罗宾斯管理学第九版课后思考题答案详解13docWord格式.docx
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7.能。
比如研发性质的工作，或创造性质的工作，如：
开发新产品，研究未知领域，艺术的创作，新奇的构想等。
由于这些工作须要更大的自由性和充足的时间，不能用管理的方法硬性规定任务，否则会影响雇员的工作积极性，而且也不利于工作的效果。
8.同意，因为对于管理者而言，管理的方法与方式都是在不断的变化与发展的，在管理学中没有万能的、绝对的好方法，一切都是在不断更新的。
面对不同的情况应有不同的对策，而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就会有很多种答案，每种答案思考方式不一样，但最终结果都是为了更好更快地完成工作的。
所以就会有各式各样的理论、流派，百花齐放，形成一股特定的艺术特色，就像不同风格的音乐，不同派别的油画，但都有自己特定的目标。
所以管理是一门完成工作的艺术。
第二章
1亨利·
法约尔创立的是什么类型的工作场所？
玛丽·
福莱特创立的是什么类型的工作场所？
弗雷德里克·
泰罗创立的是什么类型的工作场所？
答：
所谓工作场所，最直接的意思是指员工工作的地点和环境，但是对其规范的定义是指一种基于理性逻辑和管理原则的组织系统。
作为管理理论发展初期亨利·
法约尔、玛丽·
福莱特、弗雷德里克·
泰罗三位杰出的代表，他们创立了不同类型的工作场所。
（1）法约尔的组织管理理论创立了高度正规化、层级化的工作场所。
法约尔认为管理行驶着计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能；
企业都进行着技术、商业、采取、安全、会计和管理等六项活动。
管理职能的有效发挥和六项活动的顺利进行都必须遵循以下十四条原则：
【1】分工原则。
在技术工作和管理工作中进行专业化分工以提高效率。
【2】权力和责任相符原则。
【3】纪律原则。
组织内所有成员都要通过各方协仪对自己在组织内的行为进行控制。
【4】命令统一原则。
受雇人员只能就收一个上级的命令。
【5】指挥统一原则。
组织内每个人只能服从一个上级并接受他的命令。
【6】个人利益服从集体洗衣原则。
【7】报酬公平原则。
报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励。
【8】集权原则。
【9】等级制
度原则。
“等级制度就是从最高权力机构指导底层管理人员的领导系列”。
贯彻等级制度原则就是要在组织中建立一个这样不中断的等级链，以保持统一指挥和组织内信息联系的畅通。
为了克服因等级链太长而造成的信息传递延误，法约尔设计了“法约尔桥”。
【10】秩序原则。
指物品的存放、人事的安排都要各就其位。
【11】公正原则。
指主管人员对待下属要公正，这样才能使下属忠诚职守。
【12】保持人员稳定原则。
【13】发挥职工主动性和创造精神的原则。
【14】集体精神原则。
即强调企业内要建立和谐与团结的气氛。
（2）玛丽·
福莱特的行为科学研究创立了注重沟通好人际关系的人员导向型工作场所。
她即把泰罗的细想加以概括，又提出了人际关系学说的一些观点，是科学管理和行为科学联系的桥梁。
她的管理哲学思想这要是：
【1】通过利益的结合减少冲突。
对付冲突，不能采取压服或妥协的方法，必须看到共利益，通过双方利益的结合，使冲突双方都能得到充分的满足。
【2】变服从个人权力为遵循形势规律。
应该使命令“非人格化”，权威应该产生于职能，并与知识、经验相联系。
【3】通过协作和控制达到目的。
【4】领导应以他和拥护者的相互影响为基础。
领导所依靠的不是命令和服从，而是协调和确定目标的技巧，唤起下属对形势规律的响应。
福莱特是最早认识到应该用个人和群体行为为观点来看待组织的学者之一，比科学管理的追随者更进一步提出了人员导向的思想，认为组织应该遵循集体道德原则。
（3）弗雷德里克·
泰罗的科学管理理论创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。
泰罗科学管理理论的主要内容是：
【1】科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
当时工人提高产量的潜力是很大的，关键在于建立一套科学的过来方法。
【2】通过科学测定，制定恰当的工作定额，并为工作挑选“第一流的工人”。
【3】推行标准化制度，要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
