PMBOK教材重点根据石泉老师串讲整理.doc
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PMP考试教材重点
1.2什么是项目
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。
1.3什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
47个项目管理过程，五大过程组。
平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
范围、进度、预算即“三重制约”。
项目成功：
以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及呵护满意度来测量成功。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
资源冲突
1.4.3项目与战略规划
市场需求；战略机会／业务需求；社会需要；环境考虑；客户要求；技术进步；法律要求。
1.4.4项目管理办公室
支持型；控制型；指令型。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。
指导、辅导、培训和监督；
通过项目审计（项目后评价）监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度
项目经理与PMO追求不同的目标。
1.5.1运营与项目管理
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。
1.6商业价值
商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。
1.7项目经理的角色
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
2.1.3组织结构
表2-1组织结构对项目的影响（考2~4道题）
在很多组织结构中，都有战略层（发起人，CEO）、中级管理层（职能经理，项目经理，运营经理）和操作层（技术人员）。
2.1.4组织过程资产
一、模板、政策、方针；二、数据库；三、经验教训知识库
2.1.5事业环境因素
客观存在，无法选择。
适应环境因素。
2.2.1项目干系人
项目经理，应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。
由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。
平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
发起人，在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。
以及当风险很大时对项目是否继续进行做出决定。
客户，是指项目产品的购买者，用户则指项目产品的直接使用者。
2.4项目生命周期
项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
2.4.2项目阶段
项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。
（防止帕金森定律发生）
预测型生命周期：
一眼可以看到；迭代和增量型生命周期：
走一步看一步；适应型生命周期：
高速迭代（2~4周一次）
3.3启动过程组
一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。
本过程组的主要目的是：
保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。
在每个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要（项目目标）
3.5执行过程组
执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。
3.7收尾过程组
项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
进行项目后评价或阶段结束评价（即项目审计）；
获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
记录经验教训；
将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
释放项目资源。
3.8项目信息
工作绩效数据。
基础和原始的，无对比
工作绩效信息。
有横向或纵向对比
工作绩效报告。
向干系人做的书面的格式汇报。
3.9知识领域的作用
表3-1项目管理过程组与知识领域
第4章项目整合管理
4.1制定项目章程
输入：
项目工作说明书，商业论证，协议，事业环境因素，组织过程资产。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
4.1.1.1项目工作说明书
三要素：
业务需要产品，范围描述，战略计划。
4.1.1.2商业论证
决定项目是否值得投资和可行性。
高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。
4.1.2工具与技术
专家判断：
经验直觉，宏观依据，有经验的人。
4.1.3.1项目章程
发起人或高管、客户发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源。
记录业务需要、假设条件、制约因素等。
假设条件：
高层级需求；高层级项目描述和边界定义；高层级风险
制约因素：
总体里程碑进度计划；总体预算
4.2.3.1项目管理计划
项目基准：
范围、进度、成本三个项目绩效基准，与变更有关，“做什么”。
项目管理子计划：
指导某一系列活动，“怎么做”。
项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，需要批准。
4.3指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
实施已批准的变更：
纠正措施（事后）；预防措施（事前）；缺陷补救（质量）。
4.3.1.2批准的变更请求
项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。
4.3.2.3会议
会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。
4.3.3.1可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、
成果或服务能力。
4.3.3.2工作绩效数据
包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
4.3.3.3变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。
纠正措施，预防措施，缺陷补救（3项均为是改变行为符合计划），更新（改变计划符合行为）。
4.4.1.3成本预测
通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。
4.4.1.5工作绩效信息（如可交付成果的状态、变更请求的落实情况、预测的完工尚需估算ETC）
工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得
到的绩效数据。
通过沟通过程进行传递。
4.4.3.1变更请求
可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。
变更请求可能导致需要收集和记录新的需求。
4.4.3.2工作绩效报告
有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。
工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
4.5实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准（或推迟、否决）变更，管理（对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的）变更，并对变更处理结果进行沟通（即告知干系人）的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。
