供应链重点Word文件下载.docx

供应链重点Word文件下载.docx

《供应链重点Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链重点Word文件下载.docx（13页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

高附加值产品，处于产品生命周期导入、成长期的产品类型

两种不同类型产品的比较（在需求上）

比较项目

功能型产品

革新型产品

需求特征

可预测

不可预测

产品寿命周期

>

2年

3个月～1年

边际贡献（%）

5～20

20～60

产品多样性

低（每一目录10到20个）

高（每一目录上千）

预测的平均边际错误率（%）

10

40～100

平均缺货率（%）

1～2

10～40

季末降价率（%）

几乎为0

10～25

按订单生产的提前期

6个月～1年

1天～2周

基于产品的供应链选择矩阵

效率型供应链

匹配

不匹配

响应型供应链

推式供应链：

以核心企业为主导，供应链运营建立在核心企业对市场需求预测的基础上，根据预测提前生产出产品，再逐级向市场推广销售。

矿泉水

拉式供应链：

以客户订单为主导，供应链运营建立在准确的订单信息基础上，根据客户订单要求安排产品生产，再将产品交付客户。

时装

推－拉结合的供应链：

供应链链的运营一部分是建立在对市场需求预测的基础上，一部分是建立在客户订单的基础上，由核心企业推动和市场客户需求拉动两种力量共同驱动。

涂料

第三章

如何设计供应链（结合第二章）案例分析

供应链构建的设计原则：

自顶向下的设计和自底而上相结合原则。

有全局的统筹，又有局部的灵活，避免“效益背反”

简洁性原则：

供应链的每个节点都应是精简、具有活力的能实现业务流程的快速组合

集优原则（互补性原则）：

供应链的各个节点的选择应遵循“强—强”联合的原则

协调性原则：

只有和谐而且协调的系统才能发挥出最佳的效能

第四章

供应链不协调的四个现象：

1.供应链中“需求变异放大”现象—牛鞭效应

供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，亦称“牛鞭效应”。

需求变异放大现象的原因

①需求预测修正

当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大现象

②产品定价销售策略导致订单规模变动性增强

批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加

批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价格折扣所获得的利益

③大批量订购

由于订单处理成本及运输的固定成本很高，同时供应商提供的批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品，可能导致订购量大大超出需求扩张量。

④补货供给期延长

补货企业发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，需求变动的不确定性导致订单的变动性很大

需求变异放大现象随补货周期的延长而放大

⑤配给和短缺之间的博弈

高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求。

需求一旦降温则造成需求变异放大现象

缓解“需求变异放大”效应的方法

提高供应链企业对需求信息的共享性

科学确定定价策略（犯人船的故事）

提高营运管理水平，缩短提前期

提高供应能力的透明度

订货分级管理（20/80法则）

缩短回款期

依据历史数据修正订单，分批发送

曲棍球棒现象

在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球”现象。

曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺

双重边际效益

双重边际效应（Doublemarginalization）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

物料齐套比率差的现象

制造商的上游有多家零部件供应商，只有当各零部件供应商按制造商生产要求准时提供所需部件的种类和数量时，制造商才能开展生产，只要有一家供应商延迟供货或是所提供零部件的数量、类型与制造商生产所需不匹配，都会导致制造商生产的中断。

当出现这种不匹配时就产生了物料齐套比率差问题。

基于分布式的供应商供应模式

零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式

供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系

基于分布式的供应商供应模式存在的问题

供应商投资巨大（单独就近设厂、租用仓库等巨额投资）

后期管理成本高（自行运作物流服务，成本高）

导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系

供应商各自为政而导致的严重缺料的现象

基于集配中心的运作模式

缓解物料齐套比率差的方法基于集配中心的供应链协同运作模式

集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库

集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）

集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位

第五章

供应链合作伙伴关系是一种怎样的伙伴关系，如何实现

供应链合作关系可以定义为：

供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。

供应链伙伴关系的要点

1.是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，不仅是操作层面的合作

2.彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支持和帮助

3.目的是双赢（win-win）

建立供应链合作关系的方法

1、打破利益壁垒，需要高层坚定的意志

2、共同的价值创造需要有共同的追求与融洽的氛围

3、强强联合，互补短板

4、无信任，无合作，这是合作的底线

第六章

第三方物流的发展对供应链系统有什么意义

第三方物流－－为打造有竞争力的供应链物流系统提供坚实基础

第三方物流的特性对供应链物流管理的影响：

社会性专业化定制化增值性

通过第三方物流可以使得供应链管理达到以下利益：

（意义）

降低作业成本、致力于核心业务、利用3PL的先进技术减少投资、重新整合供应链、拓展国际业务、公司虚拟化的需要

精益物流内涵及实现方法

精益物流的内涵包括

1）以客户需求为中心

2）对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

3）根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。

4）及时创造仅由顾客驱动的价值。

5）一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

实现精益物流方法：

缩短计划周期、缩短采购提前期、实施小批量、多频次的库存控制策略、供应链中物料从“预测推动式”转向基于实际用户需求的“需求拉动式”、降低制造和分销的批量、使产品开发适应于几个市场