【4】实行差别计件工资制，即按照工人是否完成工作定额采取不同的工资率，以刺激工人提高产量。
【5】工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”，变双方的相互对立为相互合作，以增进双方的秘密。
【6】将计划职能和执行职能分开。
应设立专门的计划部门来从事全部的计划工作，将计划职能和执行职能分开。
【7】实行职能工长制。
即实现工长的管理的分开和专业化，以提高管理效率。
【8】在组织管理上实行例外原则。
即企业高层管理者只集中精神处理的经营决策问题，而把那些日常事务的决策与管理权交给基层管理者，只有在例外的情况下高层管理者才进行干预。
2定量方法能否帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作？
请解释。
数量方法对于帮助管理者解决人的问题方面起着很重要的作用。
数量方法是在第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。
所谓数量管理方法，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率的一种思想。
常用的数量方法有：
线性规划、关键路线进度分析技术、经济订货数量模型等。
（1）这些数量所起得作用为：
【1】力求减少决策中的个人主观判断成份，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化。
【2】各种可行方案均以效率高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。
【3】广泛适用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化解决。
（2）具体到激励员工以及如何合理的分配工作方面：
例如在使用关键路线法这一方法时，需要将一项大型任务分解成统筹图。
为了确定完成该项任务的最少时间，必须找出对完成整个任务影响最大、所需时间最长、从始至终的一个联系工序。
通过确定了完成项目的最长时间（关键路线），决策者就要在时间和成本进行决策。
在完成整个项目的工作中，项目负责人除安排好物料方面外，还要统筹计划好人员的安排。
尽量减少有的人整天满负荷的工作，而有的人却大块空闲时间的现象。
否则在得到同等报酬的情况下，工作量大的人肯定会心理不平衡。
上面所举的例子就是数量方法在帮助管理者解决人的问题方面的一个典型例子。
（3）虽然数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。
例如，当管理者编制预算安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，他们通常借助数量方法。
但是，应认识到应用数量方法不是万能的，此类方法也有局限性：
【1】不能很好解释和预测组织中成员的行为。
【2】有时受到实际情景难以定量化限制。
3在一个电子企业环境中全球化带来什么问题？
所谓电子企业是指一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。
这些利益相关者包括雇员、管理者、顾客、供应商和合作者。
电子企业环境对全球化工作产生深刻影响，分析如下：
（1）电子企业外部环境的各方面对全球化的影响：
【1】大网络的环境形成。
从外部环境来看，电子计算机技术的发展使
得整个世界越来越小，这也意味着企业的竞争环境将由区域向全球化发展，企业所处的宏观环境实际上已经不仅仅是通过信息技术连接起来的狭义的网络，而应该将技术环境与经济环境结合在一起考虑，形成一种大网络的概念，在这种大网络下来考虑企业的经营战略和经营模式。
【2】行业竞争结构的改变。
根据竞争战略专家迈克尔·
波特的观点，一个行业的竞争状况是由五种作用力来决定的，作用力越强，行业的竞争越激烈。
这五种作用力是：
现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力。
互联网的广泛应用可以从多方面改变行业竞争机构，也是竞争更加激烈。
在互联网上，顾客获取产品信息更加方便，可以对多种产品的价格、服务等进行分析，并且购买产品可以不再受时间和地理位置的限制，买方讨价还价的能力自然会有很大的提升。
为了吸引和留住顾客，竞争者之间的竞争方式也将从传统的关注利润向关注顾客转移。
因此，互联网时代“客户定制规则”的习惯。
【3】顾客需求行为的变化。
