，抓住各类机遇的人员、技术和组织结构的正确组合
两种概念的核心理念相同：
组织的人力资源治理系统必需与组织的战略和目标维持一致而且确保后者的实现。
人材治理与人力资源治理
•人材的特点：
①不是抽象的，更不是绝对的、有较高的价值或潜在价值、能够为组织绩效带来特殊奉献的。
②人材不单单是指组织中最优秀的，已经表现出有卓越绩效的少数员工，还包括那些员工队伍大多数的、有能力且绩效稳固的员工。
人材治理与人力资源治理的联系和区别
人力资源治理与战略之间的联系方式有几种？
有四种不同层次的联系，即行政治理联系、单向联系、双向联系和一体化联系。
几种不同的组织战略和竞争战略关于人力资源战略的要求是什么？
组织战略
成长战略：
成长战略要求人力资源的招募职能必需能够不断补充组织成长和进展进程中所需要的各类人材，而培训工作也是全方面、多类型的，需要为组织不断培育输送具有各类不同知识和技术的员工。
稳固战略：
要求稳固已经拥有相关技术的员工队伍为起点，即要维持组织内部人力资源的稳固性和治理手腕的规范性、一致性和公平性。
绩效治理是重点。
收缩战略：
要求人力资源治理把绩效治理与对结果的考核上，同时会把员工的收与其经营成绩挂钩。
竞争战略
创新战略：
要求人力资源治理在招募上，能够取得更有创新精神的人
本钱领袖战略：
要求人力资源战略会比较强调员工工作的稳固性，培训的针对性强，在薪酬方面也专门注意竞争对手的薪酬状况。
客户中心战略：
要求人力资源战略在招募环节要重视求职者的服务能力，动机和体会。
人力资源外包：
指企业依照需要将某一项或几项人力资源治理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行治理，以降低，实现效率最大化
第三章
1、组织设计的大体原则有哪些?
任务目标,精干高效.专业分工和协作,指挥统一,有效治理幅度,责权利结合
集权分权结合,稳固性/适应性结合,执行和监督分设
职位：
指由组织分派给一名员工的、能够达到必然工作量的一系列职责和任务的集合体。
简言之，在组织中，需要有一个人全日制来完成的所有工作内容的集合确实是一个职位。
职位特点：
职位是组织的一个最小工作单元。
职位本身的含义：
1.职位处在一个关系网络中。
2.职位处在一系列的业务流程中。
3.职位本身对任职者有任职条件要求。
4.职位是有绩效标准要求的。
与职位相关的两个概念：
职位和职务
1.职位是与人对应的，有一个人就有一个职位，即一人一岗，一家企业中有多少个人，就有多少个职位。
而职位则能够涵盖多个职位，即若是若干个人所从事的职位在工作内容上是相同或近似的，则能够说这些职位属于同一个职位。
2.职务，指一个人在一个组织中所处的行政级别，一样具有治理和监督职能的职位才会有职务，没有下属的员工是没有职务。
如，部门领导、主管和政府中所说的科长、处长、局长、部长等，都是于职务称号。
职务相同说明两个人的行政级别是一致的。
二、职位分析的进程提供以下的信息:
工作职责工作活动,职位之间的关系,工作中利用的设备,工作的方式和程序
任职者的资格要求
3、职位分析及其作用、意义
增强人力资源计划的准确性确保工作取得明确的安排
协助组织招募到适合人材
提高人力资源培训的本钱有效性
为绩效评判提供客观标准
有助于评判职位的内部相对价值
4、职位分析的要紧流程（了解一下）
五、职位分析的大体原则
1,排列而不是罗列2,针对的是工作而不是人3,以当前工作为依据4,事实而不是判定
职位分类：
便于选择人材，提高工作成效，但无益于个人全面进展
包括职位、职系、职组、职门、职级、职等
6.、职位设计的方式:
1效率型职位设计法2鼓励型职位设计法3人体工程学职位设计法4心理能力职位设计法
职位分析的要紧方式
1访谈法：
个人访谈、群体访谈、直接上级访谈
信息丰硕，但有可能被扭曲
优势：
访谈法可能是利用最为普遍的、以确信工作任务和责任为目的的工作分析方式，而普遍性也确实是其最大的有点。
通过访谈法能够发觉一些在其他情形下不可能了解到的工作活动和行为，可发觉一些不出此刻组织图中但却有可能偶然发生的重要工作活动或信息。
缺点：
访谈法最大的缺点确实是搜集到的信息可能不是那么的准确，乃至可能是被扭曲过的信息。
信息的扭曲可能是由于被访谈者在无心中造成的，也可能是被访谈者成心制造的。
因为工作分析常常成为改变工资率的依据，员工有时会将工作分析当做工作绩效评判，而且以为这种工作绩效可能会阻碍到他们以后的进展和工资问题，因此他们会对一些比较重要的信息进行扭曲或保留，如此给企业的治理决策带来了比较大的麻烦。