逆向物流内涵及实现方法

逆向物流系统是建设循环经济的物流渠道保证

一些解决逆向物流的措施：

顾客无偿退货:

：

阻止性条款，强化退货规定的管理，与中间商、服务商合作管理

生产、设计瑕疵品:

免费修复、上门服务、退回厂家、改变用途、降价等

包装：

材料回收、循环使用

库存：

激励中间商、促销、调配、加强计划、退回厂家再处理

绿色物流内涵及实现方法

绿色物流的内涵

绿色物流—以降低对环境的污染、减少资源消耗为目标，利用先进物流技术规划和实施运输、仓储、装卸搬运、流通加工、配送、包装等物流活动。

强调物流活动资源低消耗、保护生态环境，实现企业、社会、环境和人的和谐统一。

绿色物流的实施方法

1.树立绿色的物流概念

2.推行绿色物流经营

3.开发绿色物流技术

4.制定绿色物流法规

5.加强对绿色物流人才的培养

第七章

VMI（风险转移）内涵以及如何实现

VMI实质是将库存决策权委托给了供应方，由供应方代理其下游的客户企业行使库存决策的权力。

VMI的实施方法

（1）建立顾客情报信息系统

（2）建立销售网络管理系统

（3）建立供应商与分销商的合作框架协议

（4）组织机构的变革

有人认为，实施VMI是将“责任倒置”，供应商需要承担更多的库存管理责任，增加了供应商的风险，是不利于供应商的。

你怎么看待这个问题。

联合库存管理内涵以及如何实现

基本思想：

相邻节点间共同参与、共同制定库存计划，确保对需求的预期保持一致,从而减少整个供应链的衔接不确定性和需求变异放大效应。

联合库存管理的实施策略

1、建立供需协调管理机制

支撑条件：

（1）建立共同合作目标

（2）建立联合库存的协调控制方法

（3）建立一种信息沟通的渠道或系统

（4）建立利益的分配、激励机制

2、发挥两种资源计划系统的作用MRPII+DRP

3、建立快速响应系统（信息快速、物流作业快速、生产快速）

4、发挥第三方物流企业的作用

第八章

准时采购内涵以及如何实现

准时采购的基本思想

准时采购也叫JIT采购，是指严格按照订单指定的时间，将产品交到顾客指定的地点，它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。

准时采购的方法

前提条件：

（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石

（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的保证

（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证

如何有效地实施准时采购法？

1、创建准时化采购班组

2、制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施

3、精选少数供应商，建立伙伴关系

4、进行试点工作

5、搞好供应商的培训，确定共同目标

6、向供应商颁发产品免检合格证书

7、实现配合准时化生产的交货方式

8、继续改进，扩大成果

第九章

传统生产和供应链环境下生产的差异（模式的理解以及如何运行）（图）

传统的生产计划（独立、封闭）包括的信息流：

（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划（宏观）

（2）投入出产计划--能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划（中观）

（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划（微观）

供应链环境下的生产计划（协同、联动）包括的信息流：

（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划

（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划

（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划

（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划

（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划

供应链管理环境下生产计划制定的新特点

1、具有纵向和横向的信息集成过程

2、丰富了能力平衡在计划中的作用

能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据

（2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；

（3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

（4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应链生产计划更具有可行性。

第十章

JIT的内涵、如何应用、实现

JIT的哲理包括了以下几方面的内容：

一、按需生产哲理

“仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”---如何才能做到呢？

二、全员参与管理---一个都不能少

三、消除浪费哲理

追求“零冗余、零停顿、零缺陷”--浪费是可耻的

四、“零库存”哲理–高库存、高风险、弱响应

五、不懈追求尽善尽美质量管理—没有质量做保障，“零库存、零冗余”将无法实施

JIT思想在SCM中的运用

1、降低物流成本

（1）库存成本的降低

（2）在途制品成本和运输成本的降低

2、生产模式变革---准时生产

3、SCM的计划与控制

JIT思想在SCM中运用的条件

第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；

第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；

第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；

第四，各个配送中心的运作规划必须在供应商与销售商之间协调一致；

第五，成立跨企业的协调工作小组。

QR的内涵、如何应用、实现

快速响应的内涵

在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，以使得整个供应链能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。

在零售、分销、生产各环节间开展快速有效的市场信息传导与共享，实现三者间的联动效应，共同围绕真实市场需求提供有价值的商品或服务。

快速响应的供应链管理

1、流通的管理－－流通时间周期的管理

2、产品的快速设计和多样化开发－－零售环节利润流失的主因是顾客买不到合适的、想要的产品

3、电子数据交换技术及实施－－信息传输渠道建设