互联网不仅为顾客了解产品提供了极大方便，互联网本身也是一个理想产品销售渠道。
戴尔电脑公司企业网站目前每季度有超过四千万人浏览，通过网站实现的销售额占公司总收入的40%—50%。
B2C电子商务的发展，势必引起顾客消费模式和需求行为的变化，这种变化要求企业对营销战略进行调整以适应新的市场环境【4】企业交易模式的改变与价值链的再创。
电子信息技术逐渐渗透到企业价值链的各个环节中，最为明显的是供应链和销售方式的重大改革，企业间电子商务发展的势头迅猛。
B2B交易的优越性不仅在降低交易成本，而且改变传统的的交易流程，缩短了交易时间，企业内部价值链扩展到连接企业的供应商和客户网络。
企业通过电子商务强化的供应链，大大缩短了从接受订单、原材料采购到发货的周期，通过供应商、分销商和企业库存，实时共享，实现实时主动的生产计划等。
（2）电子信息化对全球化的企业内部管理的变革影响。
电子信息企业的外部环境不仅影响到全球化，其内部的管理模式也对全球化有重大影响，主要表现在组织结构、营销方式、内部协调、顾客服务等方面。
【1】组织结构的变革。
传统的管理模式中，随着企业规模的不断扩大，管理层次越来越深，组织结构越来越臃肿。
结果造成管理流程复杂，管理效率低下，并且增大了管理成本，减弱了企业的竞争优势。
信息技术在企业中的应用使得传统的等级管理向全员参与、模块组织、水平组织等新型组织模式转变，管理幅度可以冲破传统管理模式的限制，垂直的层级组织中大量的中间层已经没有必要，企业内部上下级之间的距离大为缩短，组织结构向扁平化方向发展。
【2】营销方式的扩展。
互联网已经成为现代企业重要的营销工具，网络营销是企业整体营销战略中一个有机组成部分，是以互联网为基本手段营造网上经营环境，而不仅仅不通过互联网来销售产品。
网络营销的基本功能还包括提升品牌形象、增进顾客关系、改善顾客
4有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗？
说明你的理由
我不同意这种观点。
创业精神不仅适用于小型的和新创立的企业，也适用于大中型的和已创立的企业，即创业精神对于所有的企业都是适用的。
创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。
这一定义包含了三个重要的核心观念：
追求机遇，创新，成长。
创业者们通过改变、变革、改造或引入新产品或服务来寻求成长的机遇。
所谓创业精神是指组织上下齐心协力，发挥创造力，抱着必胜的信念，甘冒风险，努力使创新设想付诸实践，最终创造价值的过程。
有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，这一观点之所以是片面的，因为：
（1）创业精神在企业创办之处固然必须具备，但即使企业发展到一定程度时，依然需要始终保持并发扬光大这种精神。
而且，创业精神也不受企业的规模和行业等的限制。
没有思考、不愿保持创业冲动的员工，不会有任何新颖的创见，必然停滞不前并趋于僵化。
而由这样的员工组成的公司，也只能躺在“功劳簿”上不断重复过去，跟不上社会不断发展的需要，结果只能淘汰。
惟有永保创业的坚韧性，企业和员工才会不断克服原有的缺陷和错误，不断适应新的形势和需要，创造出更好的产品和更多的财富，永保活力，立于不败之地。
（2）创业精神不是乏味地承认“在不断变化的世界中只有进步才是胜利的保证”，不是“先进的应该不断变化和改进”，也不是“我们应该有理想、有抱负、有追求、有目标”，而是来自内心深处的内在的不可抑制的，甚至是原始的一种动力。
（3）创业精神不只是企业管理层及业务骨干应该具备的，所有员工都保持创业精神才是最根本的。
如是，企业上下才能拧成一股绳，与时俱进，员工也才能与企业共同成长、共同进步，为自己的职业生涯写下浓墨重彩的一笔。
全员的创业精神在很大程度上依赖企业为员工创造良好的创业环境，只有这样，才能够最大限度地发挥员工的积极性、主动性、创造性，全面落实员工的主人翁地位，激发员工的创业动力。
总之，组织不论规模大小，归属哪个经济部门，创业精神始终与某些普通适用的行为特性相关联：
创造力和创新能力。
创业精神的价值还以诸多不同的方式予以体现：
促使产业和服务的创新、开发全新的经营方式以及建立更为有效的公共服务等等。
企业成功没有普通适用的解决之道，他们必须根据自身的实际情况和雄心，灵活地运用和发扬创业精神。
掌握创业精神在企业中的5大运用模式（创造力、实施的能力、必胜的信念、注重价值创造、甘冒风险）有助于企业家们更好地认识自己、明确今后的努力方向，为他们弘扬创业精神构建了初步的框架，阐明了方法。