应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起
人或项目经理。
CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
配置管理包括配置识别（规划）；配置状态记录（执行）；配置审核与审计。
属于变更控制的子系统。
变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）的情况。
4.5.1.3变更请求
变更请求的三要素：
书面申请，跟踪系统，审批层次。
处理变更的步骤：
一、要求正式提出变更申请；二、分析影响；三、提交CCB（或发起人、客户）批准。
（对外）
4.5.3.2变更日志
变更日志用来记录项目过程中出现的变更。
被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
4.6结束项目或阶段
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。
4.6.3.1最终产品、服务或成果移交
移交项目所产出的最终产品、服务或成果
4.6.3.2组织过程资产更新
项目档案。
项目或阶段收尾文件。
项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
历史信息。
经验教训知识库,可包括问题与风险的信息
结束项目的输出：
一是最终产品（服务或成果）移交：
最终产品或中间产品；
二是组织过程资产更新：
1、项目档案:
项目管理计划、范围计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。
2、项目收尾文件:
客户验收文件及合同，项目终止原因及按照正式程序移交；
3、历史信息：
历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库（包括问题与风险的信息及适用于未来项目的有效技术）
第5章项目范围管理
根据项目管理计划来衡量项目范围的完成情况，根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
5.1规划范围管理
规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
5.1.3.1范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
处理对详细项目范围说明书的变更。
该工作与实施整体变更控制过程直接相联。
5.1.3.2需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理需求。
阶段与阶段间的关系对如何管理需求有很大影响。
项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。
范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型。
需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作流程，定义和记录干系人的需要。
5.2.2收集需求：
工具与技术
5.2.2.1访谈
访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题。
访谈经常是一个访谈者和一个被访者之间的“一对一”谈话。
5.2.2.2焦点小组
由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
5.2.2.3引导式研讨会
有利于干系人达成一致意见。
“联合应用设计/开发（JAD）”“质量功能展开（QFD）”。
5.2.2.4群体创新技术
头脑风暴法。
集思广益
名义小组技术。
无记名投票，优先排序。
5.2.2.5群体决策技术
一致同意。
票否决。
独裁。
不考虑别人意见，效率高。
5.2.2.6问卷调查
受众多样化。
适合开展统计分析。
5.2.2.7观察
“工作跟踪”，“参与观察者”来观察
5.2.2.8原型法
原型法支持渐进明细的理念。
5.2.2.9标杆对照
将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
5.2.3.1需求文件
解决方案需求，包括：
1、功能和非功能需求；2、技术和标准合规性需求；3、质量需求。
5.2.3.2需求跟踪矩阵
使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
5.3定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
5.3.3定义范围：
输出
5.3.3.1项目范围说明书
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书也代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围（除外责任）。
项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
5.4创建WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
WBS组织并定义了项目的总范围和所有工作，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS最低层的组件被称为工作包。
5.4.2.1分解
工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
WBS的结构可以采用多种形式，以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；以主要可交付成果作为分解的第二层；整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。
5.4.3.1范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典。
WBS。
工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。
控制账户是一个管理控制点。
在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
WBS词典。
进度里程碑。
5.5确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
5.5.3确认范围：
输出
5.5.3.1验收的可交付成果
应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。
这些文件将提交给结束项目或阶段过程
5.5.3.2变更请求
对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救。
5.6控制范围
管理范围基准变更的过程。
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。
变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。
5.6.2.1偏差分析
针对三大基准进行。
一、分析原因；二、分析程度；三、确定采取措施。
5.6.3.2变更请求
对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求。
5.6.3.5组织过程资产更新
1、造成偏差的原因；2、所选的纠正措施及选择理由。
第6章项目时间管理
6.2定义活动
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果
可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。
6.3排列活动顺序
6.3.2.1紧前关系绘图法（PDM）
6.3.2.2确定依赖关系
强制性依赖关系。
往往与客观限制有关。
选择性依赖关系。
基于具体应用领域的最佳实践来建立选择性依赖关系
外部依赖关系。
往往不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系。