2）问卷调查法：
任职者或相关人员调查;
搜集信息快，但测算本钱高
问卷调查法的优势:
它能够在较短的时刻内从众多任职者搜集到所需的资源,是一种快速高效地从一大群任职者中获取信息的方式。
。
问卷调查法的缺点:
设计问卷并进行测算的技术要求很高,可能是一项需要花费较多而且花费时刻的工作,而且不同的任职对问卷中同一问题的明白得可能不一致,如此所搜集到的资料信息就会偏离职位分析主旨。
3）观观点：
直接或间接地在现场观看任职者的工作;
直观，但只能关注表面现象
观观点的优势:
观观点的优势要紧包括直观性、靠得住性，更接近真实，不受被观看者的意愿和回答能力阻碍，而且简便易行，灵活性强，可随时随地进行。
观观点的缺点:
观观点的缺点是，通常只有行为和自然的物理进程才能被观看到，而无法了解被观看者的动机、态度、方式和情感。
而且只能观看到公布的行为，而且这些行为的代表性将阻碍调查的质量。
4）工作日记/日记法：
任职者天天记录工作细节;
提供完整的工作图景，但无法提供长期的工作信息
所取得的信息的靠得住性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。
使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。
由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。
5）职位分析问卷法：
提出关于职位工作内容的问题，进行问卷定量分析;
涉及相关人员众多，流程复杂
7、职位描述
职位标识（职位名称、所属部门、职位级别等）
职位综述（整体职责）
工作职责与任务（动词+名词+目的）
工作联系
绩效标准
职位权限
工作条件
关键词
职位分析
是指通过一系列的程序和方式对职位进行分析的进程，通过这一进程来找出并系统地描述某一职位所承担工作的性质及其要紧工作任务、责任，还包括合格履行这一职位的工作职责所必需的知识、体会和技术。
职位分类
是一种相关于品位分类的在公共部门人力资源治理中取得普遍运用的分类方式，它是成立在职位分析的基础上，对组织中的各类职位进行类别和同一类别内部的不同品级的划分。
任职资格条件
提供能夠充分履行某一職位上的工作職責的人所應具備的大体條件方面的信息，如受教育程度、同意過的培訓、工作經驗和其他方面的特殊要求等。
职位设计
是一个界定职位需要完成的工作任务和完成这些工作的方式的进程，与此相关的另外一个概念是职位再设计，它与职位设计的进程类似，只只是涉及对一个现有的职位进行调整性设计。
职位扩大化
是指增加一个职位所要完成的工作任务的种类，其目的是减少工作的重复性，使职位上的工作变得更有趣，而职位扩大化的具体方式则包括职位扩展和职位轮换。
职位轮换
事实上并非对职位本身进行从头设计，而是将员工在几个不同的职位之间进行调动。
这种职位扩大化方式在生产团队中比较常见。
职位丰硕化
强调通过增加员工的工作决策权来实现对员工作授权。
比如给予员工在质量逹不到要求时停止生产的权利，还能够让毎位员工同时执行某个特定工序中的几项任务，而不是将这些任务分解给若干位员工。
第四章
1、人力資源供求匹配
二、人力資源招募大体戰略
3、招募來源
4、人力資源招募的大体程式
複習題：
一、什麽是人力資源規劃？
廣義：
人力資源戰略規劃、人員供求規劃、培訓開發規劃、績效規劃、薪酬福利規劃、員工關係規劃等
狹義：
人員供求規劃
二、人力資源規劃對於組織的意義安在？
科學、靠得住的人力資源規劃
3、在進行人力資源需求預測時需要考慮哪些因素？
4、人力資源需求預測的要紧方式有哪些？
五、當人力資源的供求之間出現不平稳的情況時，組織應當採取怎樣的方法來加以調整？
Ø
加強對現有人員的培訓開發
逐漸讓無法勝任現工作的員工離開組織
對技术與職責不符的員工進行崗位調配
六、什麽是人力資源招募甄選金字塔？
其意義是什麽？
書P136圖4-4
7、組織如安在人力資源的內部招募和外部招募兩種管道之間進行選擇？
這兩種招募管道各有哪些優缺點？
八、組織若想到外部去招募人力資源，能够利用的管道有哪些？
外部人力資源招募的要紧管道
（1）招募廣告
平面媒體：
傳統方式，遵循AIDA原則
電子廣告：
新興方式，便利迅速，本钱低廉
（2）校園招募
獲得初級專業員工/治理類員工的重要來源
高校就業服務機構推薦，或用人單位公開宣講招募