企业应按自身特定的环境和情况予以灵活运用，而针对不同的运用方法，还要求领导者本身及时转变自身的领导角色和领导风格。
5社会趋势如何影响管理实践？
对于学习管理的人而言，这意味着什么？
社会趋势对管理实践的影响还是比较大的。
主要体现在以下几方面：
1）任人唯亲、因人设事,破坏企业管理规章制度;
2）损害现代信用机制的建立;
3）限制竞争,导致组织效率的损失;
4）滋生机会主义,导致管理监督成本上升;
5）压制民主;
6）组织成员因相互依赖而失去独立性;
7）阻塞信息渠道、滋生谣言,破坏组织凝聚力;
8）企业内部的社会资本影响企业的对外开放程度,不利于向先进企业学习与交流;
9）鼓励平庸、阻止组织变革、不利于组织创新;
10）对管理人员的晋升产生不利影响,等等.企业消除社会资本负面影响的应对措施主要有:
创建学习型组织、变革组织管理、限制专用性资产投资以及变革企业领导方式等.
对于学习管理的人而言，要洞识到趋势所带来的变化，及时作出思维上的调整，适应并制约其变化所带来的影响，这样才能保持管理的权威性与时代性。
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6哪一种组织你感到更舒服，是学习型组织还是传统的组织？
说明你的理由。
我认为在21世纪要取得成功必须能够快速学习和响应，而作为一位员工，处在何种组织环境中对于今后的职业型向的发展至关重要，我认为学习型组织与传统型组织相比，前者会令我感到更舒服。
理由是：
对于传统型组织来说，具有以下几方面的特点：
（1）领导职责。
传统的领导职责就是领导一切，实行大事小事都要管的家长制模式。
这种模式给予领导太多的负担，同时又带有过多的权威性和包揽性。
这种指挥的结果容易导致组织效率低下，不利于发展。
（2）领导方法。
传统领导方法没有注意到激励的方式的运用，无法调动下属的积极性、主动性与创造性。
领导应该充分考虑工作环境和下属的特征，适当分散领导权力。
在调动积极性的同时也能提高雇员的绩效和满意度。
把领导分散至组织的各个层次的观点已越来越成为一种趋势。
（3）沟通方式。
传统领导方法采用单向沟通方式，无法真正理解任务所处环境的变化、特征和下属的特征，因此也就无法认清实现目标过程中的障碍，并设法排除它。
显然这种方式缺乏认清实现目标的路径及可能遇到的障碍的能力，而且，缺少双方交流的沟通方式又极易引起矛盾冲突和摩擦，难以实现组织目标。
（4）决策方法。
传统的领导方法在决策时缺乏程序化，往往一个人说了算。
通常表现为“要求”或“命令”，没有强有力的外部监督，尤其缺少舆论监督。
这种决策方式的最大弊端在于容易导致上级领导的“利己行为”，另外一方面也无法保证其决策结果的实用性和广泛性。
（5）用人思想。
传统领导方法在用人方面管理过死，选拔人才渠道单一，一些真正的能人往往没有竞争机遇，长期被埋没，优胜劣汰的局面不能形成。
其结果是无法激活组织的活力，使组织丧失发展的机遇。
总之，领导模式已不再适应当今时代管理的实际需要，许多方面都需要及时改革。
对于学习型组织来说，它比传统的教育组织形式具有更高的灵活性、前瞻性和凝聚性。
彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能：
系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。
具体来说，学习型组织主要有以下优点：
（1）有利于营造“共赢”的“组织环境”。
所有成员可以最大程度地实现自我发展，全面挖掘个人潜力，实现个人和组织的目标。
从而提高了个人能力，增强积极性。
（2）有利于将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何动作的认识。
这样，组织中成员的心智模式得以充分的监测与完善，学习效率将会大大提高，交流的过程更加顺畅。
（3）有利于建立“共同愿景”。
正式组织领导和员工拥有共同的使命感，组织领导愿意同员工交流个人观点，鼓励员工对未来做出卓越贡献，从而取代员工的抱怨，以及对领导“个人意愿”的被动服从，以最大限度地促进组织的学习，增强了成员的凝聚力。
个人的学习意识和学习动力将在这种凝聚力的推动下不断提升。
（4）有利于团队学习。
学习型组织致力于发展共同目标和共同学习。
团队学习以其独特的作用，将“共同愿景”和有才能的组织成员有机地结合起来，创造出远大于个人才能总和的群体能力。
（5）有利于系统思考。
以整体的观念把具体问题放到系统中去综合考虑，做到视部分为整体，提高主观能动性，变被动适应为主动参与；
要求人们树立全局观念，形成整体动态搭配能力和思维模式；