通常在项目团队的控制之中。
6.3.2.3提前量和滞后量
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
6.3.3.1项目进度网络图
是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
6.4估算活动资源
6.4.1.4资源日历
资源日历：
规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。
资源直方图：
（P265页：
人员配备管理计划的内容，即人力资源管理计划内容之一），表示单位时间多需的资源数量。
项目日历，项目计划开展的时间（无双休日）。
水平线代表某特定资源最多可用的小时数。
如果柱形超过该水平线，表示需要采用资源优化策略（见P179页6.6.2.4资源优化技术：
资源平衡和资源平滑）例如增加资源或修改进度计划。
6.4.2.4自下而上估算
如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求。
6.4.3.2资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入
6.5.2.2类比估算
估算未来项目的同类参数或指标。
类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法
6.5.2.3参数估算
历史数据和项目参数。
统计关系和其他变量进行对比。
6.5.2.4三点估算
估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
计划评审技术（PERT）
6.5.2.5群体决策技术
德尔菲技术三要素：
背靠背；匿名；统一意见。
6.5.2.6储备分析
需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。
6.6.2.1进度网络分析
是创建项目进度模型的一种技术。
6.6.2.2关键路径法
确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，关键路径上的活动被称为关键路径活动。
进度网络图可能有多条次关键路径。
自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
6.6.2.3关键链法
关键链法（CCM）考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。
引入了缓冲和缓冲管理的概念。
资源约束型关键路径就是关键链。
6.6.2.4资源优化技术
资源平衡。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也
不会延迟。
活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
6.6.2.7进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期。
6.6.3.1进度基准
包含基准开始日期和基准结束日期。
6.6.3.2项目进度计划
项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
横道图。
常用于向管理层汇报情况。
里程碑图。
仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
项目进度网络图。
有时称为“逻辑横道图”
6.6.3.3进度数据
按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示。
6.7.2.1绩效审查
趋势分析。
趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶
化。
图形分析技术有助于理解当前绩效，并与未来的目标绩效（表示为完工日期）进行对比。
关键链法。
是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小。
挣值管理。
非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行动。
6.7.2.4建模技术
对各种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理计划和批准的基准保持一致。
6.7.2.5提前量和滞后量
在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划。
6.7.2.6进度压缩
进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
6.7.3.5项目文件更新
进度数据。
有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期。
6.7.3.6组织过程资产更新
偏差的原因；采取的纠正措施及其理由。
7.1.3.1成本管理计划
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
组织程序链接。
工作分解结构为成本管理计划提供了框架。
○对战略筹资方案的说明；○处理汇率波动的程序；
第7章项目成本管理
7.2估算成本
有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。
估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
粗略量级估算（RoughOrderofMagnitude ROM），其区间为 −25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。
在估算项目成本时必须设定的一项基本假设是，估算将仅限于直接成本，还是也包括间接成本。
7.2.1.4项目进度计划
项目工作所需的资源种类、数量和使用时间。
7.2.1.5风险登记册
风险既可以是威胁，也可以是机会，通常会对活动及整个项目的成本产生影响。
一般而言，在项目遇到负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。
7.2.2.2类比估算
在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段。
7.2.2.4自下而上估算
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于后续报告和跟踪。
自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
7.2.2.5三点估算
通过考虑估算中的不确定性与风险，可累计。
7.2.2.6储备分析
应急储备通常是预算的一部分。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。
管理储备不包括在成本基准中当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
7.2.2.10群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
7.3制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
项目预算包括经批准用于项目的全部资金。
7.3.2.4历史关系
进行参数估算或类比估算的历史关系。
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。
7.3.2.5资金限制平衡
要平滑些。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
7.3.3.1成本基准
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
7.3.3.2项目资金需求
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
7.4.2.1挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
它是一种常用的项
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