（3）內部員工推薦
內部員工推薦外部候選人
本钱低，靠得住性較強，流動率更低
（4）就業服務機構
公共機構：
免費服務，服務物件多為失業者，入職速度快
私營機構：
收費服務，服務物件多為在職人員
（5）臨時性就業服務機構或勞務调派機構
實質上是勞動力租賃業務
勞動力調派靈活
（6）人材招聘會
在固定的時間和地點開放大型場地舉辦
大學畢業生招聘會、退伍軍人專場招聘會、殘疾人招聘會等
關鍵詞：
一、人力資源規劃
二、人力資源需求預測
不考慮組織內部現有的人力資源狀況，是對組織未來經營所需要的人力資源總體情況作出的分析和評估
3、人力資源供給預測
供給預測的要紧方式：
確定組織內部某個特定職位的候選人
轉移矩陣
4、技术數據庫
組織人力資源治理資訊系統的一個重要組成部份，是用於評價現有員工供給狀況的一種要紧工具。
第五章员工甄选
什么是员工甄选？
甄选为甄别、选择之意，也称为挑选或选拔。
它指的是通过运用必然的工具和手腕对已经招募到的求职者进行辨别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为适当的职位空缺填补者的进程。
甄选的作用（意义）：
第一：
组织的整体绩效在专门大程度是是以员工个人的绩效为基础的
第二：
弥补甄选决策失误的代价可能极高
第三：
甄选决策失误可能会对员工本人造成损害
什么是信度：
所谓信度，是指一种测试手腕不受随机误差干扰的程度，它反映了一个人在反复同意同一种测试或等值形式的测试时所取得的的分数的一致性程度。
信度又称为测试的内部一致性程度或稳固性程度。
它是对任何一种测试工具的最大体要求。
信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0~1之间。
0表示信度最低，1表示信度最高。
信度的几种类型：
重测信度、复本信度、内部一致性信度、评判者信度
什么是效度：
即一种测试的有效性，它反映了一种测试工具关于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。
从测量学角度来讲，一项测试的效度要紧包括三种：
构思效度、内容效度、校标效度。
其中与人员甄选最为相关的是校标效度和内容效度。
效度的几种类型：
构思效度、内容效度、效标效度
什么是心理测试：
心理测试是一种科学的测试方式，它是指通过一系列的工具或手腕将人的某些心理特点加以量化，从而衡量个体心理因素水平和个体心理不同的一种科学测量方式。
人格测试的三种量表：
自陈量表法、评判量表法、投射法
心理测试在员工甄选中的适用性如何？
适用性普遍。
心理测试分为几种：
能力测试、人格测试和爱好测试。
其中，能力测试的目的是测试一个人是不是具有从事一贯特定工作的潜在能力，人格测试的目的是了解被试的人格特质，爱好测试则试图揭露人们想做什么和喜爱做什么。
这些测试都有利于公司找到加倍适于公司职位的人材。
职业爱好测试包括哪六种类型：
1）实际型
2）研究型
3）艺术型
4）社会型
5）企业型
6）常规型
什么是工作样本测试：
在一个对实际工作的一部份或全数进行模拟的环境中，让求职者实地完成完成某些具体的工作任务的一种测试方式。
工作样本测试的优缺点有哪些？
测试所要求的行为与实际工作所要求的行为之间具有高度的一致性，它和工作绩效之间存在直接且明显的联系，因此这种测试工具的校标关联效度和内容效度都很高。
工作样本测试的效度是所有甄选测试中最高的。
一、普遍适用性低，只能针对不同的职位来开发不同的测试。
二、开发本钱相对较高。
什么是评判中心技术：
评判中心技术也称为治理评判中心技术，它是一个由多位评判者关于求职者在一系列练习中的表现进行评判的进程。
评判中心技术包括哪些要紧方式？
面试的类型：
依照面试结构划分：
非结构化面试、结构化面试、半结构化面试
依照面试组织形式划分：
单独面试、系列面试、小组面试、集体面试
特殊的面试形式：
压力面试、电话面试和视频面试
什么是压力面试：
所谓压力面试，确实是面试考官在面试进程中故意制造出一种紧张气氛，对被面试者施加必然的心理压力，然后观看被面试者在压力状况下的情绪转变和所作出的反映。
什么是STAR原则：
即第一贯被面试者描述他们可能会面对的典型环境（situation）或需要完成的要紧工作任务（task）,然后询问他们事实上采取了何种行动（action），最后让他们说明这种行动产生了如何的结果（result）。
甄选的流程：