将问题置于系统中思考，运用系统的观念看待组织的发展。
由此，可以看出学习型组织更利于个人的成长和带来高的工作绩效。
我更愿意在学习型组织中工作。
第三章
1.参见图标3-3.在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同？
高层管理者的工作呢？
在组织A中，一线管理者的任务是严密监督雇员以保证不发生偏离，并尽量实施那些不太偏离现实的构想。
高层管理者则是编制大量的规章制度以约束一线管理者以及雇员，只一味的关注结果或成果。
在组织B中，一线管理者的工作是团结雇员并起带头创新。
而高层管理者则是创造良好的组织文化，鼓励并奖励冒险与变化，重视员工的想法，鼓励员工把想法付诸实践，不过分苛求员工，信赖员工，对员工进行较松的监督。
2.描述下列环境中的有效文化：
（1）相对稳定的环境；
动态的环境。
解释你的选择。
相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，更注重结果而不是方法；
权利集中；
部门划分严格。
动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；
注重过程；
增加员工的决策权限；
加强内部部门之间的合作；
对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。
3.班级也有文化，用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师？
是怎么约束的？
我所在的班级文化为：
期望班级成员表现出精确性、分析性和关注细节的程度较高，同时鼓励创新，不满足现状，每位同学都富有进取精神并且同学之间有很强的竞争意识，但并不忽略团队合作。
尾巴花氛围轻松和谐。
这种氛围也约束着导师，导师根据我班的文化氛围的特征对同学们给与帮助，不过分苛求每一个人，不过分注重结果，而是在乎同学们做每件事的过程和在做这件事的过程中所得到的启发和收获。
鼓励大家团结协作，尝试新事物。
4．文化会妨碍组织的发展吗？
解释一下。
组织文化会影响组织成员的行为方式，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题，由此看出，文化对于组织的发展具有很大的影响，这种影响有利有弊。
就强文化来说，可以提高绩效，但是，强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是处于快速变革时期，这就会妨碍组织的发展。
5．为什么对于管理者而言，了解对他们及组织起作用的外部力量是重要的？
外部环境包括具体环境和一般环境。
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素，主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。
组织是为满足顾客需要而存在的。
供应商包括供应原材料和设备的公司，还包括财政及劳动投入的供应者；
组织需要财政的供应者来保证持续的资本供给；
劳动投入的供应者则是组织雇员的源泉，当这些源泉枯竭时，就会束缚管理者的决策和行动。
所有的组织都有一个或多个竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，将付出惨重的代价，竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争，是一种重要的环境力量，管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应。
对于压力组织试图影响组织的行为，管理者必须做出反应。
一般环境包括可能影响组织的广泛的经济、政治、社会文化、人口、技术和全球条件，管理者在计划、组织、领导和控制时，必须考虑这些因素。
这些因素会限制管理者能够做出的选择从而降低管理的自由决定权。
因此，对于管理者而言，了解外部力量是重要的。
6．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义？
这对管理者外部环境有什么启示？
“企业的基础是关系”，说明企业的发展与外部环境对企业造成影响的各种因素息息相关，这就决定了，企业的发展与企业外部关系的好坏是分不开的。
启示：
管理者应该意识到与组织外部的各种利益相关群体建立关系的重要性，这对组织的发展会有重大影响。
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