在员工甄选的程序时，每一步别离需要完成哪些要紧任务？
1、审查求职申请表或求职简历
要紧任务是对求职者进行初步的过滤，把明显不合格的求职者剔除出去。
在简历挑选的进程中要紧应当完成的任务有两个：
一是剔除明显不合格的简历或分辨在简历中可能隐藏的虚假信息；
二是确认简历中提到的重点信息，以便在接下来的面试或其他甄选进程中加以确认，使甄选进程更具针对性。
2、甄选测试与面试
需要招聘人员的组织对通过挑选的求职者进行一种或多种测试或面试，以了解求职者所把握的大体知识技术等个人特点。
通过面试，来帮忙面试官对求职者的相关工作特点做出判定。
3、背景核查与体检
通过背景核查，对求职者工作相关特点或绩效更好的了解，对求职者所提供的各类信息加以考证，或对组织通过甄选测试取得的求职者印象加以证明或证伪。
要求体检，要紧考察求职者躯体状况是不是存在不能胜任工作的特点，幸免以后求职者因为躯体缘故无法完成正常工作任务，到时组织承担相关医疗本钱。
4、雇佣与不雇佣通知书
用各类方式通知预备雇佣的求职者最终求职结果。
在操作比较规范关于这次求职成功者，除欢迎加入本组织外，还明确指出在办理入职手续时需要求职者携带的证件等其他事项，同时约定明确具体入职日期；
关于未成功取得录用的求职者，将致予感激，将比较优秀饿着进入本公司人材库，方便以后有空缺职位能更快汲取人材，也制造良好劳动力市场声誉。
第六章
1.培训：
培训是指一个组织出于自身进展的需要，为了方面组织成员学习和把握与工作有关的知识和技术，促使他们形成良好的（或改变不良的）工作态度或适应而采取的一种有打算的培育和训练活动。
简单地说，培训是组织向员工提供其工作所必需的知识、技术的进程。
2.培训与开发的联系与区别：
培训是一个组织向员工提供他们的工作所必需的知识、技术的进程；
而开发则是依照员工和组织两边的进展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业进展进程进行系统设计和计划的进程。
培训的要紧目的是帮忙员工更好地完成当前正在从事的工作，它关注的是知足当前的工作需要，即通常所说的“缺什么就培训什么”；
而开发的着眼点则是帮忙员工做好知足以后工作需要的预备，它更多地关注组织和员工的以后进展需要，是为了知足组织的以后进展需要而提早预备的知识或技术，或为了知足员工以后的进展需要而提早开展的培训活动。
3.培训对组织的作用：
4.培训治理的目的：
知足战略主题、组织文化的要求
知足员工更新知识技术、提高自身价值的要求
成功地转化为工作实践，提升组织绩效
操纵预算支出，节约组织本钱
5.培训治理的四时期模型：
6.培训需求分析的必要性：
培训需求分析是一个组织确信是不是有必要进行培训和需要什么样的培训的进程
要紧内容：
7.培训成效评估
四个层次的评判标准：
参与者的反映、学习情形、行为表现、绩效结果。
五大方面的评估：
8.员工开发的概念及作用
开发指依照员工和组织两边的进展需求对员工的潜力进行开发，同时对员工在组织中的职业进展进程进行系统设计和计划的进程。
目的要帮忙员工胜任组织中其他职位的工作，而且通过提高他们的能力，使他们能够在以后承担起目前尚不存在的某种工作。
9.员工开发的要紧方式：
（1）正规教育法在职和脱岗的教育打算；
许多组织开始成立自己的培训开发中心
（2）评判法人格类型测试、评判中心；
标杆法、360度反馈法
（3）工作实践体验法职位扩大化、职位轮换；
晋升、调动和降职、临时调派
（4）开发性人际关系建设法导师指导打算；
教练辅导打算
10.员工职业生涯开发与治理的概念
职业生涯开发与治理是指，为了谋求员工的进步，为了知足组织和员工的需要，组织对与员工的整个职业生涯所实施的有目的、有打算的计划、开发和治理。
11.继任打算——指企业为了填补高层职位空缺而进行计划，并实际填补空缺的进程。
12.治理能力开发——是指通过教授知识、改变态度或提高能力的方式来改善治理者的治理绩效，它与治理人员培训往往很难划清界限。
第7章绩效治理
绩效：
实施某项工作任务进程中的行为表现（行为）和执行任务以后实际达到的结果（结果）
组织绩效：
作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达到了预定目标
个人绩效：
员工个人履行自己所承担的职位职责，达到工作结果标准的程度
员工个人绩效的大体特点：
阻碍员工个人绩效的四大因素：
绩效治理：
识别、衡量和开发个人和团队绩效，而
升级会员 